爱华网你想招聘到超级巨星——人中极品吗？这些人不是每天都出现的，而且他们往往都拥有一份自己很满意的好工作，你必须用不同的方法找出他们、评估他们并给他们不同的工作。 每个公司都想雇佣到超级巨星，于是就有了“迈克尔·乔丹计划”，“迈克尔·乔丹营销”等等。但是有超常天赋的人，比如迈克尔·乔丹，不是每天都会出现的。即使每天出现，要挖到他也不容易。大多数优秀的人物已经有了一份不错的工作，为什么你的团队会比他所在的团队要优秀呢？再者，优秀的人很少去“人才市场”，为什么他们要去改变现在的处境呢？最后，优秀的人物知道自己很优秀，他们对自己要从事的工作和他们的同事有很高的期望值。所以他们在考虑换工作时，你需要满足他们的这些期望值。那么你如何才能挖到人才呢？
旧金山州立大学人力资源管理项目的负责人约翰·苏里文教授，就这些问题进行了思考、写作并和公司进行交谈。他是迈克尔·乔丹的雇佣人。苏里文给多家世界知名企业包括Microsoft、Hewlett-Packard、Nike、Cisco和Charles Schwab提出过很多有关招聘和留住优秀人才的非常棒的建议。
他说：“现在不缺人，但是缺乏真正优秀的人才。如果你想雇佣到下一个迈克尔·乔丹，你必须用不同的方法找出他们、评估他们并给他们更有挑战性的工作，用传统的方法找工作将是很可怕的自贬身价的过程。”他也提供了一套工具和技巧帮助你把他的那些犀利独到的观点应用到实际中去。
从巧合招聘到连续招聘 一般来说，企业只有在出现了特定的职位空缺时，招聘才会变得很伤脑筋。“我们市场营销副总辞职了，所以我们需要一个新的”或者“我们想设计一种新的计算机软件投放市场，所以我们需要一个设计师的团队”我把这种方法称之为“巧合招聘”，“我今天碰巧需要一个篮球运动员，迈克尔·乔丹是否正好辞职？”他辞职的机率不会太大，所以你成功招聘到他的可能性又有多大？我服务过的Cisco、HP、Microsoft、Nike和Schwab不雇佣失业的或心情不好的人。他们要雇佣与众不同的最优秀人才。但是这些人通常都有一份好工作，并且对自己的工作很满意。所以想挖到这些人需要不同的思维，你需要完成从巧合招聘到连续招聘的转变。
实践中采取连续招聘的公司做事和其他公司有极大的不同。他们说起招聘的过程就像说他们的每一个产品：“我们必须使这个过程变得令人兴奋、有趣、快速，并且还要一直保持创新。”
这些公司很清楚：招聘优秀的人才并不只是人力资源的责任，而是每个经理的责任，这其中有很多原因：如果你是一个优秀市场营销团队或优秀产品设计团队的负责人，在你的团队之外，没有一个人力资源的专家会清楚什么样的超级巨星可以使你的团队变得不一样，只有你最清楚。而且，如果你想留住你这个领域的最好人才，你就要不断地学习。学习的最佳途径之一就是识别出你这个领域的最佳人才——不管他们现在是否在你的公司工作，并去和他们保持联系。
每个经理必须成为商业领域里的星探，你必须找到你这个领域最佳人才的名单，然后去认识他们，你不要指望他们会主动向你走来。你必须创建“学习网络”帮助你结识大人物——你公司所需要的人才——即使他们现在不需要找工作。
要找到大人物并不是那么难，在商界并没有不为人所知的明星，通过努力的工作和市场搜寻战略，你应该可以捕捉到90%你公司所需要的人才。
训练你的经理识别本领域内最佳人才的能力，他们应该养成一种习惯：把会议上或拜访客户时遇到印象最深刻的人的名字收集起来，别忘了大人物也想认识其他大人物。所以当你雇佣迈克尔·乔丹时你要做的第一件事情就是问他或她：“你认识的另外五位乔丹是谁？我们怎样才能把他们挖过来？你怎样帮我们和他们建立起关系？”在Cisco，有大约50%到60%的雇员都是通过这种推荐的方式被成功雇佣的。
从官僚作风的人事制度到快速录用 一旦你发现大人物，你必须和他们建立关系，甚至让他们考虑你的要求。这些人不打算离开他们的公司。你必须告诉他们你为什么对他们感兴趣——即使他们永远都不会加入你的公司。创建并储备一个你看中的人才的数据库，每个月给他们发时事通讯，或者经常给他们寄产品样品和广告宣传页，问问他们你是否可以邀请他们来做周末顾问。为了建立这种联系，Cisco已经制订了几个计划，包括一个所谓的和Cisco交朋友的计划在网络上通过电子邮件进行。这个计划把Cisco员工和那些对Cisco感兴趣的人进行配对，从而建立一种学习关系：“我们要和你们交朋友，因为你很聪明，不管我们是否雇佣你，我们可以互相学习，如果我们可以通力合作那就太棒了。”这就是正确的态度。
现在有一个重要的部分，一旦你和大人物建立了一种关系，你不必笨手笨脚地把这个人争取到手。如果你已经和他们互通过电子邮件，或与他们参加过在线讨论，那么你就可以了解他们的知识深度和他们的思维方式。如果他们给你留下了深刻的印象，而且他们也有意换工作，那么你就可以采取行动了。
