爱华网前 言研究的背景近年来，由于信息产业的迅速发展，市场需求量逐年递增，从而导致ＩＴ行业人才紧缺。在知识经济时代，信息产业不仅是一个国家整体经济的构成部分，还是一国经济得以快速发展的先导和支柱产业。这就必然导致市场竞争模式较之以往有了重大变化，即由产品的竞争演化为技术的竞争，谁更多地掌握了先进技术、核心技术，谁就会掌握市场竞争中的主动权。技术的竞争归根结底体现为人才的竞争，因此，人才争夺的白热化是未来企业之间竞争的主要特点。代表现代高新技术发展的信息产业是典型的技术密集型产业，在这一行业的人才竞争是人才竞争的主战场，ＩＴ人才的紧缺将是各国共同面临的课题。入世后，我国各行业有了更多的商业机遇，但同时又面临着来自国外企业的巨大竞争压力和冲击，从短期来看，资本流动带来的冲击会很大，但是从长远来看，人才流动将会是某一行业爆发危机的根源。一个公认的判断和事实是，随着企业间竞争激烈的程度加剧，人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。我们知道，机器和资本都不会有新主意，不会解决新问题，也不会抓住机会。有竞争入场券的同类企业在技术、设备或营销工具等方面基本上大同小异，所不同的是投入其中并不断思考的人。如何吸引、招募、使用、配置和开发人，在不同的企业是大不相同的，可以说，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中唯一重要的变数，这个变数决定了企业员工的质量、效率和热情，同时也决定了企业的竞争优势，而人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，其中包括招聘系统，考评系统、报酬系统、发展系统、协调系统、控制系统、管理运行系统等。人的因素是一个太过复杂的变数，加之经营环境的快速变化，几乎没有任何工具和手段可以完全消除其不确定性。但是，经过人类长期不断地探索与实践，人力资源管理发展到今天，为我们解决人的因素提供了一整套相对完善和有价值的实践指导，使我们对“人力黑箱”的内部结构能有较大程度地掌控和开发利用，从而最大限度地把握好企业中人的因素。绩效考评就是人力资源管理实践中最具实际意义的工具技术之一，对于迅速发展的中国IT企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。人力资源管理系统的基础是绩效考评系统，而作为企业大多数的员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分。人员招聘必须对人员的素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必须对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必须对其适应性、发展方向、潜能、兴趣、特长等进行考评；确定人员报酬必须对其业绩、贡献、能力进行考评。总之，人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考评作基础。所以，人力资源考评系统是一个人力资源管理系统中的一个重要的子系统，对于企业来讲，建立一套完整的员工绩效考评体系是至关重要的。考评结果与员工个人利益密切相关，而员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考评，才能得以真实反映。所以，涉及员工利益的具体表现如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考评结果；同时，还必须从员工职业生涯发展的高度来进行公司的绩效管理。只有如此，企业才能在日益激烈的人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。
研究的目的和意义
本文研究的目的和意义如下所述：通过系统阐述绩效考评的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为FF公司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断和重新设计提供理论依据。在对FF公司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断的基础上，运用绩效考评系统的相关理论，构建适合FF公司发展战略的员工绩效考评系统。通过FF公司员工绩效考评系统的设计，在不断实施和完善的基础上，对发展中的高科技企业在人力资源管理中的员工绩效考评工作提供一定的指导意义和可供借鉴的实践经验。研究的范围
本文试图通过对现代企业制度下企业绩效考评系统的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的研究，以FF公司为研究对象，在对公司员工绩效考评系统进行诊断的基础上，对FF公司员工绩效考评的目的、考评的标准、考评的方法、考评的原则、考评的一般程序等方面进行设计为例，寻求和建立一套对中国企业特别是在新经济条件下不断发展壮大的高科技企业具有借鉴意义的员工绩效考评体系。研究的主要内容及结构安排
本文共分四个部分，依序为：第一部分绩效考评概述；第二部分FF公司员工绩效考评系统的诊断；第三部分FF公司员工绩效考评系统的设计；第四部分FF公司员工绩效考评系统的评价与总结。第一部分 绩效考评概述
绩效考评是一项系统性的评价工作，这种评价的过程和结果将对人力资源其他方面的工作产生重要影响。因此，在进行绩效考评系统的设计和实施工作之前，必须了解和掌握绩效考评的概念、意义、作用、原则、内容、方法、程序等方面的内容。1．1 绩效考评的概念
1．1．1 什么是绩效考评对绩效考评，管理学界没有一个统一的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。A.Longsner 认为，绩效考评就是“为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。E.B.Flippo认为，绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判”。 松田宪二认为，人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者(上司)对被考评者(部下)的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。R．W.Mondy等人认为，绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度。” 由于绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义： 1．是对人及其工作状况进行评价。2．是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，有三层含义： 1．是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价的人事管理有助于企业经营目标的实现。2．是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的一贯制的规范、程序和方法进行评价。3．是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。要想给绩效考评下一个准确而完整的定义，并非一件容易的事，因为绩效考评本身也许就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一，它的设计和实施必须是全面的，连续的和系统的，任何一种要求都将是一个艰难的过程。但绩效考评却是一个组织和员工真正需要的管理手段，所以对概念的理解将十分重要。本文认为，所谓绩效考评，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务工作要求，考评该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊牲，并在对人进行评价的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。1．1．2 员工绩效考评
所谓员工绩效考评，主要是指企业大多数员工而非管理人员和企业各级组织整体的绩效考评。员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据的重要职能，它的合理与否，将深刻影响企业的经营管理与发展。员工绩效考评作为企业绩效考评系统的一个重要组成部分，员工绩效考评系统的目的、遵循的原则、理论、方法和程序与企业整个绩效考评系统基本一致，本文主要出于研究的考虑，重点对员工绩效考评系统进行细致的探讨和分析。1.2 绩效考评的意义和作用
1.2.1 绩效考评的意义绩效考评，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是，必须充分了解到，绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，绩效考评是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义。1. 绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会对职工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业当局的承认和肯定，通过工作业绩的考评则可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息便是好消息”，不明自身的实际情况，在决定报酬和其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业没有采取客观的业绩考评制度的话，对先进和落后的人员都是不利的：先进没有给予肯定，将打击其工作热情；而落后没有帮助其了解实际状况，业绩无法提高。而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产生劳动纠纷。2. 员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。
对管理者而言，经过对下属的工作业绩考评，正确了解本部门的人力资源状况，作到心中有数，有利于提高管理工作的效率。比如，人员安置、工作指派可以安排得更恰当，培训计划制定更有依据等。3. 绩效考评有利于多种人群之间的沟通
在员工绩效考评过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。所以，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关系。4. 员工绩效考评有利于推进企业目标5. 的实现
对组织而言，通过对个人或部门业绩的考评，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。1．2．2 绩效考评的作用
绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考评，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考评积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。其具体作用为：1. 绩效考评是员工任用的依据。人员任用的标准应该是德才兼备，绩效考评获得的信息为准确判断员工是否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据。2. 人员调配和职务升降的依据。企业内部员工职位的变动必须由科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考评就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应公司的发展要求，从而及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。3. 人员培训的依据。员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且根据当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心所在。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考评来获得。同时，培训的效果如何也需要通过绩效考评来判定。4. 员工报酬的依据。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但要运用合理，作到令员工心服是必须以绩效考评的结果为依据。5. 激励的手段。在绩效考评的过程中，员工可以看到成绩，坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以做得更好。1.3 绩效考评的主体
由谁来考评，是绩效考评一个很重要的问题。它关系到考评的信度和效度，同时也是维持绩效考评公正权威的一个重要因素。绩效考评是一个复杂的系统。考评主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行考评。这对整个绩效考评系统的稳定是很有帮助的。1.3.1 绩效考评主体的界定
在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效考评方案的责任。但值得注意的是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人对考评方案负有实际实施的职责，并且，如果评价方案想取得成功，没有他们的参与简直是不可想像的。这个问题直接涉及到考评的结果和质量，因此，在实际工作中必须根据实际情况进行慎重地选择。 1．由直接的主管进行考评由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选用这一评价方式有几个容易理解的原因：（1）主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。（2）主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。(3)下层的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相考评的一些弊端，具有一定的公平性。 从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。此外，主管操纵评价，从而为对员工 做出的加薪和提升决策提供根据，这是众所周知的。在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。2. 由同事进行考评
