爱华网绩效评估是对员工在一个既定时期内对贡献做出评价的过程。
一、员工绩效水平的差异
对于实施员工绩效评估体系的企业而言，理解绩效评估的必要性就成为其首要的任务。
二、员工绩效评估的目的
员工绩效评估体系的设计和实施与考核信息的是一致的。绩效评估的主要有以下三个方面：
第一，绝大多数员工不但愿意了解自己目前的工作成绩，也寄希望于自己将来的发展。
第二，绩效评估为甄别员工效率提供了标准，为企业的奖惩系统提供了依据，因此，是员工获取奖金和晋升机会的重要依据。
第三，建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助进行人事决策，包括提升优秀员工、剔除不合格员工、为工资调整提供依据、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。
三、员工绩效评估体系的标准要求
绩效评估系统的标准要求主要表现在如下五个方面：战略一致性、效度、信度、可接受性与明确性。
（一）战略一致性。是指绩效评估系统引发与企业的战略、目标和文化一致的工作绩效程度。
（二）效度。是指绩效评估系统对于与绩效有关的所有相关—仅仅是相关—方面进行评价程度。
（三）信度。是指绩效评估系统的一致性程度。信度的一种重要类型是评估者信度：即对员工的绩效进行主体的人之间的一致性程度。
（四）可接受性。是指运用绩效评估的人是否能够接受它。
（五）明确性。是指绩效主体系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司的期望是什么，以及才能达到这些期望。
表1-6被感知到的公平的类型及其对于绩效评估系统的含义
公平的类型 对于绩效评估系统的重要性 含义
程序公平 开发 ●给予管理者员工参与绩效评估系统设计过程的机会●在对不同的员工进行评估时采取一致性的标准
人际公平 使用 ●使得评估者误差和偏见减少到最低程度●及时全面地作出反馈●允许员工对绩效评估结果提出质疑●在尊重和友好的氛围中提供评估结果反馈
结果公平 结果 ●就绩效评估及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对他们的期望●就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对他们的期望
四、员工绩效评估项目失败的原因
表1-7绩效评估失败的10个主要原因
（1）经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息（2）评估员工工作的标准不明确（3）经理人员没有严肃地对待评估（4）经理人员没有对评估工作做好充分的准备（5）经理人员在评估过程中不诚实（6）经理人员缺乏评估技能（7）员工没有得到反馈（8）没足够的财力以奖励工作优秀者（9）没有对员工的发展做充分的讨论（10）经理人员在评估过程中使用不清楚/含糊的语言
■国际绩效评估体系的程序设计
一、选择评价者
在员工业绩评估过程中，对评价者的基本要求有以下几个方面：第一，评价者应该有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作情况；第二，评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且能够最小化绩效评价系统可能出现的偏差；第三，评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果。
（一）直接上司评价
通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。
（二）同事评价
一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。
（三）工作业绩评价委员会评价
许多企业都设立工作业绩评价委员会来对员工的工作业绩进行评价。这种委员会通常是由员工的直接主管人员和3-4位其他方面的主管人员共同组成的。
运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单个人所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。
（四）自我评价
有些企业在进行工作业绩评价时，还采用员工自我评价法与主管人员评价结合使用的方法。
（五）下属评价
目前越来越多的企业让下属人员以不署名的方式参与到企业对他们的主管人员所进行的工作业绩评价过程之中，这种过程通常被称为自下而上的反馈。
（六）客户评价
在某些情况下，客户可以为个人和企业提供重要的工作情况反馈信息。
二、选择评价信息来源
员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展业绩考核的目的。对评价信息的选择与评价目的之间的配合关系可以从两个方面来认识：一方面，不同评价者提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义；另一方面，根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义。
三、评价者的准备
好的评价者也应该同时起到教练的作用，能够激励员工。在花花公子业绩评价过程中，评价者容易出现的错误有：员工过分宽容或者过分严厉、评价结果居中、出现光环效应和产生对比误差等。
培训业绩考核者的一个具体程序：
（1）受训者首先看一部一位员工工作情景录像带。
（2）受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价，并把评语写在卡片上。
（3）教员引导受训者对不同的评价及其原因进行评价。
（4）受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致。
（5）重新播放录像带。
（6）受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重新对该员工进行评价。
（7）根据上一批受训最终达成的共同的评价结果，对这一批受训者的评价进行衡量。
（8）给每位受训者以具体反馈。
通过对负责员工业绩评估的管理人员进行培训，使他们在整个业绩考核流程中做到以下三点：第一，在业绩评价前就经常与员工交换工作意见，参加企业组织的关于员工业绩评价的面谈技巧的培训，学会与员工的面谈时提问的技巧，而不单纯是我说你听，同进还应该鼓励员工积极参加评价和鉴定面谈做好准备；第二，在业绩评价中，主管人员要鼓励员工积极参与评价员工工作的过程，不评论员工个人的性格与习惯，注意倾听员工的意见，最后要能够使双方在今后的工作目标改进达成一致的意见；第三，在业绩评价后，主管人员要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励。