大人物是不会轻易换工作的，除非有一个导火线：也许他们年过不惑，也许他们离婚了，也许他们所在的公司被收购了。所以那些急需人才的公司要时刻留意大人物的动向以及他们生活里是否发生什么突发事件，当这样的事件出现时，他们就该快速行动了。
正式的测评过程必须又快又容易。假设一个有才干的人决定辞掉现在的工作，有一天来到人才市场，那么你有一天的机会鼓动他们加入你们公司，如果你动作慢了——“对不起，他必然会碰到其他公司负责人力资源的人”——你失去了机会。
这就是一些聪明的公司转向我称之为“快速录用”的原因。你不在所有人身上用这个方法，但是你可以在你招聘的10%的人身上使用，其实，你已经“提前测评”过这些人。我合作过的一家公司已经把职位精确地分配给那些大人物，经理们也已经认识他们，只是他们还没有准备换工作。这样传递了一个信息：“只要你想加入我们，你就立即被录用，而不必再经过我们人力资源系统带有官僚作风的招聘流程，我们可以马上录用你。”
快速录用给企业带来了自信——因为看起来好像你在冒险。但是 “招聘流程”中的大多数时间花费在耽搁和案头工作，而不是评估。你知道这个问题：所有的聘用决定必须经过一位专门的副总裁来审批，而他可能在外出差一个星期。等他回来的时候，迈克尔·乔丹已经加入了其他的团队。
还有，和候选人保持一种长期的联系会给你信心，让我们假设你认识一个在英特尔工作的人，这人是程序员，而且她是一位女性，也许世界上像她这样的人有一百个。为什么你却要花三个星期来正式评估她，什么时候你可以成功地录用到她？不要让大人物受繁文缛节的约束。
从赚更多的钱到巨大的成功 有才干的人不管在哪里工作都能赚很多的钱，但是大多数有才干的人薪酬偏低，为什么迈克尔·乔丹和芝加哥公牛队的最后一个合同是每年三千三百万美金？乔丹的价值远远不止这么多，如果加上门票收入、电视转播费、以及所带来的商业利润。从这个意义上说，迈克尔·乔丹的收入每年三千三百万美金的确是偏低了。你可以在别的商业天才上进行一些同样的推理。最近我和一家大型的半导体公司有合作，他们很担心失去一个最有天赋的工程师，这个公司让我去谈谈留才战略。我了解到这个家伙所开发的芯片很重要，而他对这个芯片的开发又是不可缺少的，然后我问了几个问题：“失去这位工程师对下一代芯片的影响有多大？他的离开对团队的破坏力有多大？如果他离开后到你们的主要竞争对手那里会怎么样？”
我做了一些计算，然后把我得出的最后结果告诉了公司的高层领导。我估算出这个工程师对这个公司值两千九百万美金。你知道这个公司的高层怎么做吗？他开了一张一百万的支票给那个工程师，这就是一个正确的反应，大多数大人物并没有意识到自己究竟值多少，如果他们有意识，他们中许多人就将成为百万富翁。
我不想过高估计金钱的魔力，我研究过无数的离职面谈（在这些人离开后半年左右出了问卷调查）。离开的首要原因是“我老板是一个性情古怪的人”。他或她不支持我，不和我交流。我想公司需要一个“坏经理识别系统”。每个人都知道坏经理是谁，你会解雇这些白痴吗？整天和他共事是多么可怕的一件事。第二个原因是“工作没有挑战性”。金钱通常是第四或第五位的原因。
明白大人物为什么要离开公司有利于你劝说他加入你的公司，你最大的挑战不是用金钱或股权来吸引他们，你的工作是用公司的发展空间、自由度和影响力来说服他们。让你的CEO打电话给你想录用的那个人，给他一份工作——这就是成功。一个星期给这个人一天时间来做自己选择的项目——这就是成功。或者让这个人为高层领导班子里备受推崇的成员工作——这也是成功。
从面试到对未来潜力的分析 面试大多是问过去的经历，“你最大的成功是什么？”“你最大的挑战是什么？”但是现代社会发展很快，过去的经历显得越来越不重要，公司更看重将来能为公司创造价值的人。这就是一些公司已经不再依赖传统面试的原因，面试并不能为将来的表现做出准确的预言。一个更好的方法是定期评估，毕竟，如果你已经和别人建立一种学习关系，你并不能从你不了解的面试里学到很多东西，但是这不意味着别人的到来永远不能给你带来惊喜，我建议你密切关注他们的工作并快速改正错误。这里还有一个招聘的方法，我称之为“未来潜力分析”。为什么用代码聊天？这里有一个工具帮助双方更加精确和直接地回答问题——模拟。越来越多的公司在互联网上做模拟试验。这些模拟帮助公司了解候选人具备哪些胜任工作的潜质，帮助候选人了解如果进入公司工作是什么情形。
这些“未来潜力分析”比面试有用得多。Cisco最近对公司空缺职位的候选人进行了评估。问题是：我的真正职责是什么？谁是我的同事？模拟让你可以直接回答这两个问题。你可以让候选人在网络上做一些事情，甚至可以提供候选人未来同事的录像。
原载:《财致无敌》2003年第1期管理