这种考评办法可以有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。这种方法潜在的问题是互相吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相考评，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。长期以来，同事评价的拥护者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用该工作小组，包括那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同事的评价可能会越来越流行。小组成员实施考评有如下优点： (1)小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，所以做出的评价更为准确；(2)同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素；(3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率；(4)同事的评价中包括众多的观点且不单独针对某一个人。同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难。而且，有些小组成员在评价他们的同事时可能有些不适应。因此，应该对参与绩效考评的小组成员进行必要的培训。3. 由考评委员会进行考评
许多组织都采用由考评委员会对雇员的工作进行考评的方法对员工进行考评。考评委员会成员通常由员工的直接主管及3—4名其他主管组成。这种考评形式有很多优点，它可以从3～4名不同角度来评定一个人的工作行为。因有3—4名主管是非直接主管，所以他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实、公平、有效。4. 自我评估员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相连接的。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。还有，由于员工发展是自我的发展，所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出得绩效。因此，这种方法须慎重使用。5. 由下属对主管的行为进行考评
现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行评估，这一过程又称为“向上的反馈”。在整个组织中实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。有些管理者断言，由下属来考评管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的拥护者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而反对者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对考评者的姓名讲行保密。6. 小组考评
小组考评是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也有困难。7．360度考评
许多公司把“向上的反馈”扩展为他们称之为“360度的考评”形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括他(她)的上级、下属和同事及外部顾客，这种考评通常被用于培训和发展，有时也可用于对工资的晋级。大多数360度考评系统都是由几个通常的栏目组成的。适当的当事人如同事、上级、下属及顾客等填写考评某人的调查问卷表。调查问卷形式有多种，但通常包括“及时回电话”、“是个很好的听众”、“与员工有及时良好的沟通”等管理技巧，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。考评结果可根据考评的目的而决定由谁拥有。如果是为了促进个人发展，则只有被考评者才可拥有这一报告，另外人就没有必要知晓。然后在他们认为合适的时候，他们会与他们自己的主管或下级一起，来分享那些他们认为对制定他们自身发展计划有用的信息。一个包含各种身份评价者的考评系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在考评系统中，关键在于参与者之间高度的信任和对他们进行必要的培训。1．3．2 对绩效考评主体的要求
绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。所以，为了使绩效考评更加真实、精确，有必要对绩效考评的主体进行规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。1. 要求绩效考评主体公正地对待被考评者。绩效考评主体，2. 更应该是—位公的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。否则，即使有科学的考评手段、方法，也无济于事。2. 要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的了解。通过精确的了解，可以正确，直观地评估被考评者所取得的成绩和其努力程度。同时，对不同业务的被考评者应作出相应的判断，体现差异性原则。3. 要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关实务，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。4. 要求绩效考评者主体能与被考评者进行有效的沟通和交流。这是非常重要的。由于绩效考评主体与被考评者的关系不同，其沟通和交流的方式也有所差异，如与上级进行沟通，就具有一定的难度，这就需要绩效考评主体各显神通了。 6. 要求绩效考评主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应，7. 从众心理等等，8. 至少要求他们具有心理学方面的知识。1．3．3 绩效考评主体的培训
培训的目的主要是使绩效考评主体在开展工作时显得更加专业，更加规范，从而提高绩效考评的效度。1. 考评者培训的内容对考评者的培训，一般由人力资源管理部门负责实施，主要包括以下内容：（1）企业人事制度的讲解主要是由人力资源部门对企业整个人事制度的结构和内容作出整体的介绍；同时，还要站在企业目标和企业整体战略的角度，对人事制度的运行情况以及未来的发展方向和模式作出阐述。通过讲解，不但可以使考评者充分认识到人事制度系统是企业经营战略的一个重要组成部分，而且，还能使他们了解到考评制度是整个人事制度的基石，从而增强他们对员工考评工作的重视程度和对考评工作的责任感。（2）考评基本知识的介绍明白了考评工作的意义和地位之后，就要具体来讲解有关考评的—些基本知识和技巧，从而保证考评者能够正确地进行考评工作。这些基本知识包括：如何确定考评的项目，怎样设计考评用表，如何制定考评的标准，考评的方法有哪些以及考评实施过程中应注意的问题等等。同时还应注重对考评者的实际操作训练，使他们对整个考评的流程有一个总体的把握，并能熟悉考评的各个环节。（3） 说明考评中的种种误区在考评工作中，经常会出现一些错误，例如光环效应、首因错误，相似性假设、从众心理……。这些错误，往往影响到考评者做出正确的考核评价结果。因此，需要在培训的过程中进行说明，使他们可以尽量避免这些错误，从而做出正确的评价。1.4 绩效考评的原则
在建立评估考核制度及实施评估考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则，在具体操作上，必须遵循实务原则，这些原则既是评估考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。1．4．1 基本原则
1. 公开与公平即建立公开性要求下的开放式评估考核制度。开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几方面：第一要通过工作分析(或职务分析)确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的评估考核标准，通过制订职能标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，评估考核具有总体性、全局性的特点，进而成为人力资源管理的组成部分；第二将评估考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代评估考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入评估考核体系之中； 第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价作出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足。第四是根据企业不同，分阶段引入评估考核评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。公开的同时，要注重公平。员工考评应依照明确的考评细则，对事不对人，尽量避免掺入主观因素和感情色彩。2. 反馈与修改
即把考评后的结果，及时反馈。好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以修改和弥补。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。3. 定期化与制度化
评估考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。评估考核既是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。4. 可靠性与正确性
可靠性又称信度，是指某项测量—致性和稳定性。评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。 正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。评估考核的效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容(行为、结果和责任)的程度。可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。5. 可行性与实用性
所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定考评方案时，应根据考评目标，合理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素：（l） 限制性因素分析。任何一项考评活动都是在一定条件下进行的，必须研究考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考评方案适用对象如何，适用范围如何。（2） 目标、效益分析。全面分析和确定考评所要实现的目标，全面评价考评方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，也包括经济效益和社会效益。（3）潜在问题分析。预测每一考评方案可能发生的问题、 困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考评活动前，对各种考评工具进行预试，通过预试发现问题，减少考评误差。 所谓实用性，包括两个方面的含义： （1）指考评工具和方法应适合不同考评目的的要求，要根据考评目的来设计测评工具。（2）指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。1．4．2 实务原则
为了要确切而有效地进行评估考核，各级主管都应该遵循的一些原则，以下我们提到的是堪称为重要支柱的五大实务性原则。1. 考核基准的明确化 评估考核到底要用什么标准来进行。比如说其目的、考评方式、考评类别、考评项目、比重、考评等级的尺度等内容都应该要很明确，此为第一原则。若员工不知道上司用什么标准来衡量自己，又不了解考核尺度在那里，就很容易引起对考核的不安；进而演化成不信任。若要摒除这种反面效果，就应该对考核对象公开考评的尺度与内容，使其彻底地明确化，这是非常重要的大前提。至于评定基准明确化的方式，若能由上司向员工作直接的说明，是最为理想的办法。2. 评定期间的限定
评估考核人员最容易犯的毛病之一，就是只参考上次或前任主管的考核结果，而径自作出考评。较极端的情形，就是作出和上次一模一样的考核结果，这种做法虽然很容易，但事实上却是非常危险的。另一方面，如果过去的优良业绩继续穿插在下一期的考评之中，则会使员工以为稍稍松懈一下也不要紧，而沉浸在安逸的现状满足感之中，从而产生缅怀过去业绩的“怀旧病”型员工。特别是在以工作业绩、勤务态度为重点的考核里，更应该以现在的状态为基准，因此，考评期间的界定一定要严格遵守。3. 考核人员的多数化
评估考核是一种“以人考核人”的制度，只要是人创造出来的制度，不管考评方法、考评基准、尺度等设计如何客观公正，其评定结果还是不可避免地陷入考评者主观的倾向之中。因此，对于同一受考人的考评不以一个人为限，必须两个以上的人进行考评，防止因主观意识或个人情感而造成误差，从而将弊端减少到最低限度。此时，受考人的直属主管为第一考评者；而往上面的主管为第二次考评者（一级主管）。以此往上推为原则，而在各考核者之间也需要针对考核结果作互相的调整和考评的内容统一，即进行总的调整。4. 第一次考核的尊重
第一次考评者和受考人有日常接触，所以最了解其实态，他对部属负有指导的责任，因此有必要知道其工作实况。因此，在评估考评中所做的内容，首先应受尊重的就是第一次考评者的考评了，因此，若能对其进行适当的考评训练，则无疑成为最理想的考评人员。1．5 绩效考评的内容
企业员工绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考评的质量。因此，实行员工绩效考评的企业对有关考评内容的问题都十分重视，都试图制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地评价员工的人事考评内容。一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。1．5．1 业绩考评