四、业绩评价标准的确立
在选择和确定员工工作业绩标准过程中，需要注意以下几个方面：
首先，业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关的，而且是员工能够影响和控制的。
其次，不能单纯根据某一单一的标准来对员工进行评价。
再次，一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要找能够精确地衡量这些标准的方法。
客观和能被观察是员工业绩考核标准的两个基本要求。
■国际绩效评估体系的应用方法
一、比较法
绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。
（一）排序法
1、简单排序法。在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。
2、交错排序法。是简单排序法的一个变形。人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工，然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名；依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。
（二）强制分布法
强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。
（三）成对比较法
面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。
（四）对比较法的评价
当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候，那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。
二、特性法
绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。
（一）图评价尺度法
在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。
表1-8 图尺度评价法
下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。
评价尺度
绩效维度 优异 优秀 值得赞扬 合理 较差
知识 5 4 3 2 1
沟通能力 5 4 3 2 1
判断力 5 4 3 2 1
管理技能 5 4 3 2 1
质量绩效 5 4 3 2 1
团队合作 5 4 3 2 1
人际关系能力 5 4 3 2 1
主动性 5 4 3 2 1
创造性 5 4 3 2 1
解决问题能力 5 4 3 2 1
（二）混合标准尺度法
混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。为了创建一种混合标准尺度，我们首先必须对相关绩效维度进行严格界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；再实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。
表1-9 混合标准尺度表
被评价的三个特征主动性智力与他人的关系 绩效等级说明：
说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”）、低于陈述水平的（填“－”）
主动性 高 1、该员工确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级督促。 +
智力 中 2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人都更聪明。 0
与他人的关系 低 3、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向 0
主动性 中 4、虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有时候也需要上级来督促其完成工作 +
智力 低 5、尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人要慢一点，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一般的智力水平 +
与他人的关系 高 6、这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人的意见相左的时候，他也能够与其他人友好的相处 －
主动性 低 7、这位员工有点儿坐等指挥的倾向 +
智力 高 8、这位员工非常聪明，他学东西的速度非常快 －
与他人的关系 中 9、这位员工与大多数人比较好，只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突 通常都是很小 －
评分标准：
陈述 得分
高 中 低
+ + + 7
0 + + 6
－ + + 5
－ 0 + 4
－ － + 3
－ － 0 2
－ － － 1
根据上述评价等级确定分数的过程举例：
陈述 得分
高 中 低
主动性 + + + 7
智力 0 + + 6
与他人的关系 － － 0 2
（三）强迫性选择法
强迫性选择法要求评估者从每一组陈述中作出选择。每一组陈述都分别表述工作的成功与不成功。
（四）对特性法的评价
管理者应当知道，以特性为基础的绩效评价方法是企业运用得最为普遍的方法之一。
三、行为法
绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须表现出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这引起行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。
（一）关键事件法
关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效意见。
（二）行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。
（三）关键业绩指标法
关键业绩指标法是指运用关键业绩指标进行绩效考评，这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是建立合理的关键业绩指标。
