《天下无贼》中的管理启示:企业快速成长之道



“贼头”葛优无法把刘德华收入麾下时的叹息当“贼头”面对“神偷”时,也有不容错过“人才”的紧迫感。而对方不肯加盟时的悲叹,再次证明“人才”对于企业成功的重要性。寻找合适的人才是HR管理永恒的话题,对快速成长企业尤为重要。缺乏优秀人才是快速发展企业的一块心病。若没有“人才”,快速成长怕是要变成过去时。

  选人手段明确要求,广种博收企业在招聘与选才方面,通常面临招聘量和速度两大挑战。

  既要在最短时间里,挑到最合适的人,且使成本最低。同时,挑选的过程也是争夺人才的过程,还得面临人才竞争的问题,与竞争对手抗衡。

  快速成长的企业多为新企业,挑战具体表现为以下几个方面:一、对人的要求不明确,因为发展快还来不及总结整理,就是感觉缺人、要招人,究竟需要怎样的人不清楚;二、人员需求多层次,搞技术的缺,搞销售的缺,下至操作工人,上到高层管理都缺;三、需求巨量,在特定时间内要完成大量招聘任务;四、缺人处理招聘工作,业务增长迅猛使得一线经理忙于处理事务而无心人才招选;五、人才竞争激烈。

  应对挑战,明确用人要求是关键。

  首先,HR管理者要与高层明确界定企业运作模式及企业文化特点;然后确定对人才的特定需求,如在自我管理能力、主动性等方面有什么要求;下一步要制定对知识、经验与能力的具体要求和标准;最后是给不同层次的员工制定要求。

  另外,还可以把项目管理的经验应用到招聘上,按招聘的不同层次,如管理人员、操作人员等制定阶段性目标进行招聘。针对不同层面设计招聘流程、明确分工。对一线经理进行充分的培训,让他们明白招聘的重要性,并积极参与到操作流程中去。同时,为一线经理提供尽可能多的支持,保证招聘效率,减少他们花在招聘上的时间。

  “这次出来一是通过实战锻炼队伍,二是考察新人,在这里我特别要表扬两个同志,小叶和四眼。他们不仅超越了自己,也超越了前辈。”

  “贼头”葛优教训手下对“新人”超越表现予以表扬以及重视队伍建设,是为了留住“贼才”。据调查显示,上海白领通常3-4年就要换一份工作。面对“跳槽”的频繁,HR经理早已不再苛求什么“忠诚度”。但每年把人才的流失率控制在一定范围内,还是HR持之以恒的工作。毕竟招聘一个人、培养一个人都需要成本,尤其是企业寄予无限期望的优秀人才。

 《天下无贼》中的管理启示:企业快速成长之道

  留人钥匙学习与成长简单地追求忠诚度已经不现实,如今占主导地位的是员工的个人需求和企业所能提供的发展空间。对于员工来说,机会非常多。已经没有什么东西能天长地久,特别是工作。过去,人们可以一份工作干上10年8年,可以在一个单位待到退休。现在,永不跳槽几乎是不可想象。但人才还是绝对要尽力留住的。这是现实环境、社会风气等带给HR的新挑战。面对现实挑战,HR要思考的是:企业靠什么吸引住人才?有咨询公司的调查显示,学习和成长、挑战和责任、积极正面的同事关系、工作生活平衡、报酬和尊重是吸引人才的几大要素,其中排在第一位的就是学习和成长。而导致员工离职的主要原因有低效的管理、缺少发展、事业机会有限、不健康的文化、缺乏奖励,其中排第一的是低效管理。所以,英特尔在人才方面的持续发展战略(IntelRetentionStrategy)就从两方面着手,一是员工在英特尔内部的学习和成长(EmployeeLearnandGrowWithIntel),二是有效的管理体系(EffectiveManagementSystem)。前者为员工提供了多种渠道的学习机会,如E-learning、IntelUniversity、ExtendedEducation、Onthejobtraining;后者则强调了Manager对下属的指导(Coaching)和支持下属的职业生涯发展。通过这些,不断给员工新的目标、新的挑战,通过知识获取和实践技能的提高,发展员工的职业生涯。Intel的工作因此充满吸引力。

  “人心散了,队伍不好带啊。”———“贼头”葛优感叹手下不听话就像现在的孩子越来越难教育,现代的员工也越来越难管。所以,找到了企业需要的人才,就得把他们放到合适的位置上,才能最大限度发挥其作用和潜力。如果放错位置,生产率下降且不说,员工还抱怨你支持不够、空间不够、重视不够———这队伍也就不好带啦。

  用人策略能力“串串烧”

  外企也是快速成长企业。诺和诺德是全球胰岛素产品的先锋,其治疗糖尿病的医药产品占据了市场一半的份额。自1994年进入中国后,1999年开始盈利。最初65%的发展速度让总部瞠目结舌,近几年的年增长率也达到36%.快速成长带来的是更大的挑战,人才则是其中的一个重点。为此,诺和诺德中国也从其他地区(如美国、英国等)吸收先进的方法和经验。现在Compe tenceModel(能力模型)是一个比较流行的选人方法。通过实践,发现其实在用人和育人方面,CompetenceModel也能发挥巨大的作用。通过CompetenceModel,不但能让员工个人发展真正得到实现,也优化了企业的组织架构。

  工作描述、个人发展计划、业绩评估,原本是3个独立的系统,如今诺和诺德用“能力”把它们串联起来,做成CompetenceModel“串串烧”。首先,按照每个职位的工作描述,选择职位需求中最重要的5个能力,每个能力再分为3个层次,不同职位同样的能力会有不同的层次要求,添在工作描述的表格之后。例如,公关经理。这个职位的工作需要和企业内部、外部沟通,所以特别强调沟通能力。沟通能力就要达到3.第二,分析员工目前的工作状态,给他的关键能力打分,找到和职位要求中能力要求的差距。假设公关经理目前沟通能力打分达到2的层次,那么他距离3就有了1分的差距。如何弥补这1分的差距就是他个人发展计划。很自然地,个人发展计划中增添针对能力提升的发展计划。

  第三,有了方向,很自然地就会有目标。接下去就是在业绩评估中增添能力部部分。年初设定目标时,不再单有业务目标,而是在业绩外增加能力提升的具体目标。年终考核时,就会评估员工在所需能力方面是否提高到设定目标的水平。如此一来,CompetenceModel就把工作描述、个人发展计划、业绩评估联系在一起,而不是另外增加一个体系。

  简单好用是原则。通常人们印象中,CompetenceModel都是庞大复杂的体系,“没有实践性”、“增加PaperWork”……往往有抵触情绪。甚至连诺和诺德全球总裁都怀疑上CompetenceModel会增加官僚主义。如果公司拥有一套自己的CompetenceModel,却不真正使用,束之高阁就是极大的浪费。

  诺和诺德中国的HR部门,在构建CompetenceModel时,特别强调简单易操作,如同傻瓜相机一样。HR专业人员利用自己的专业知识和聪明才智,把复杂的东西条理化、简单化。每个职位20多项能力要求中只选取最重要的5-7个,每个能力7-10个层次简化成3个档次,这些都使得CompetenceModel使用起来简单。

  

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