通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。1．5．2 能力考评
能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和员工的现任工作相联系。1．5．3 态度考评
态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。1．5．4 潜力测评
潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：1. 机会不均等，即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会。 2. 与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配，不相称。所谓大才小用，或小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能。3. 领导命令或指示有误。 4. 能力开发计划不周。 具体而言，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。可以肯定地说，一个员工在自己的职位上是不可能完全拥有能力的，总是存在着潜力了解、测评和把握员工，并在此基础上开发员工潜力，是有实际意义的。首先是如何了解每个员工的潜力。能力考评解决的员工通过“职务”媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中投机会发挥出来，能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。 这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。另外，还可以用下述四个方面的综合评价办法来把握： 1. 根据工作中表现出采的能力进行推断，即根据“能力考评”的结果进行推断，至少可以在一定程度上参照该结果。2. 根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作时间长短，这是一个综合反映一个人“经验”的指标； 3. 通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断； 4. 通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力，当然这种手段只能是一个参考。 显然，我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力；但同时，我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握，对员工的潜力放任自流，这不仅是企业人力资源的一种浪费，而且也是对“员工”不负责任的一种表现。 所以，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，员工的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发”的内涵于“绩效考评”系统循环之中。有如下的基本思路：1. 把每个人的职业生涯，尤其是在本职务上的工作状况动态地记录下来。 2. 分别把每个人的学历工资认定证明文件、培训研修的结业文件(各科成绩)，论文及成绩等动态记录下来。3. 提出个人能力开发目标，主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键，提出某一时期的努力目标。4. 就上司辅导及自我培养开发目标交换意见，并记录下来。 5. 对结果进行评价，包括自我评价、领导评价与反馈。这样我们在“能力考评”的基础上，把能力考评的内涵中包含了“能力考评”与“潜力测评”，即从日常能力评价系统，扩展到了“能力开发系统”。1．5．5 适应性评价
潜力评价，或者能力开发卡，要解决的问题是，如何在现任职位上更好地发挥能力；进一步说，如何在现在从事的职业工种领域里更好地发挥能力。对人与职务适才适所而言，其中暗含了一个前提：该员工适合现在的职务，适应现在的职业工种有关的领域。只要创造本人和外部条件，就能比过去更好地发挥能力。可是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，这就是这个职位也许不适合他。极端的例子有许多，让有艺术天赋的人去搞科研，或让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的。这就可以解释这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，无论多么努力而终生毫无建树，结论就是该职务工作可能不适应他，他应该去干别的，也许会干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”的说法，许多情况下并非人之无能，而是用之不当。尽管已经有许多方法，诸如人员素质、行为、心理、性格、天资和功能方面的测评方法，可资我们去把握“员工适应性”问题。但是，企业实践表明，真正的难点是一个人在没有开始具体工作之前，连他本人都不清楚自己是否适应所任工作，以及在哪些方面不适应。而且，一旦干上了，企业日常工作是如此紧凑，如此刻不容缓，更没有时间和余地去思考并作出调整了。从适应性评价的内容上看，涉及两个层次的内容，一是人与工作之间，即人的能力与工作要求不对称。从人的发展看，每个人有自己的成就感和价值取向，希望随着年龄增长，在自己所从事的职业生涯中富有成就，减少职务工种选择与安排上的机会损失；二是人与人之间，由于本人性格与同事性格方面的差异，影响到人际关系与合作关系，是一个人一事无成的重要原因。把适应与不适应的问题，反映到“纸面”上来，在若干评价过程结束之后，从把握所有员工适应性状态的倾向，一旦企业内部有调整的机会，就可以不失时机，比较可靠地作出调整。在做法上的基本思路是，首先由个人申报。适应不适应自己清楚，这叫“人贵有自知之明”。当然，自我申报意义不在于此。自我申报，反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义。光有自我申报是不够的，必须具明“理由”或事实；其次需要观察、分析和判断，并适时记录下来；再次，要对员工的人格属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向等作出评价。这样，就可建立起与“能力考评”、“能力开发”不同的“适应性评价系统，建立相应的“适应性卡”，并归人日常考评循环中，把工作做在前头。1.6 绩效考评的常用方法
绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。1．6．1 绩效考评方法的分类
企业中绩效考评的方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳为客观考评法和主观考评法两大类：1. 客观考评法客观考评法所依据的资料一般是可以定量的、硬性的指标，如生产中的原材料消耗、单位时间内的产出数量、产生的经济效益，科研人员出版、发表的著作和论文的数量、发表刊物的级别等等。这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也是最可信的。然而，事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控环境性因素影响太大。这种方法太注重结果，忽略被评者的工作行为，在应用时有较大的局限性。2. 主观考评法
主观考评法考评需凭考评者的主管判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于各类员工，而且若用数种方法，经过精心设计的程序，从不同的角度进行重复考核，仔细测评被考评者所创造绩效所需的各种重要工作行为，便可显著提高考评信度，使可能出现的偏差尽可能减少。主观考评法可进一步分为以下两类：（1） 相对考绩法。这是较传统的考绩法，是使被考评者与别人相对照而评出顺序或等级的方法，所以又可称为比较法。（2） 绝对考绩法。这类方法不作人际比较，而是单独直接根据被考评员工的行为及表现来进行评定。这类考绩在实践种使用最为普遍，并开发演变出多种不同的形式。1．6．2 常用绩效考评方法
各种员工绩效考评方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考评的方法在整个业绩考评系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考评过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考评的目的、频率、考评的信息来源以及考评人员的训练等各种因素对于业绩考评体系的成败都是非常关键的。所以，下面我们重点论述员工的绩效考评方法，主要是对员工的工作行为考评和工作业绩的考评。员工的工作行为考评方法又包括两类：主观考评法和客观考评法。1. 主观考评法
根据员工的工作行为对员工进行主观评价，一般没有固定的标准，随意度比较大。但比较经济且能直观地反映出员工的真实状态。(1) 叙述法。在叙述法中，只需考评者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向在员工工作中的突出行为，而不是日常的业绩。这种考评方法与考评者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述法进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述法不仅是最简单的，而且是对员工进行考评的最好方法。叙述法也可以是利用书面的形式对自己所做工作的总结，适用于较高级管理人员的自我评估。(2) 简单排序法在实行简单排序法的情况下，考评者将员工按照工作中的总体情况的优劣依次排序，如：部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的在最后。这种方法需要的时间和成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的考评需求。在员工的数量比较多的情况下，就需要选择其他的排序方法。当然，这种方法的主要问题在于，当个人的业绩水平相近时难以进行比较排列。(3) 交错排序法交错排序法是简单排序法的一个变形。人们对简单排序法不是特别满意，认为它过于粗糙，几乎不太可能得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。把握这个原理，人们提出了用交错排序法来克服简单排序法的不足。在实行交错排序法的情况下，考评者在目标员工中间挑出最好的员工和最差的员工，分别将他们列为第一名和最末一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数经二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。(4) 成对比较法成对比较法是把握某一特定的标准，考评者将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准一般是员工考评者对员工比较笼统的整体印象而不是具体的工作行为或成果。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考评者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。在实践中，实行硬性分配的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种正态分布。硬性分配的优点是可以克服考评者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但是其缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。这种方法广泛地用于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。为了克服硬性分配考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。2. 客观考评法