关键业绩指标法之所以可行，是因为它符合一个重要的管理原理，即“二八理论”。建立关键业绩指标体系时，应当遵循以下几项原则：
（1）目标导向原则。关键业绩指标必须依据工作 目标确定，包括企业目标、部门目标、职务目标。把个人和部门的目标同公司的整个战略联系起来，以全局的观点思考问题。
（2）注重工作质量原则。工作质量是企业竞争力的核心要素，而往往又难以衡量，因此，对工作质量设立指标进行控制特别重要。
（3）可操作性原则。关键指标再好，如果难以操作，也没有实际价值。必须从技术上保证指标的可操作性，对每一个指标都给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
（4）强调输入和输出过程的控制。在设立关键业绩指标时，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
（5）指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本不变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
（6）关键应当简单明了，容易被执行者理解和接受。
运用关键业绩指标法进行绩效管理，大致包含如下程序：
（1）由绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的目标传达给相关员工。
（2）各部门将自己的工作目标分解为更详细的子项目。
（3）对关键业绩指标进行规范定义。
（4）根据企业绩效考评制度及有关规定，由各相应权限部门进行考评操作，得出考评结果。
（5）将考评结果所得的数据应用于管理工作的有关方面 ，改进组织效率。
（四）行为观察评价法
行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种变异形式。与行为锚定等级评价法一样，行为观察评价法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法。
行为观察评价法与行为锚定等级评价法在两个基本方面有所不同。首先，行为观察评价法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为。第二，行为观察评价法并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现也来的每一种行为的频率进行评价。
表1-10 行为观察评价法
克服变革的阻力（1）向下属描述变革的细节。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此（2）解释为什么必须进行变革。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此（3）与员工讨论变革会给员工带来何种影响。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此（4）倾听员工的心声。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此（5）在使变革成功的过程中请求员工的帮助。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此（6）如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的进行变革之后的跟踪会谈。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此总分数=很差 尚可 良好 优秀的 出色的6~10 11~15 16~20 21~25 26~30
（五）对行为法的评价
行为法可以是一种非常有效的绩效评价方法。第一，它可以将公司的战略与执行这种战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起。第二，它能够向员工提供关于公司对于他们的绩效期望的特定指导以及信息反馈。第三，大多数行为法的技术都依赖深度的工作分析，因此被界定出来以及被衡量的行为都是很有效的。第四，由于使用这一系统的人也参与该系统的开发和设计，因此其可接受性通常也很高。最后，由于要对评价者进行大量的培训投资，因此这些技术也是相当可靠的。
四、结果法
（一）目标管理法目标管理法是员工与上司协商制定个人目标（比如，生产成本、销售收 、质量标准、利润等），然后以这些目标作为对员工评估的基础。
为使目标管理法取得成功，企业应该将目标管理计划看成是理体系的一个组成部分，而不单单是经理人员工作的附加部分。经理人员必须将制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由。以下几点提示可能会有所帮助：
1、经理人员和员工必须愿意一起制定目标。
2、目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。
3、预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。
4、目标必须在每一个层次（高级管理人员、经理人员和员工）上保持一致。
5、经理人员和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
（二）生产率衡量与评价系统法
生产率衡量与评价系统法的主要目标是激励员工向着更高的生产率水平前进。它是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的手段。
生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤：第一，企业中的人共同确定企业希望达到什么样的产出以及执行或达成何种系列活动或目标。第二，大家一起来界定代表产出的指标有哪些。第三，大家共同来确定所有绩效指标的总量联系的各种总体绩效水平。第四，建立一套反馈系统，来向员工和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。最后，总体 的生产率分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获得。
（三）对结果法的评价
结果法的优点之一是由于它所依赖的是客观的、可以量化的绩效指标，因而能够将主观性减少到最低限度。这样，它对于管理者和员工双方来说都是极容易被接受的。结果法的另一个优点是，它将一位员工的绩效结果与企业的战略和目标联系在一起。
