爱华网“贼头”葛优无法把刘德华收入麾下时的叹息当“贼头”面对“神偷”时，也有不容错过“人才”的紧迫感。而对方不肯加盟时的悲叹，再次证明“人才”对于企业成功的重要性。寻找合适的人才是HR管理永恒的话题，对快速成长企业尤为重要。缺乏优秀人才是快速发展企业的一块心病。若没有“人才”，快速成长怕是要变成过去时。
选人手段明确要求，广种博收企业在招聘与选才方面，通常面临招聘量和速度两大挑战。
既要在最短时间里，挑到最合适的人，且使成本最低。同时，挑选的过程也是争夺人才的过程，还得面临人才竞争的问题，与竞争对手抗衡。
快速成长的企业多为新企业，挑战具体表现为以下几个方面：一、对人的要求不明确，因为发展快还来不及总结整理，就是感觉缺人、要招人，究竟需要怎样的人不清楚；二、人员需求多层次，搞技术的缺，搞销售的缺，下至操作工人，上到高层管理都缺；三、需求巨量，在特定时间内要完成大量招聘任务；四、缺人处理招聘工作，业务增长迅猛使得一线经理忙于处理事务而无心人才招选；五、人才竞争激烈。
应对挑战，明确用人要求是关键。
首先，HR管理者要与高层明确界定企业运作模式及企业文化特点；然后确定对人才的特定需求，如在自我管理能力、主动性等方面有什么要求；下一步要制定对知识、经验与能力的具体要求和标准；最后是给不同层次的员工制定要求。
另外，还可以把项目管理的经验应用到招聘上，按招聘的不同层次，如管理人员、操作人员等制定阶段性目标进行招聘。针对不同层面设计招聘流程、明确分工。对一线经理进行充分的培训，让他们明白招聘的重要性，并积极参与到操作流程中去。同时，为一线经理提供尽可能多的支持，保证招聘效率，减少他们花在招聘上的时间。
“这次出来一是通过实战锻炼队伍，二是考察新人，在这里我特别要表扬两个同志，小叶和四眼。他们不仅超越了自己，也超越了前辈。”
“贼头”葛优教训手下对“新人”超越表现予以表扬以及重视队伍建设，是为了留住“贼才”。据调查显示，上海白领通常3－4年就要换一份工作。面对“跳槽”的频繁，HR经理早已不再苛求什么“忠诚度”。但每年把人才的流失率控制在一定范围内，还是HR持之以恒的工作。毕竟招聘一个人、培养一个人都需要成本，尤其是企业寄予无限期望的优秀人才。
留人钥匙学习与成长简单地追求忠诚度已经不现实，如今占主导地位的是员工的个人需求和企业所能提供的发展空间。对于员工来说，机会非常多。已经没有什么东西能天长地久，特别是工作。过去，人们可以一份工作干上10年8年，可以在一个单位待到退休。现在，永不跳槽几乎是不可想象。但人才还是绝对要尽力留住的。这是现实环境、社会风气等带给HR的新挑战。面对现实挑战，HR要思考的是：企业靠什么吸引住人才？有咨询公司的调查显示，学习和成长、挑战和责任、积极正面的同事关系、工作生活平衡、报酬和尊重是吸引人才的几大要素，其中排在第一位的就是学习和成长。而导致员工离职的主要原因有低效的管理、缺少发展、事业机会有限、不健康的文化、缺乏奖励，其中排第一的是低效管理。所以，英特尔在人才方面的持续发展战略（IntelRetentionStrategy）就从两方面着手，一是员工在英特尔内部的学习和成长（EmployeeLearnandGrowWithIntel），二是有效的管理体系（EffectiveManagementSystem）。前者为员工提供了多种渠道的学习机会，如E－learning、IntelUniversity、ExtendedEducation、Onthejobtraining；后者则强调了Manager对下属的指导（Coaching）和支持下属的职业生涯发展。通过这些，不断给员工新的目标、新的挑战，通过知识获取和实践技能的提高，发展员工的职业生涯。Intel的工作因此充满吸引力。
“人心散了，队伍不好带啊。”———“贼头”葛优感叹手下不听话就像现在的孩子越来越难教育，现代的员工也越来越难管。所以，找到了企业需要的人才，就得把他们放到合适的位置上，才能最大限度发挥其作用和潜力。如果放错位置，生产率下降且不说，员工还抱怨你支持不够、空间不够、重视不够———这队伍也就不好带啦。
用人策略能力“串串烧”
外企也是快速成长企业。诺和诺德是全球胰岛素产品的先锋，其治疗糖尿病的医药产品占据了市场一半的份额。自1994年进入中国后，1999年开始盈利。最初65%的发展速度让总部瞠目结舌，近几年的年增长率也达到36%.快速成长带来的是更大的挑战，人才则是其中的一个重点。为此，诺和诺德中国也从其他地区（如美国、英国等）吸收先进的方法和经验。现在Compe tenceModel（能力模型）是一个比较流行的选人方法。通过实践，发现其实在用人和育人方面，CompetenceModel也能发挥巨大的作用。通过CompetenceModel，不但能让员工个人发展真正得到实现，也优化了企业的组织架构。
工作描述、个人发展计划、业绩评估，原本是3个独立的系统，如今诺和诺德用“能力”把它们串联起来，做成CompetenceModel“串串烧”。首先，按照每个职位的工作描述，选择职位需求中最重要的5个能力，每个能力再分为3个层次，不同职位同样的能力会有不同的层次要求，添在工作描述的表格之后。例如，公关经理。这个职位的工作需要和企业内部、外部沟通，所以特别强调沟通能力。沟通能力就要达到3.第二，分析员工目前的工作状态，给他的关键能力打分，找到和职位要求中能力要求的差距。假设公关经理目前沟通能力打分达到2的层次，那么他距离3就有了1分的差距。如何弥补这1分的差距就是他个人发展计划。很自然地，个人发展计划中增添针对能力提升的发展计划。
第三，有了方向，很自然地就会有目标。接下去就是在业绩评估中增添能力部部分。年初设定目标时，不再单有业务目标，而是在业绩外增加能力提升的具体目标。年终考核时，就会评估员工在所需能力方面是否提高到设定目标的水平。如此一来，CompetenceModel就把工作描述、个人发展计划、业绩评估联系在一起，而不是另外增加一个体系。
简单好用是原则。通常人们印象中，CompetenceModel都是庞大复杂的体系，“没有实践性”、“增加PaperWork”……往往有抵触情绪。甚至连诺和诺德全球总裁都怀疑上CompetenceModel会增加官僚主义。如果公司拥有一套自己的CompetenceModel，却不真正使用，束之高阁就是极大的浪费。
诺和诺德中国的HR部门，在构建CompetenceModel时，特别强调简单易操作，如同傻瓜相机一样。HR专业人员利用自己的专业知识和聪明才智，把复杂的东西条理化、简单化。每个职位20多项能力要求中只选取最重要的5－7个，每个能力7－10个层次简化成3个档次，这些都使得CompetenceModel使用起来简单。