根据客观标准对员工的行为进行考评的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定考评和行为观察考评法。其中的大多数方法在实3368;上都是对员的行为按照考评的标准给出一个量化的分数或程度判断，后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合考评结果。(1) 关键事件法关键事件法是客观考评体系中最简单的一种形式。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。考评者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果考评者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种考评报告是很有效的。在考绩后期，考评者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考评。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个考评阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行考评，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。但是，由于书面报告是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，而且，考评者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行人事决策。关键事件法一般不独立使用，它作为一种补充方法与绝大多数绩效考核结合使用。(2) 行为对照表法 行为对照表是最常用的业绩考评技术之一。在应用这种考评方法时，人力资源管理部门要给考评者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，要求考评者在一系列的个人陈述中进行解释，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。考评者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在项上的得分加总就是这一员工的总分。行为对照表法的一个改进方法是所谓的强制选择系统即设计一个行为对照表，其中的考评项目分组排列，但是每个考评项目并不列出对应的分数。考评者完成一份类似于强制选择报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。这张表格中涉及到与员工行为有关的问题。考评者或否定或定地回答每个问题，但考评者并不知道每个问题的权数。得到的结果汇总到到人事部门，由人事部门根据不公开的评标准计算每位员工的总分。这种方法可以减少考评者对员工的宽容成分，建立更加客观的考评体系。(3) 等级鉴定法等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种考评方法时，考评者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考评项目列出几种行为程度考评者选择，具体而言，等级鉴定法有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理员在分析考评结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对考评者来说各个考评项目含义的清晰程度。这种方法所需花费的成本比较低，容易使用。（4） 行为锚定法行为锚定法是将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系，供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。这些典型说明词数量毕竟有限，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能深刻信服地了解自身的现状，还可以找到具体的改进目标。3. 目标管理法
所谓目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。（2） 在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。（3） 监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。（4） 监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于员工绩效考评人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。4. 平衡记分卡
在20世纪初的初年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到?世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。魑世纪芾年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（和）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。 20世纪纪年代和甏年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（吕锲婀移分式）、日本的戴明奖（m Baldrige））以及欧洲的的戴奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而
妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。平衡记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。内部运作流程视角：各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。1．6．3 几种常用绩效考评方法的比较
每一种绩效考评的方法都有其不同的侧重点，适用的范围和重点都有差异。有的考评技术适合员工奖金分配，但却不适合为员工提供反馈和指导；有的考评技术可能非常适合降低考评体系的成本，但却可能产生考评误差。因此，有必要对主要的绩效考评方法进行比较，以利于我们正确选择不同的绩效考评方法，使绩效考评发挥在人力资源管理中的核心作用。绩效考评的方法种类繁多，但最常用的几种方法主要包括有员工比较法、关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定考评法、目标管理考评法等六种，其各自优缺点比较见下页表1-1。表1-1 绩效考评方法的比较
绩效考评方法 优点 缺点 员工比较考评法 操作简单，考评尺度的一致性好 由于是整体比较不是具体因素比较，不适于对员工提供建议反馈和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配 关键事件法 设计成本低，观察准确可减少误差 主观性强，不能横向比较，不适于对员工提供建议反馈和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配 行为对照表法 考评误差相对教小，操作成本居中，可为奖金分配和发展机会提供依据 设计成本较大，不适于对员工改进工作提供具体明确指导 等级鉴定法 设计和应用成本低，适于对员工提供建议反馈和辅导 考评结果用于奖金分配方面说服力不强，指标的不同理解易引起争议 行为锚定考评法 可明确问题出现的行为欠缺，适于对员工提供建议反馈和辅导，考评结果在用于奖金分配上能提供有力证据，可避免考评误差 设计费用高 目标管理考评法 对员工提供建议反馈和辅导效果最佳，考评误差少 操作成本极高，不便员工和部门横向比较，不便作为奖金分配依据，不便为晋升决策提供依据 1.7 绩效考评的程序员工绩效考评的程序，一般包括制定计划、技术准备及收集资料、分析评价和结果运用等四个环节。如图1-2所示。图1-2 绩效考评程序图1．7．1 制定计划
为保证公司绩效考评的顺利进行，必须事先制定计划。通常情况下，不同的考评目的，针对的考评对象不同；不同的考评目的和对象，考评的重点内容也不同。不同的考评目的、对象和内容，考评的时间也有差异。因此，在制定计划时，主要分三步来走：第一步，明确考评的目的和对象；第二步，根据考评的目的和对象确定考评内容的重点；第三步，确定考评时间和相应的考评方法。1．7．2 技术准备公司绩效考评具有很强的技术性。其技术准备工作包括考评标准准备、选择或实际考评方法、培训考评者等内容。1. 考评标准的准备第一步，制定工作要项。所谓工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。第二步，确定绩效标准，绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。2. 考评方法的选择在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。3. 培训考评者为保证人事考评工作的质量，对考评者应该进行培训，使他们重视这项工作并增强成功信心。通过培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评的各个环节，并积累一定的实践经验。4. 收集资料对人员的考评必须严肃认真，因此要求作为考评基础的信息必须真实、可靠、有效，使得考评过程有据有依。收集资料信息的方法主要有：（）工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。（）经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。（）关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。1.7.3 分析考评这一阶段的任务主要是对员工工作业绩、能力、态度等方面作出综合性评价。分析考评是一个由定性到定量再到定性的一个过程，其过程为：1. 对员工每一个考评指标评定等级。2. 对员工考评指标量化。3. 对同一指标不同考评结果的综合4. 对不5. 同6. 指7. 标8. 的考评结果加以综合。1.7.4 结果运用
得出评估结果并不意味着绩效考评工作的结束。在绩效考评过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。1. 利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。2. 为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。3. 检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。还存在哪些问题。第二部分 FF公司原有员工绩效考评系统诊断通过第一部分对绩效考评相关概念及理论的研究，本文在第二部分着重运用绩效考评相关理论对FF公司原有员工绩效考评系统进行诊断分析，为FF公司员工绩效考评系统的重新设计做好铺垫。2．1 FF公司介绍
FF公司成立于2000年，是一家有很强技术实力和丰富研发经验的高科技民营企业，主营业务为企业互联网平台建设、大型电子商务网站的开发、企业内部信息系统规划和电子商务系统解决方案等方面的服务。根据业务发展需要，公司设立商务部、合同管理部、技术部、行政部、人力资源部、财务部、培训部、客户服务部，制作部计9个部门，共计员工80余人，其部门设置情况如图2-1所示。图2-1 FF公司组织机构图公司设立总经理一名，总经理对公司整体营运负责，其他各职能部门对总经理负责，分别承担公司各自部门的日常经营管理工作。公司各主要部门及职能是：合同管理部：按照公司管理规定，负责公司合同的使用和管理；审核合同签定的合规性；定期对空白合同的使用情况进行核查；按公司规定，收取现金和支票，并根据合同到帐实际情况进行下单；及时将所收款项交出纳入；对到期合同进行整理并提前一个月交客户服务部安排跟进续单工作；已签合同的整理和归类，交财务管理。人力资源部：使公司的人力资源得到合理配置，及时满足各部门的人员需求；充分调动员工的积极性，提高工作效率，降低管理成本；充分调动、发挥公司各部门组织管理职能，促进各项工作科学、有序、标准、灵活开展；为员工的发展和潜力的发挥提供良好的空间；为公司员工提供良好的竞争机制。
财务部：编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律；积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益；合理使用资金；合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用；对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反映情况。商务部：向客户宣传介绍公司的产品和服务，销售公司的产品，扩大公司产品的市场份额；完成部门销售任务指标；按照公司的销售规定与客户签定销售合同，收取相应款项；负责收集并向公司提交完成合同所必须的客户相关资料；监督客户合同的执行进展；根据客户需求和市场变化，对公司的产品和服务提出改进建议；与老客户建立相互信任的关系；对公司的销售政策提出改进建议。行政部：公司办公用品、固定资产的采购、物品入库出库的管理；公司设备、物品的使用和维护；公司行政文件的管理、归档；公司办公环境和员工宿舍的管理；员工行为规范的管理；房租、水电、电话费等的核算管理；公司对外联络和接待工作；负责员工午餐安排及相应补助发放事宜；前台服务、邮件收发、公务定票工作。技术部：承接商务人员签订的各种服务项目，并加以实施和跟进；协助商务及有关部门，解决相关的技术问题；承接商务部门提交的项目需求信息；对项目信息进行审核；针对项目需求信息，通过与客户的不断交流，撰写具有针对性的项目分析与设计方案；以方案为基础，同客户交流、洽谈、跟踪，直至项目成功、夭折或退出；以方案为基础，起草具有针对性的项目合同文本，并同客户谈判，直至项目合同签订；以签订的项目合同文本为基础，组织相关人员加以实施，并进行跟踪和控制。客户服务部：解决客户的投诉，回答客户的咨询；客户产品的拍照工作；客户网站的宣传推广工作；域名注册的管理工作；网站制作的跟进工作；客户网站的上传工作；客户FTP权限的管理和邮箱的开通；客户的回访和会员沙龙的召开；最新会员推荐等。培训部：制定针性的市场宣传策略；参加各种展会；各地巡讲的组织和宣传。制作全国统一标准培训课程；培训考评制度的制定；入职培训、岗位培训、管理培训、专业培训、对外培训的实施和考评；公司新产品的培训。制作部：按合同要求完成客户网站制作的工作；按合同要求完成客户网站的修改工作；解决客户的疑难问题；及时和客户沟通；与商务部门沟通，解决相关问题及续单；配合培训部对商务部门进行培训，与商务部、客户服务部、技术部等部门协调，为客户提供方便、快捷、完善的服务。本文所探讨的员工绩效考评问题主要是针对FF公司的全体员工。其中从事销售工作的主要是公司商务部销售人员；从事销售工作以外的普通员工（公司称后台员工，不含主管人员，下同）。2．2 FF公司原有员工绩效考评系统介绍
FF公司自2000年成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展非常迅速，用户规模、人员规模急剧扩大，跟其他许多的互联网公司一样，由于过于强调市场占有率和发展速度，FF公司开始抓发展势头很猛，但忽略企业内部管理问题，公司没有系统的员工绩效考评制度，公司对销售人员（公司称商务代表，以下同）的考核主要看销售额及回款情况，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式计算，对后台员工（主要是指商务部以外其他部门的员工，以下同）只是从所谓德、勤、能、级四个方面，由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分，根据评分结果确定其工资等级及奖金额度。由于缺乏较为系统的员工绩效考评制度，销售人员往往只看重销售额和回款情况，考评指标单一；只看短期利益，不看长远发展，损害客户利益的事时有发生；技术和客户服务等后台员工，由于考评没有客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施，因此，技术人员和关键岗位员工激励不足，跳槽严重，造成公司整体业务发展趋缓。在企业的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力的互联网行业，在员工个人，特别是知识型员工，越来越重视个人知识和能力实现和发展的时候，有效的绩效评价以及科学的激励制度与生涯管理是吸引优秀人才、激励员工努力工作，不断提高的重要基础。为了更好地推动绩效考评工作，FF公司成立了以FF公司总经理为组长，FF公司人事主管为副组长，各部门经理、部分普通员工为成员，组成共计15人的绩效考评项目小组，开展FF公司员工绩效考评系统的设计工作。通过项目小组主要成员与各部门员工访谈交流，绩效考评项目小组分析研究发现，FF公司不管从考评的目的、考评内容及指标、考评周期，考评程序等方面的确定都缺乏科学性和系统性。2．2．1 FF公司原有员工绩效考评目的