结果法的一大缺点是，即使是客观绩效衡量有时也会受到污染或存在缺失。
■国际绩效评估面谈方法
评估面谈一般被认为是整个绩效评估过程中最重要的一部分。评估面谈给经理一个与下属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也能使经理更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。
一、评估面谈的形式
评估面谈的形式很大程度上取决于面谈目的、评估所选用的方法和面谈的组织形式。
1、谈与劝面谈
使用谈与劝这种形式的评估面谈要求上司具备劝服员工改变某一工作方式的能力。
2、谈与听面谈
在面谈第一部分，使用谈与听的面谈形式要求上司具备 与员工沟通其工作优缺点的能力；而在进入到面谈第二部分时，员工对评估结果的感受会彻底表达。尽管这时上司的角色仍然是一个评估者，但谈与听面谈方法要求上司能够听取员工的不同意见并缓解员工的抵触情绪，而不去反驳员工的陈述。谈与听面谈方法假设让员工在受到挫折时有机会发泄，可以减少或消除不良情绪。
3、问题解决面谈
在使用问题解决面谈方式时，上司应该具备的能力与使用不直接提问方式进行的谈与听面谈相似，即倾听、接受和回应员工的感受。
二、评估面谈的原则
尽管并没有一个既快又 好的执行评估面谈的法则，但应该有一些执行原则会使员工更容易接受反馈信息、对面谈感到满意并愿意在未来有所提高。下面是一些在执行评估面谈时还需考虑的原则：
1、要求自我评估
在评估面谈前先让员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。同进，自我评估也促使员工了解评估的标准，从而消除潜在的疑惑。最近的研究证实，当员工可以参与其中时，他们会更为满意，并认为评估体系能够提供程序化的公正。在员工进行自我评估后，评估面谈就可以集中力量评论经理和员工的意见不一致的地方，并努力寻求解决问题的方法，而不必面面俱到。
2、要求参与
绩效评估面谈的主要目的是创造一个对话机会以帮助员工提高其工作水平。从员工积极参与一次谈话程度来看，工作的阻碍和根本原因被分析得越透彻，员工越是有可能提出提高工作水平的建设性意见。
3、表示欣赏
表扬是一种很好的催化剂，在评估面谈中特别如此，因为员工总是期望得到积极的回应。在评估面谈开始时就对员工工作中的优点进行表扬，对于面谈的顺利进行非常有益，因为这样会使员工减少抵触情绪并更加愿意谈论其工作中的不足之处。
4、最少的批评
那些与经理人员有较好关系的员工与那些与经理关系一般或较差的员工相比，可能会将经理人员的批评处理得更好。
5、改变行为方式而不是改变人
经理常常试图去扮演心理学家的角色，来解释员工为什么会有某种行为。所以，特别是在解决员工问题时，一定要记住错误的是员工的行为方式 ，而不是他的人。
6、注重解决问题
在谈到工作话题时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关事情发生原因的争论。
7、表示支持
经理询问员工“我能帮你什么吗？”，这是帮助员工解决问题 的一个好方法。
8、建立目标
由于评估面谈的一个主要目的是为发展制定计划，因此，经理 应使员工将注意力放在将来而不是过去。在与员工一起制定目标时，经理应注意以下几点：
（1）应强调员工能够发展的强项而不是强调他应该克服的缺点。
（2）注重存在于员工现时职位中的发展机会。
（3）将发展计划限定为能在合理时间段内完成的最重要的向个项目。
（4）为特定项目制定计划以详细描述达到每个目标的过程。
9、建立有效的绩效反馈
工作反馈成为经理每日工作的一部分，这是一种比较理想化的情况。当反馈直接针对某一特定情况时，这种反馈最有效。然而不幸的是，经理和员工都乐意尽快结束面谈，然后将评估结果存档了事。一个比较好的方法是，定期进行非正式的谈话以了解评估面谈中所讨论问题的进展情况。
三、评估面谈的作用
在很多情况下，评估面谈都作为发现员工工作错误和制定发展计划的基础。
四、评估解决方法
（一）有效的绩效反馈
如果不让员工们认识到他们的工作绩效并没有达到预期的要求，那么几乎可以肯定的是他们的绩效是不会有所改善的。下面的这些反馈原则将会有利于增强绩效的反馈过程的潜在作用：
（1）反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。其原因有两点：首先，管理者一旦意识到在员工的绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。其次，绩效反馈过程的有效性一个重要决定因素是下属员工对于评价结果感到奇怪的程度。
（2）为绩效讨论提供一种好的环境。管理者应当选择一个中立的地点来与员工进行绩效讨论。
（3）鼓励员工积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈的过程中，管理者可以采取以下三种方法之一：第一种方法是“讲述—推销法”，即管理者告诉员工自己对他们作出了怎样的评价，然后再让他们接受自己对他们作出这种评价的理由。第二种方法是“讲述—倾听法”，即管理者告诉员工自己 对他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的这种评价持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即管理者和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效评价中所存在的问题。
（4）把重点放在解决问题上。管理人员在绩效反馈方面通常会犯的一个错误是，他们往往得把绩效反馈方面是一个对绩效水平良员工进行惩罚的一个机会，因而总是告诉这些员工他们的绩效是如何如何的糟糕。
（5）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
（二）边际员工的绩效管理
所谓边际员工，是指那些由于缺乏能力以及（或者）缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处在最低水平上的员工。
下面列举管理者针对四种不同类型的员工所应当采取的不同行动。
表1-11 管理员工绩效的方法
能 力
强 弱
动机强 骨干绩效完成者●对优良绩效提供报酬●找到进一步发展的机会●提供诚实、直接的反馈 ●在职辅导●频繁的绩效反馈●制定目标●以开发技能 为目的进行培训或做出临时性的工作安排●重新进行工作安排
弱 利用者不足●提供诚实的、直接的反馈●提供咨询●采取团队建设与解决冲突的方法●将奖励与员工的绩效结果挂钩●就所需要的知识和技能提供培训●强化管理 ●冻结加薪●降级●另行安排工作●解雇●就绩效问题提供具体而直接的反馈
