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挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样丧失了鲜味。只到几年后，他们才解决了这个难题，办法其实很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被“搞活”了。企业在用人方面也是一样，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于要拼搏进取。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才更进一步的激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。说到底，在提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在企业内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。
由于过份强调人才开发的“鲶鱼效应”，不少企业认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益，殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼副效应”。
评估失误：“鲶鱼”与“鲶鱼”窝里斗
美国的柯维博士指出以往的一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步。”“沙丁鱼”们犯的或许正是这个错误，以为只要“做一天和尚撞一天钟”便可以享受“安定”，以至于不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。当企业管理者真正意识到人才激活的重要性时，并身体力行于企业用人的“鲶鱼效应”，那么这时候每位员工才会在各自的岗位上将才能发挥到底。
这里不难看出，发挥“鲶鱼效应”的关健是，你是否准确地判断你的员工安分守已，不思进取，如果恰恰相反，你所在的部门内的员工中有一个或几个生龙活虎，锐意进取，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。能人扎堆儿对企业发展不利。请看这样一个例子：三个能力高强的企业家合资创办了一家高新技术企业，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理的职位。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，这家企业非但没有赢利，反而是连年亏损，原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，最后啥事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。这家公司隶属于某企业集团，总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时也取消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造出相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。这的确是一个值得研究的例子，三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功，关键在人事协调上。习惯上，我们承认多数人的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法，认为采用一个人的智慧，不如综合多数人的意见。然而，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
怎样使人员配置更加合理呢？一般地说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。所以，经营者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。
盲目引进：“鲶鱼”未到，“沙丁鱼”开溜 企业在运用“鲶鱼效应”，决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看有没有实际需要，是否可以将本企业内的一些有作为的“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”。如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。
有些单位一方面大量引进人才，一方面却是人才大量流失。一项统计数字表明，企事业单位中等以上人才流失率高于20％。某国有企业两年前招用的10名中级人才到目前已经走了5位，原因是他们认为企业没有给自己合适的岗位。而企业方面却坚持说走的人不愿在企业工作。
问题出在哪里？有关人士指出，人才引进的盲目性是首要原因。有些地方政府把引进多少人才作为评价工作成绩的标准，迫使人才引进“升温”。有的单位拿引进的人才装饰门面，以此来提高自身的含金量或作为申请资金和项目的砝码。专家认为，人力资源的结构总是呈动态的金字塔状，但有些地方往往只感到缺少顶尖人才，出台引进院士、博士的优厚政策，结果却是院士、博士没引来，却走掉了处于金字塔上层的骨干人才和处于中下层很具发展潜力的优秀青年人才。
仅仅将人才引进还是不够的。用人单位需要确立正确的人才观念，不要一定要引进硕士、博士等高学历人才，那样会造成人才的浪费，而应该按需而取，寻找对自己最适用的人才。人才在引进中的浪费同样引起了社会学家的重视。山东大学人力资源研究专家盖勇教授认为，人才引进之后又流失是市场不健全的表现之一。正常的人才流动是建立在合理的人才供求关系之上的，如果引进人才的水平高于所需或者是有需求而不引进人才，都会破坏人才的正常流动，造成无序的人才竞争和人才的供需不平衡，最终影响人才作用的发挥和整个社会人力资源的优化配置。
企业该如何有效地防止“沙丁鱼”开溜，充分地挖掘优秀员工的潜力呢？你可以尝试以下一些操作方式：一、认可员工的业务佳绩，并给予相应的奖赏。受到重视、得到赏识往往会比加薪更具有激励作用，这也是员工激励方式之一；二、针对员工个性的成熟度和他的事业发展计划，给个人提供发展和晋升的机会。管理者在工作中要充分考虑到员工的成长和价值，使员工感到企业不仅仅是个挣钱的地方，更是实现自我价值、取得个人长远发展的好去处；三、将企业规划与个人事业发展计划结合起来，使组织和个人的目标及利益相匹配。比如可以通过再教育和一些特殊项目来提高员工的个人能力，将员工的绩效与组织的绩效挂钩，增强员工的归属感和自豪感。这样便将企业与个人的命运紧紧相连，员工的责任感增强，积极性提高，人力资源也从真正意义上达到了优化配置。
量才有失：彼“鲶鱼”挤走了此“鲶鱼”
“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失，如果此“鲶鱼”流失到对手企业，由于深知本企业的“根底”，就会“知已知彼，百战不殆”地给企业引进的“鲶鱼”以极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。
李先生原是一外企A公司的宣传策划助理。三年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生是毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。两个月后，李先生辞退了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售总监。再后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。
目前许多公司在内部出现职位空缺时，往往第一时间会想到找猎头公司，认为“外来的和尚好念经”，虽然事实不尽如此（一般外来人才对公司企业文化还有一个磨合、适应期）；另一方面他们却忽视了公司原有的人才，不予挖掘、起用。结果造成了类似以上案例中企业精英的流失，浪费了人力资本。显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出自己确有过人的才华和实力。
德勤集团公司国内人力资源常务合伙人Jim Wall曾深有体会地说过：“要想留住企业中最出色的人才，就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化。”由此看来，能否为优秀人才提供发展机会以及合理的激励制度，关系到能否充分挖掘员工的潜力，提高企业的竞争力。上述案例中，李先生并非无才，而A公司人才外引似乎也没错，公司未用李先生不是不重视人才，只因量才有失。据一外企白领黄小姐介绍，她所在的公司也时常出现这样的情况，原因是公司高层与普通员工之间缺乏沟通，由此导致了内部人才信息交流的不畅通。当一个管理者高居上层，而不愿与下级员工进行有效的信息沟通时，他就不能充分地把握员工个人的能力水平和事业规划。长此以往，管理者的认识性和员工个人的目标性就拉开了距离，不可避免地出现了矛盾；而员工的工作积极性也就会迅速下降，甚至迫不及待地跳槽。
当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，公司应为每个员工建立一个发展计划，在适当的时机给优秀员工提供发展空间和机会；同时还可树立榜样作用，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