FF公司由于其特殊的行业性质和公司的战略定位，“销售”成为其主体业务，因此，为了扩大销售额，进一步占领市场，以销售额作为考评指标，采用简单易行的底薪加提成制，激励与保留优秀的销售人员。为推进公司业务的发展，对销售人员的员工绩效考评目的非常明确，根据业务人员销售额完成情况， 发给相应的佣金，完成越多，佣金数额越大，从而刺激业务人员完成更高的销售业绩。后台员工的工作主要是为客户提供售后服务、技术开发工作、为业务人员的市场开拓提供相关技术支持和后勤服务，对后台员工员工绩效考评的目的，主要是为了后台员工工资的发放和一定额度的奖金，以保持公司整体营运的效率和积极性。2．2．2 FF公司原有员工绩效考评指标
FF公司对销售人员的考评主要有两个指标，一个是销售额，一个是回款额，其中回款额是作为最重要的指标来对销售人员进行考评，同时佣金的发放也是根据回款额的百分比来提取。之所以把回款额作为最关键的考评指标，主要是针对公司服务对象的信用情况来确定的，由于公司主要针对中小企业服务，不重合同不守信用的情况时有发生，加上公司开拓的客户都是公司新发展的客户，如果仅根据合同签定后反映的销售额，可能会出现大量的呆坏帐，因此，公司把回款额作为重要的指标进行考评，保证了公司良好的现金流量。FF公司对后台员工的考评也比较简单。虽然业务支持部门的每一个岗位都有一定说明，但职责界定并不是十分明确，对每一个岗位也没有设置明确的考评指标，只是从所谓德、勤、能、级四个方面笼统地进行考评，根据考评结果确定其工资等级及奖金额度。2．2．3 FF公司原有员工绩效考评主体
FF公司对销售人员和后台员工的考评主要是上对下的考评。对销售人员的考评直接从销售业绩上得到直接体现；对后台员工主要是经理对员工的考评。2．2．4 FF公司原有员工绩效考评方法及结果应用
（1） 对商务代表的考评及结果应用FF公司对商务代表的考核主要是回款额，回款额达到一定的标准享受不同的底薪待遇，但不管回款额是否达到公司规定的标准，只要有一定金额的回款都可以享受一定比例的佣金提成。 具体做法是，将商务代表分为3个等级，既商务代表、高级商务代表、销售工程师三个等级，公司规定各自等级的最低业绩目标分别为月回款额80000元，月回款120000元，月回款200000元，见表2-1。若两个月回款额平均达到或保持某一等级标准，则享受该等级相应的底薪待遇，若连续两个月没有达到某一等级目标，则自动降为下一级，得到下一级的底薪待遇。通过这种方式，在业务拓展初期，收到较好的效果。表2-1 商务代表业绩指标及底薪一览表商务代表等级 业绩指标（回款额:元） 底薪（元） 商务代表 80000 1000 高级商务代表 120000 1500 销售工程师 200000 2000 （2） 后台员工的考评及结果应用FF公司对后台员工从所谓德、勤、能、级四个方面笼统地进行考评，每个方面划分很优、优、良、中、差5个等级，见表2-2后台员工绩效考评表。后台员工工资构成为基本工资加奖金。工资等级设为3级，每级相差400元，6个月中每月考评在良以上者晋升一级；奖金分为很优、优、良、中共4个等级，每级相差100元，每月考评在中以上者可获得相应的奖金。表2-2 后台员工绩效考评表评定 内容 优 5分 良 4分 中 3分 及格 2分 差 1分 评分 德 勤 能 绩 合计2．3 FF公司原有员工绩效考评系统评价
FF公司原有员工绩效考评系统存在的问题表现在如下方面：2．3．1 考评对象的单一性
公司在考评对象上，只对商务代表进行较为客观的业绩考评，对后台员工如技术人员、客户服务人员和内勤人员（公司内勤人员指公司行政部、人力资源部、合同管理部、财务部工作人员）也有员工绩效考评，但由于考评指标缺乏科学性，其结果只能是根据公司管理人员凭主观意见行事，薪资调整和职位升迁的情况也是可想而知。2．3．2 考评指标的单一性
公司对业务人员的考评只根据事先确定的销售指标，对员工业绩进行考评，超过销售指标便是优异，达到销售指标便是合格，并根据销售指标确定业务人员的奖金和升迁；对能力考评和态度考评上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定，只是对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，而且着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视员工的基本素养和内部潜力。但在知识技术飞速更新的网络领域，员工的任何知识技能都容易老化，而真正对企业持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力，但FF公司却很少对此进行关注；在态度考评中，主要是对员工的工作勤勉性等因素的观察，而互联网企业的知识型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅是因为受到约束和监控而表现出的勤勉，而有的员工却是一种发自内心的对技术、对互联网事业的热情，而后者方是创造力的根源，但态度观察却很难对其进行把握和测评。由此可见，没有科学的人事考评制度，很难适应互联网企业的发展。员工绩效考评指标的单一性弊端较多。例如，对销售人员单一指标考评，其直接后果往往表现为，商务代表在销售回款完毕后，不太关注提供给客户的服务情况；而商务代表在回款完毕后，按公司标准的业务流程要求，还应将客户资料收集回公司，让公司技术支持人员提供相应的技术支持服务，并让客户对服务项目签字认可表示满意，业务流程才算完毕，然而，单一回款指标的考评结果，使得商务代表不去考虑客户的实际利益以及公司的长远发展利益，而且由于对商务代表在客户资料收集方面没有相应的奖惩制度规定，常常造成项目工期延误，引发不必要的客户投诉和纠纷。员工绩效考评指标的单一性弊端还表现在人员的选拔和升迁上，由于只有单一的销售回款指标，虽然销售业绩在很大程度上反映了商务代表的工作态度和工作能力，但对于管理协调、团队合作等全方位的综合素质，由于没有员工绩效考评记录，在任用和选拔时没有依据。在商务代表的业绩改进方面，由于没有相应能力和态度方面的员工绩效考评记录，也无法通过商务代表的工作态度和能力来分析业绩较差的员工去改进提高。2．3．3 考评目的的单一性
考评的目的，是员工绩效考评的核心问题。所谓考评的目的，其实质就是通过员工绩效考评要解决什么问题，员工绩效考评工作的管理目标是什么。考评的目的直接影响到考评的实施，目的的不同必然带来实施方法上的差异。员工绩效考评由于缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。 考评的目的偏差主要体现在片面看待考评的管理目标上，对考评目的的定位过于狭窄。FF公司的现有的绩效考评目的主要是为了利益的分配。企业将考评的目的于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考评在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。2.3.4 客观衡量标准的缺乏
公司对业务人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对业务人员的绩效管理起到较大作用；对后台员工则很难制定员工绩效考评标准，公司也尝试制定了一些员工绩效考评标准， 但考评的项目过于抽象, 考评结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性太差. 没有具体科学的衡量标准的绩效管理制度, 要比没有制度更糟, 因为大部分靠印象,靠感觉, 靠直觉所实施的绩效管理, 不只是缺法客观性, 甚至还会破坏了主管与同仁间的信任关系. 具体而客观的绩效衡量标准, 实在是制度存在价值的关键.FF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在后台员工的员工绩效考评中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。2.3.5 考评方法过于简单
由于考评的目的、对象和指标过于单一，特别是考评的标准过于抽象, 绩效考评方法也相对简单，其结果对绩效的可衡量性也差。 对于有效的绩效考评系统而言，由于绩效考评的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考评方法结合起来使用，才能保证绩效考评结果的准确性。 以上是目前FF公司绩效考评系统实施中的一些问题和不足。为适应环境的快速变化，必须要有较过去更富有弹性更有效率的人力资源管理系统。而要满足企业的这种要求，必须设计出一套人力资源整体思路和系统，才能分发挥人力资源管理的各项功能。而其中最基本的系统之一便是员工绩效考评系统。本文将对FF公司员工绩效考评工作中存在的问题，全面设计FF公司的员工绩效考评系统，并对系统设计研究的内容、方法、步骤一一阐述。第三部分 FF公司员工绩效考评系统的再设计 FF公司员工绩效考评系统的再设计包括员工绩效考评目的的确定、员工绩效考评指标及权重体系的设计、绩效考评量表的设计、绩效考评制度的建立、绩效考评程序的设计等5个方面的内容，本章节将对5个方面的内容一一阐述。本系统结构如下图3-1所示。图3-1 员工绩效考评系统结构图3．1 FF公司员工绩效考评的目的、原则、对象及主体的确定
员工绩效考评是现代企业人力资源管理的一项重要内容，但在目前为数众多的、新兴的互联网公司中，管理大多尚处于起步阶段，究竟如何做好这项工作有些公司还没有引起足够的重视，有些公司已开始做一些积极的探索。FF公司的员工绩效考评工作开始于2001年初，当时公司成立有一年多的时间，在经历了最初的起步阶段之后，公司在互联网界逐渐有了一定的影响力，业务发展非常迅速，用户规模、人员规模急剧扩大，可以说，公司的发展已经进入了“质变的阶段”，这时创业之初的管理方式对于当时业务的发展出现了明显的不适应，严重的影响到了工作效率和效果，而且企业人工成本失控，员工士气低落、频繁跳槽，以及由此可能带来的员工短期行为严重和知识产权流失失控的可怕局面。在这个时候FF公司总经理决定，公司要从业务发展的角度放慢速度，进入“管理整合期”，引入现代的企业管理体系，而其中员工绩效考评是整个体系的一部分。FF公司员工绩效考评工作，不是为考评而考评，整个员工绩效考评系统的设计，必须与FF公司管理目标相吻合，让员工绩效考评与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。因此，FF公司绩效考评系统应该有明确的目标，不同的目标选择的考评对象不同，不同考评主体对考评结果影响不同，同时，为保证系统的运行效率和质量，还必须遵循一定的原则。3．1．1 FF公司员工绩效考评的目的
FF公司员工绩效考评体系的设计主要是要配合解决公司管理制度的不完善，特别是企业绩效管理制度的不完善而进行的，FF公司主要希望通过员工绩效考评系统的设计，达到如下目标：1. 提高FF公司管理效率及改进FF公司工作质量。员工绩效考评是一种检查工作与任务完成情况的手段，通过记录的绩效，对照预定工作标准，可以了解FF公司各部门各岗位完成任务的情况，包括成绩、差距、困难等提出改进工作质量的意见。同时，也是建立管理者与员工之间的沟通管道；表达管理层对员工工作和生活的关怀，从而改善上下关系的一种方式。它还可以增进员工对组织、对管理层以及对工作的认同感，调动员工积极性，共同为实现FF公司快速发展的步伐。2. 帮助员工改进工作、谋求发展。通过考评，让员工明确自己的工作任务、职责、组织要求和完成工作的实绩；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并希望组织尽可能地予以支持和帮助；了解组织对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务；实现职工主动参与组织工作事务的愿望和要求，减少工作的盲目性，降低员工跳槽离职引发更大的风险。3. 为日常人力资源管理工作提供依据。减少FF公司由于发展过快，在人事管理决策工作中的盲目性和随意性，提高FF公司人力资源计划的科学性、工作分析的准确性、员工招聘的成功率、奖惩制度与薪酬的激励性、人力资源培训与发展的前瞻性、人事决策与调整的及时性，等等，为FF公司人力资源管理部门做好这些工作奠定基础。 3．1．2 FF公司员工绩效考评系统设计原则FF公司员工绩效考评系统的设计，涉及员工绩效考评的指标体系设计、指标权重体系设计、绩效考评量表的设计、操作程序设计及考评制度制定等五个方面。由于员工绩效考评是整个人事管理决策的基础和依据，基于员工绩效考评的薪酬、人事调整等工作是员工绩效考评结果的反馈，反馈的结果导向是推动公司整体绩效的提高。而要保证FF公司员工绩效考评系统设计的科学性、完整性和实用性，整个考评系统的操作必须按照一定的程序进行，并遵循一定的原则，才能保证运行系统的稳定和结果的真实性，从而保证整个员工绩效考评系统的效率和效果。FF公司员工绩效考评系统的设计总体上遵循“公开、公平、公正”的原则；可靠性与准确性统一的原则，重视结果反馈的原则；定期化与制度化原则；可行性和实用性原则。这些原则既是绩效考评制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考评体系应满足的基本条件。3．1．3 FF公司员工绩效考评的对象
绩效考评系统的设计首先必须明确绩效考评的对象。绩效考评的对象可以是公司的普通员工，也可以是不同层级的管理人员，还可以将公司的整体作为考评对象，而不同的考评对象，考评的内容、方法、程序等会各不相同。因此，明确考评的对象，是绩效考评系统设计最起码的工作。本系统绩效考评的对象主要是FF公司的全体普通员工，具体包括如下四类员工：1. 商务代表：公司商务部普通员工，其主要职责为产品的销售、合同签定、款项回收等工作。2. 客户服务人员：公司客户服务部普通员工，其主要职责为产品销售的售后服务工作。3. 技术人员：公司技术部和制作部普通员工，其主要职责为公司产品的设计开发及调试工作。4.内勤人员：公司财务部、人力资源部、合同管理部、行政部和培训部普通员工，其主要职责为各自部门所界定的工作职责。3．1．4 FF公司员工绩效考评主体的确定
任何一项制度都要靠人来执行才能生效，员工绩效考评制度也不例外。在实际操作过程中由于考评人员的操作失误，往往会给员工绩效考评工作带来一些负面影响，所以在确定什么人来参加对员工的绩效进行实际评价尤为重要。FF公司绩效考评系统的考评主体包括四个方面：1. 由直接主管人员进行评价由主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价制度的核心所在。这是因为，从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效评价相对来说较为容易，并且主管人员对评价的内容通常也较为熟悉。因此员工的工作业绩考评由主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效的全部内容考核评分，而且应占有较大的权重。2. 由员工同事来进行评价
由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互评价是保证员工绩效考评准确性的一个重要方面。本系统对工作业绩不做同事互评，但对工作能力和态度的考评设计了引入员工同事的互评，互评结果占有一定的权重。3. 自我评价
关于员工的自我评价的作用问题，长期以来一直有争议。这一方法能减少员工的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。但自我评价常会出现自我宽容，与他人的评价结果不一样，因此比较适合个人发展，不适合人事决策。不难发现，有效的工作规范和员工与主管间的良好沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。经验表明，员工和主管人员双方关于工作业绩衡量标准的看法一致性越高，双方对评价结果的结论的一致性也就越高，因此，本系统对员工的绩效全部内容设计引入了自我评价。3.2 FF公司员工绩效考评指标体系设计
考评内容绩效考评指标体系的设计从下面几个方面进行：3．2．1 FF公司员工绩效考评内容的确定
为了比较公正、准确地实施考评、必须事先确定考评内容和评定指标。仿效大多数企业的考评内容，结合FF公司管理特点和实际情况，FF公司员工绩效考评内容分为"工作业绩"考评、工作能力"考评和工作态度考评三个主要方面。“工作业绩”是指在考评期内被考评人的关键工作成绩，通过绩效考评项目小组的集体讨论，对各评价岗位确定3-5项最关键业绩指标进行考核。“工作能力”的考评条款一般以根据公司对工作能力的基本要求，通过绩效考评项目小组的集体讨论，选择最重要的能力指标作为工作能力的考评指标。 “工作态度”的考评可选取对工作能够产生影响的个人态度，如工作纪律、工作主动性、工作独立性等等，对一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。3．2．2 FF公司员工绩效考评的指标体系
1. 评价指标的概念评价指标就是评价因子或评价项目在评价过程中，对被评价对象的各个方面或各个要素要具体为可以测定和考评的描述，这种描述就是评价指标。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。评价指标确定的基本要求如下：（1）内涵明确。每个指标都规定明确的含义，使得不同的考评者对评价指标内容都有相同的认识，减少误差的产生。（2）词意清晰。评价指标的名称词要清楚，使人明了它的意思，不给人以模棱两可的感觉。（3）有针对性。评价指标是相对工作目标而言的，必须根据达到目标的各项工作内容及标准来设定。（4）全面性。评价指标既可以是正面的，也可以是负面的，只有这样才能真正起到月标引导作用，避免工作成果偏离月标的方向。（5）系统性。评价指标必须能系统地评价一件事或一个人，特别是最重要的内容不能被忽略。（6）独立性。每一个评价指标尽管有相互作用或相互影响、相互交叉的内容，但一定要有独立的内容，有独立的涵义和界定。2. 选择指标的依据和原则
业绩考评的对象是既定的工作成员、即被评定人员达到工作目标的程度，所以，评价指标的选择依据是工作目标，即达到目标的工作内容和标准。另外，从考评的操作角度，指标的选择还应考虑信息的取得，信息来源必须稳定可靠，评价时有据可依，避免主观随意性。如果信息来源渠道不可靠或者相关资料呈现矛盾状态，应对评价指标加以调整，最终达到评价指标应有的良好特性。FF公司选择评价指标主要遵循如下原则：（1）少而精原则只要指标能够反映出目标的概况即可，也就是说，一切不必要的复杂化都应该避免。结构简单可以使考评信息处理和考评过程缩短，提高考评工作效益。同时，考评人员能够比较容易地掌握考评系统的方法和技术。因而，这种系统也比较容易被接受，工作之间的沟通交流问题也容易解决。所以，评价指标的选择要从众多的“候选内容”中选取最有代表性和最有特征的项目。 (2)微分化原则 评价指标是对工作目标的分解过程，要使表达的意思具有较高的清晰度，必须微分化，直至指标内容可以直接评定的程度。评价指标有综合指标和单项指标之分，综合指标是由几种单项指标构成。 (3)界限清楚原则评价指标的措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，避免歧义性，而且指标之间不可重复。如“筹划工作”中的“筹”可以理解为“决策”(运筹)，“划”可理解为“计划”。这样，有的人会偏重于决策方面的工作的衡量，而有的人会偏重于计划工作的衡量。 (4)全面性的原则评价指标既要考虑正效益的指标，也必须考虑负效益的指标。只有这些全方位的指标，才能科学地反映评价对象的整体效果。在工作过程中往往一个正效益的结果出现，会附带负效益的结果。因此，需要加以评定和平衡，才能得到客观的评价。(5)定量指标为主，定性指标为辅原则评价指标应尽可能以定量为主，对于定性指标运用一些数学工具进行恰当处理，从而使得定性指标得以量化，结果更加精确。3. 确定评价指标体系的步骤
（1） 岗位分析FF公司对9个部门15个岗位进行工作岗位分析，即对被考评员工所在岗位的工作内容、性质、完成工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质等进行分析，从而了解员工在该岗位工作所应达到的目标、应具备的能力素质等，初步制定绩效评价关键指标。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书15份，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位考评判断职位的相对价值。 FF公司使用定性分析方法中的观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展职务分析工作的关键步骤和技术规范如下：步骤一：各类职务信息的初步调查。通过已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对公司中技术开发、设计、客户服务、财务、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图进行初步梳理，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南，列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。步骤二：深入访谈。对各职务的实际担任者，如技术开发、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解职务信息最为直接详尽；其次，选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、行政经理等，通过据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。步骤三：职务信息的综合处理。根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的种信息；针对某一职务，根据职务分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书；职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。步骤四：完成职务说明书的撰写。召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字，避免含混、晦涩的文字；该职务的职责与其他职务岗位职责内容要衔接。根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。（2）拟订评价指标和指标体系本系统关键指标的制定主要采用头脑风暴法。根据系统设计需要，参与人员为项目小组的全体成员。小组要求每个成员就每一个工作岗位应该完成的业绩指标以及应该具备的素质指标提出各种各样的高见，各显神通，不去干涉别人的观点，但可以沿着他人的高见提出新的指标。最后，通过对各测评指标进行综合分析，从而构建起最优的绩效评价指标体系。在确定出关键指标后，对这些因素（指标）进行分类整理，找出他们之间的内在联系和层次隶属关系。同时遵循可比性和概括性的原则，建立FF公司员工绩效考评的层次结构模型。FF公司绩效考评指标体系如图3-2所示。图3-2 FF公司绩效考评指标体系图
①考评目标
员工绩效考评的目的是多方面的，但本系统主要运用于晋升、加奖金、加薪这三个方面，因此，本系统考评目标的设计也主要用于三个方面的目标，即晋升，加奖金，加薪。当然，不同的考评目的，对绩效评价要素的侧重点是不同的。对于奖金的增加与发放，主要看工作成绩与态度，与能力不应有太直接的关系；对于提薪，要看到员工工作成绩、态度、能力等三方面的因素；而对员工的晋升，工作的能力应该是第一看重的因素，当然，工作态度和工作成绩也是较重要的因素，但与工作能力相比，相对排在其次。②一级考评指标员工绩效考评的内容和范围复杂多样，所以指标体系也十分复杂。本系统主要从业绩、态度、能力三个方面进行考评，设计相应的业绩考评、能力考评和态度考评三个一级考评指标。业绩考评：所谓业绩，指特定期间内实际所获得的工作成果。主要指各岗位的员工根据工作要求完成工作的质量和数量情况，具体岗位还有相应可考核的其他业绩指标。能力考评：员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考评范围，素质能力主要通过适应性来考察。态度考评：工作态度的考评主要包括工作积极性、纪律性、责任感以及自我开发愿望等较抽象的因素，评价这些因素，除了吸收来自该员工上下左右的意见和印象主观性考评之外，没有其他更有效的手段。③二级考评指标。在一绩指标业绩、能力、态度三个一级指标基础上，对各一级指标要素所包含的指标进一步细分为二级考评指标，具体细分情况如56-60页的表3-3，表3-4，表3-5，表3-6，表3-7。3．3 FF公司员工绩效考评指标权重的确定
由于不同的考评目的对考评指标的侧重点不一样，不同的考评主体在考评中的影响力不一样，不同条件下达成工作成果所需的时间、努力度和困难度都不一样，因此确定各考评指标相应的权重是十分重要的。准确、合理的权重，可使员工能够集中主要的精力去完成重要而复杂的工作目标，也能使管理者能够更客观地去考评员工的工作绩效。绩效指标体系确定以后，并不表明整个员工绩效考评体系的确立。绩效指标的设计，仅仅是确定了绩效指标体系的内容，还需要对其进行权重量化。3．3．1 权重的定义
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。 权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上，没有重点的评价就不算是客观的评价，每个人员的性质和所处的层次不同，其工作的重点也肯定是不能一样的。因此，相对工作所进行的业绩考评必须对不同内容对目标贡献的重要程度作出估计，即权重的确定 。总之，权重是要从若干评价指标中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。一组权重体系{Vi │ i=l，2, …n},必须满足下述两个条件：(1) 0﹤V≤1 i=1，2, …，n。
(2)
3．3．2 权重确定的方法
设某一评价的一级指标体系为{Wi │ i=l，2, …n},其对应的权重体系为{Vi │ i=l，2, …,n},则有：(1) 0﹤V≤1 i=1,2, …,n(2) 如果该评价的二级指标体系为{Wij │ i =l，2, …，n , j= l，2, …，m},则其对应的权重体系为 {Vij │ i =l，2, …，n , j=l，2,…，m},应满足：(1) 0﹤Vij≤1(2) (3) 对于第三、四级指标，可以依此类推。权重体系是相对指标体系来确立的，首先必须有指标体系，然后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对系统的评价指标进行排序的过程，而且权重值的构成应符合以上条件。3．3．3 权重确定的原则
1. 系统优化原则在评价指标体系中，每个指标对系统都有它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评价指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标 。在这个原则指导下，对评价指标体系中各项评价指标进行分析对比，权衡它们各自对整体的作用和效果，然后对它们的相对重要性作出判断，确定各自的权重。既不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽略其他方面的发展。在实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。2. 评价者的主观意图与客观现实
评价指标权重反映了评价者和组织对人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然给该指标以较大的权数；但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致。比如，确定权重时要考虑这样几个问题：历史的指标和现实的指标、社会公认的和企业的特殊性、同行业及同工种间的平衡等。所以，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。3. 民主与集中相结合的决策原则
权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法，而且经常是不相同的，其中有合理的成分，也有受个人价值观、能力和态度造成的偏见。这就需要实行群体决策的原则，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。3．3．4 FF公司员工绩效考评指标权重的确定
本系统中不同目的各考评内容的权重、不同维度评分的权重、不同考评指标权重各不相同。本系统的确定在参照有关文献资料的前提下，由项目小组组长提出初步意见，然后结合绩效考评项目小组的成员的意见，对各项评价指标的权重进行分配。这种确定的办法可靠与否取决于项目小组成员的工作经验，虽然有一定片面性，但本系统所以这样操作主要基于两点考虑：其一，本系统设计的项目小组负责人为公司总经理，有扎实的企业管理理论和丰富的实践经验，对公司每一个岗位的业绩、能力和态度方面的要求非常了解；其二，对各权重的确定首先由总经理提出，并经过项目小组成员集体充分讨论确定，以保证了各项权重的相对准确性。FF公司员工绩效考评的目的主要为奖金分配、提薪和晋升，奖金分配重点应该看员工的业绩考评结果，给员工提薪时员工的业绩、能力和态度都应看重，员工晋升时主要看员工能力考评结果，其具体权重分配情况见表3-1。表3-1 员工考评不同目的权重分配情况表
目的 考评项目 奖金分配考评 提薪考评 晋升考评 业绩考评 60% 30% 20% 能力考评 0 40% 60% 态度考评 40% 30% 20%由主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价制度的核心所在，员工的工作业绩考评由主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效的全部内容考核评分自然应占有较大的权重；由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互评价是保证员工绩效考评准确性的一个重要方面。本系统考评设计了引入员工同事的互评，互评结果应该占有一定的权重；本系统引入自我评价目的不是为了保证考评结果的准确性，而是为了让员工与主管间通过这种形式实现良好的沟通，真正发挥绩效考评改进工作绩效的目标，但为了调动员工参与考评工作的积极性，仍然赋予一定权重，见表3-2。
表3-2 不同维度评分权重分配情况表考评主体 权重 主管评分 60% 同事评分 30% 自我评分 10%本系统绩效考评的内容主要为业绩、能力和态度考评3个主要项目，不同岗位各内容又划分为3-7个考评指标，不同岗位不同考评指标的权重又各不相同，根据绩效考评项目小组最终讨论结果确定各指标的权重见56页—60页，表3-3，表3-4，表3-5，表3-6，表3-7。
3.4 公司员工绩效考评结果的确定
本系统考评的目的涉及3个方面；考评主体涉及3个方面；对象虽都是普通员工，但对普通员工不同类型的工作岗位，考评内容和指标各不相同；也分为考评的内容涉及3个方面，每项内容又分成3-5个绩效考评指标。而不同的目的、不同的主体、不同对象、不同类型工作岗位其考评指标和权重各不相同，因此必须综合评价计算绩效考评结果。3.4.1 FF公司员工绩效考评结果综合评价
本系统考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。用数学模型表示为： 式中，W-评价对象总得分值 Wi-评价对象i项指标得分值Ai--i项指标权重 且 3.4.2 FF公司员工绩效考评结果确定的步骤1. 确定评价指标。本模型评价指标的确定是以如前面所确定的指标体系为基础而确定的。2. 评分方法与等级确定。考评采取10分制，分不合格、合格、好、很好、杰出5个等级，6分（不含6分）以下为不合格，6分为合格，7-8分为好，9分为很好，10分为杰出。3. 制定评分表。（1）不同岗位业绩量表的设计①本系统对商务代表的业绩考评从5个方面细分，将签单金额、到帐金额、签单数、每单资料合格率、客户满意率5个业绩指标划分为相应的评价等级尺度，对每个评价尺度给出相应的定义，根据各业绩指标对应给予相应的平分，然后进行综合评分，即可得出相应商务代表的业绩考评情况，见表3-3。表3-3 商务代表业绩考评表
被考核人 填表日期
考评指标 评分标准 评分幅度 权重 评分 得分 签单金额 1万得5分，每增加0．5万加1分，每减少0．2万扣1分 0-10 1 到帐金额 1万得5分，每增加0．5万加1分，每减少0．2万扣1分 0-10 5 签单数 2个得2分，每增加1个加1分，每减少1个扣1分 0-10 1 每单资料合格率 80%得6分，每增加5%加1分，每减少1%扣1分 0-10 2 客户满意率 80%得6分，每增加5%加1分，每减少1%扣1分 0-10 1 业绩考评小计得分②本系统对客户服务人员的业绩考评从5个方面细分，将项目按期完成率、项目完成金额、客户回访率、客户满意率、客户续单率、工作差错、客户投诉7个业绩指标划分为相应的评价尺度，对每个评价尺度给出相应的定义，根据各业绩指标对应给予相应的平分，然后进行综合评分，即可得出相应客户服务人员的业绩考评情况，见表3-4。
表3-4 客户服务人员业绩考评表
被考核人 填表日期
考评指标 评分标准 评分幅度 权重 评分 得分 项目按期完成率 按期完成8分，提前5日加1分，延期1日扣4分，延期2日得0分 0-10 1 项目完成金额 4万6分，每增加2万加1分，每减少1万减1分，不到2万得0分 0-10 1 客户回访率 80%得6分，每增加5%加1分，每减少1%扣1分 0-10 1 客户满意率 70%得6分，每增加10%加1分，每减少10%扣1分，50%以下为0分 0-10 2 客户续单率 50%得5分，每增加10%加1分，每减少1%扣1分 0-10 3 工作差错 无差错得10分，差错一次扣2分 0-10 1 客户投诉 无投诉得10分，投诉一次扣2分 0-10 1 业绩考评小计得分③本系统对技术人员的业绩考评从6个方面细分，将完成项目金额、按期完成率、项目认可率、客户满意率、客户投诉、公司内部投诉等6个业绩指标划分为相应个评价尺度，对每个评价尺度给出相应的定义，根据各业绩指标对应给予相应的评分，然后进行综合评分，即可得出相应技术人员的业绩考评情况，见表3-5
表3-5 技术人员业绩考评表被考评人 填表日期
考评项目 评分标准 评分幅度 权重 评分 得分 完成项目金额 4万6分，每增加2万加1分，每减少1万减1分，不到2万得0分 0-10 2 按期完成率 按期完成8分，提前5日加1分，延期1日扣4分，延期2日得0分 0-10 3 项目认可率 90%得8分，每增加1%，加0.2分，每减少1%扣1分，85%以下得0分 0-10 2 客户满意率 70%得6分，每增加10%加1分，每减少10%扣1分，50%以下为0分 0-10 1 客户投诉 无投诉得10分，投诉一次扣2分 0-10 1 公司内部投诉 无投诉得10分，投诉一次扣2分 0-10 1 业绩考评小计得分 ④本系统对内勤人员的业绩考评从5个方面细分，将日常工作事项完成、计划外事项完成、 工作事项完成质量、公司员工满意率、工作差错5个业绩指标划分为相应评价尺度，对每个评价尺度给出相应的定义，根据各业绩指标对应给予相应的评分，然后进行综合评分，即可得出相应内勤人员的业绩考评情况，见表3-6 。表3-6内勤人员业绩考评表被考核人 填表日期
考评指标 评分标准 评分幅度 权重 评分 得分 日常工作事项完成 是否按期完成无拖延？ 0-10 4 计划外事项完成 是否按期完成无拖延？ 0-10 2 工作事项完成质量 是否无差错且效率较高？是否上司认可？ 0-10 1 公司员工满意率 80%为6分，每增加5%加1分，每减少1%扣1分 0-10 2 工作差错 无差错为10分，出现1次扣2分 0-10 1 业绩考评小计得分 2. 普通员工能力及态度量表的设计本系统对普通员工的能力考评从7个方面细分，将业务知识、判断力、创造力、协调力、预见力、指导力、表达力7个能力指标划分为相应评价尺度，对普通员工的态度考评从纪律性、主动性、独立性、责任心、团队意识5个方面细分，对每个评价尺度给出相应的定义，根据各业绩指标对应给予相应的平分，然后进行综合评分，即可得出普通员工的能力考评和态度考评情况；见表3-7。表3-7普通员工工作能力及态度考评表被考核人 填表日期
项目 评分标准 评分幅度 权重 评分 得分 工作能力 所在岗位业务基本知识掌握程度 0-10 2 对出现问题准确判断的能力 0-10 1 用知识和经验提出改善工作的建议和对策创造能力 0-10 1 与客户、公司同事的沟通交流的协调能力 0-10 2 有计划地安排工作并有较强预见性的能力 0-10 1 对客户或同事提出指导意见的能力 0-10 1 能通过书面和口头方式清晰地表达自已看法的能力 0-10 2 工作能力考评小计得分 工作态度 服从纪律，遵守制度 0-10 2 工作主动热情、积极进取 0-10 2 独立开展工作，无须监督 0-10 2 对工作结果敢于承担责任 0-10 2 有团队意识及帮助与合作精神 0-10 2 工作态度考评小计得分注：评分采用10分制，6分（不含6分）以下为不合格，6分为合格，7-8分为好，9分为很好，10分为杰出
3．4．3 FF公司员工绩效考评综合评分值计算
每个被考评者绩效考评综合评定值按如下公司进行计算：1、 员工业绩指2、 标3、 考评得分=业绩指4、 标5、 权重*评分6、 员工业绩指7、 标8、 考评小计得分=员工业绩考评指9、 标10、 之和/1011、 员工能力考评指12、 标13、 得分=能力指14、 标15、 权重*评分16、 员工能力考评指17、 标18、 小计得分=员工业绩考评指19、 标20、 之和/1021、 员工态度指22、 标23、 考评得分=指24、 标25、 权重*评分26、 员工态度指27、 标28、 考评小计得分=员工态度考评指29、 标30、 之和/1031、 员工绩效考评综合得分=（业绩指32、 标33、 考评小计得分*权重+能力指34、 标35、 考评小计得分*权重+态度指36、 标37、 考评小计得分*权重）/103．5 FF公司员工考评程序及制度的设计
3．5．1 FF公司员工绩效考评程序的设计绩效管理是一个系统工程，它必须始终贯穿在整个工程过程中。员工绩效考评是一杆标尺，它衡量着我们每一个劳动者达成目标的程度。为做好这项工作，必须首先了解员工绩效考评的流程。FF公司根据实际情况，设计绩效考评程序分六个步骤进行，如图3-2所示。具体流程为：图3-2 FF公司绩效考评流程图
第一步，数据收集。FF绩效考评工作小组收集和绩效考评有关的资料原始记录资料，使得考评结果有据有依主要包括：1. 工作表现的纪录，如工作数量，工作质量，是否按时完工，旷工情况，顾客或同事抱怨次数等。2. 经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。3. 关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。第二步，填写相关表格。主管对员工的考评以及员工自评要求填写考评的所有表格，包括《员工业绩考评表》、《员工能力态度考评表》，员工互评只须填写《员工能力态度考评表》第三步，加权统计综合评分。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。第四步，分析评价，结果反馈。由人力资源部将相关表格收集汇总，对不同指标、不同内容、不同考评主体的考评结果加以综合，人力资源部将结果反馈部门主管，由部门主管与员工进行面谈，若部门主管不便出面时，也可由人力资源部主管直接与员工面谈。面谈是员工绩效考评结果的反馈手段。FF公司主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。第五步，结果运用。由于人事考评本身并不是目的，因此应当特别注意考评结果的运用。FF公司绩效考评结果主要用于：1. 利用向员工反馈考评结果，帮助员工改进绩效，如能结合目标管理，效果更佳。2. 为人事决策如晋升、提薪、奖励等提供依据。3. 检查企业管理各项政策，如企业在人员配置，员工培训等方面是否有误，是否有效。 第六步，调整与改进。对前次考评结果的应用情况进行分析，若发现效果与预期绩效改进目标相差较大，应该对考评内容、指标、权重、过程等进行重新审核，对发现的问题及时更正，使整个系统更加完善，符合公司实际状况。3．5．2 FF公司员工绩效考评制度的设计
人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的“员工绩效考评制度”，该制度是企业人力资源管理关于员工绩效考评的政策文件。有了“员工绩效考评制度”，就代表着企业的员工绩效考评体系已经建立。员工绩效考评制度应该包括考评的目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容，根据FF员工绩效考评制度细则，归纳其要点见下表3-8：表3-8 FF员工绩效考评制度细则归类列表
考评种类 评价因素 考评手段、方法 实施时期 考评对象 主要目的 奖金分配考评 突出业绩 工作态度 员工绩效考评表 奖金发放前 全体员工 分配奖金 提薪考评 能力 工作业绩 工作态度 员工绩效考评表 半年度考评和年终考评后。或个别提薪原因 全体员工和个别提薪人员 决定提薪额 晋升考评 能力 工作业绩 工作态度 晋升推荐书 面谈答辩 员工绩效考评表 不定期 符合晋升资历或受到推荐晋升对象 确定是否晋升3．6 FF公司员工绩效考评系统的实施
一个员工绩效考评系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取得两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的考评系统能否真正发挥其作用。员工绩效考评是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提高工作绩效和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个员工绩效考评的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进员工绩效考评系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施员工绩效考评的前提。为保证系统设计的科学性、完整性及实施的有效性，员工绩效考评项目小组从如下几个方面开展工作：第一，转变管理者和员工的观念。员工绩效考评系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。许多管理者和员工认为考评就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过考评，对被考评者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施员工绩效考评系统的真正目的和意义所在。所以，项目小组从转变管理人员和员工观念入手，让大家不是把员工绩效考评系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。第二，设计三级考评体系，即被考评人进行自我考评和由直接领导进行考评的同时，又受到员工绩效考评项目小组的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考评人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了考评过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的考评结果欠公平或偏离事实时，员工绩效考评委员会可通过审核监督来进行调整。第三，建立员工绩效考评投诉制度。成立员工绩效考评小组，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导员工绩效考评工作，听取各部门管理者的初步考评意见和汇报，纠正考评中的偏差，有效控制考评尺度等。这为员工绩效考评的客观公正提供了进一步的保障。员工绩效考评结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在在考评时对部属的打分程度有偏差，可退回重新考评；当员工对考评结果有争议时，可提出申诉由绩效考评项目小组调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度，人力资源经理也可以避免疲于应付的局面。第四，实施大规模的员工绩效考评培训。员工绩效考评系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考评者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施员工绩效考评系统的意义认识清楚。一个完整的员工绩效考评系统，会涉及许多种考评方法，以及相应的考评技巧。通过培训使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标，了解员工绩效考评方法、程序和考评标准，如何做员工绩效考评面谈及相应的技巧，如何制订绩效改进计划，如何实施对部属的辅导等。第五，做好管理者和员工的工作，使其认识到员工绩效考评规范管理和提高绩效的最佳方法。员工绩效考评是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工对本人在考评期内的工作业绩，工作表现进行自我评价和进行述职，需要填交大量表格；对管理者而言，需要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，负责客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。所以许多主管和员工认为考评过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果员工绩效考评系统运行了2－3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考评中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。员工绩效考评使管理工作变得简单和高效。FF公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该员工绩效考评系统，实现了预期的效果。第四部分 FF公司员工绩效考评系统的评价和总结 通过对新设计的员工绩效考评系统实施效果进行分析，本部分对该系统的设计进行了评价和总结：4．1 FF公司员工绩效考评系统实施效果分析
本次员工绩效考评系统的实施，被考评的普通员工70人，其中商务代表45人，技术人员4人，客户服务人员3人，后勤人员8人。通过调查访谈以及对FF公司相关资料进行分析后，我们发现实施绩效考评前6个月的员工表现以及实施绩效考评后6个月的员工绩效改善主要表现在如下方面：1. 客户满意率大幅度提高新设计的绩效考评系统实施以前，每月签定合同的客户对业务人员的售前服务满意率一直在70%以下。其表现虽然是多方面的，如有些业务人员为拿下合同，在客户面前口头承诺超出合同所规定的服务项目，致使后期客户感觉公司提供的服务项目不完全；有些业务人员售前与客户沟通不充分，导致项目进程中由于需求理解偏差产生不必要的纠纷。但是，重要的原因在于，没有良好的约束机制。新设计的绩效考评系统，在引入了“客户满意率”作为考核销售人员的指标，而且这一指标直接与其奖金挂钩后，加上公司加强对销售人员服务理念的培训，在新系统实施3个月后，客户满意率上升到90%，而且在以后的月度中，一直稳定在90%以上。2. 关键岗位员工流失率大幅度下降
新设计的绩效考评系统实施以前，后台员工每季度员工流失率一直在10%以上。新设计的绩效考评系统实施以后，后台员工所有的工作岗位都有了明确的业绩考核指标，而且对工作态度及工作能力等因素的考评实行员工自评、互评和主管考评相结合的方式，使员工互相了解彼此之间的监管成效和工作进度，真正做到了“干多干少看得见、干好干坏自然明”的效果，增强了后台员工的工作成就感，激发了工作热情，从而有效发挥了你追我赶、不甘落后的“比、学、赶、帮、超”的竞争激励机制。实施员工绩效考评半年后，后台员工每季度员工流失率降为8%以下，关键岗位上的员工流失率由原来的20%，降为2%，公司运作风险大幅度降低。3. 工期延误现象大大减少
新设计的绩效考评系统实施以前，每月签定合同的项目总有2-3个不能按期完成，一方面是由于业务人员忽略客户资料收集引起延误，另一方面是由于后台员工工作情绪低落造成误工。对于FF公司开展的各项业务，工期延误会给公司造成恶劣的影响。新设计的绩效考评系统，在引入了“资料合格率”作为考核销售人员的指标后，资料收集不齐备的情况大有好转，虽然没有完全解决资料收集问题，但客户项目工期延误情况在新系统实施3个月后，基本没有发生过。4. 公司月度销售额有一定程度的上升
客户售前满意率的提高、工期延误的减少以及后台员工的工作热情提高，项目完成的进度自然加快，质量提高也在情理之中，客户对项目的认可程度加大，销售尾款的回收以及新增服务项目也变得容易，因此，月度销售额有一定程度的攀升。5. 调动了员工的工作主动性和工作热情
新得绩效考评系统实施以后，由于每一个岗位都有明确得细分指标，而且每一个指标与部门以及公司的总体目标相关联，增强了员工的主人翁责任感；而且在考评结束后，主管人员与员工进行绩效面谈，员工对绩效考评整个过程的参与，员工不仅对绩效考评系统本身提出了较多改进意见，而且对日常工作也提出不少改进建议，员工的工作主动性和工作热情大大增强。总之，一年来的实践表明，员工绩效考评是一个行之有效的考评办法，但实施员工绩效考评，必须从实际出发，做到合情合理，关键还是要让它成为管理人员和员工所普遍认同的一种理念而加以扬长避短，以充分发挥其按劳取酬、奖优罚劣、激发潜能的调控作用。4．2 FF公司员工绩效考评系统的评价与改进计划
4.2.1 FF公司员工绩效考评系统的优点1. 适用性与针对性该考评系统适用各个工作岗位，以工作业绩、工作能力与工作态度方面为基础对员工进行考评。该系统既照顾了共性，各部门也可结合自己的工作说明书与具体特点制定自己的考评目标。因此，它既有适用性也有针对性。2. 公正性与公平性
公平、公正可分为过程的公正与结果的公平。这二者中往往前者是因，后者是果，员工往往会很注重过程的公正。该系统全过程注重管理人员与员工多维度的沟通与交流，各流程环节清楚，权限与控制明确。既具有很强的安全性及保密特征，又具有很强的参与性因此，给人很强的过程公平感。3. 简便性及有效性
该系统各种表格设计清晰明了，填写操作非常简便，各资料及时汇总备档，便于人事部门及其他相关部门的资料汇总与管理。对于考评结果要求与员工面对面的讨论，并将讨论与员工的未来发展计划结合在一起，这样，既对员工绩效进行了及时的反馈，也将员工绩效考评与绩效改进联系起来。4.2.2 FF公司员工绩效考评系统的缺点
1. 目标确定与衡量的困难由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考评往往需要专门的知识。这套系统对各种不同部门考评目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目标的确定与衡量带有较强的主观性，容易引起员工对其考评结果的异议。对有些部门如销售部，制定的目标与现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃性与稳定性。2. 易产生趋中性错误
对于工作态度的考评，直接主管往往缺乏考评依据，对于内容的本身，就会有不同的看法，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到打考绩期限截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考评部分应有的作用。3. 考评的及时性
由于考评有些内容指标仅选择一年一次或一季度一次来测定，容易忽略被考评对象的一贯表现。这时考评者容易在未彻底了解事实的情况下考评员工，常会使员工造成一种错觉：只需在最后几个月努力工作，也可加薪提职。4.2.3 FF公司员工绩效考评系统改进计划
对针对以上不足，提出如下改进计划：1. 不但组织经理们有效地使用绩效，而且训练一般员工有效使用该绩效管理系统，也就是说，训练组织内所有人员明白如何使用绩效管理系统。这样，可以使绩效管理更具效果。2. 引进外部专家，对员工绩效考评系统作一定的调整，使用更科学的考核方法，保证考评结果的客观性和真实性。3. 适当提高考评频率。对更多的内容和指标可考虑改为每月一次或每季度一次，并对被考评人提出改进意见，在年末进行正式的考评时，可参考季度考评记录得出正确考评结果。这样有助于消除近期误差并使考评更具前瞻性。4．3 FF公司员工绩效考评系统设计总结
企业的整体营运绩效，固然与公司战略规划、目标之设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。员工绩效考评理应成为现代企业的一种高效管理工具。在一些企业内部，员工绩效考评在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考评工作并把握考评主导思想，让员工绩效考评操作上到位；对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考评；怎样实现考评标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考评流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立员工绩效考评体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。但如果我们不能有突破性的科学完善方法，员工绩效考评的就会失去应有的意义。怎样设计科学实用的员工绩效考评系统，怎样让员工绩效考评工作落到实处落到实处，从本FF公司员工绩效考评系统设计工作来看，本人得出如下体会：1. 考评的形式比内容更重要，考评申诉的程序比结果重要应用员工绩效考评的原则不是“探究真实”，而是要保证“信息公开”、“程序公正”和“形式公平”。员工绩效考评不是要被考评对象满意，而是让他们接受考评结论。2. 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义
员工绩效考评是管理的基本任务，但考评本身不是目的，而是为了改进公司现有工作，实现对全员绩效的科学管理，推进企业战略的进行，但员工绩效考评本身是一项基础工作，考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决，而要解决问题，必须和人力资源规划、薪资制度、奖惩制度、职务异动制度等其他人力资源管理系统结合起来，才能真正实现改进绩效，实现组织战略目标的目的。3. 考评应该具有相对稳定性
绩效考评是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考评既是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行绩效考评，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。4. 必须消除和澄清对员工绩效考评的错误及模糊认识
员工绩效考评不是主管对员工挥舞的大棒，也不应成为无原则和稀泥式的每人都好。考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。员工绩效考评要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考评体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通。通过沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。考评不是为了考评而考评，如果考评不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考评的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考评者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。5. 应该让绩效评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正能在公司的价值创造中发挥作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对经理人员和研发人员可以给与股票期权，成为他们的“金手铐”。让考评评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。6. 形成有效的人力资源管理机制
员工绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时员工绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让员工绩效考评与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。总之，要真正把员工绩效考评落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施员工绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。参考文献1. 余凯成，2. 陈维政，3. 张丽华，4. 《组织行为学》，5. 大连理工大学出版社，6. 1999
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