爱华网慧聪创建于1992年，从14．8万元起家。到目前为止已在全国30多个城市建立分公司，员工两千多名，每周出版各类商情网刊85本，建立了近20个行业纵向多层次的信息咨询与商务服务系统。慧聪的服务由商情报价拓展到了广告代理、市场研究、市场策划、广告监测、展示公关，以及软件研发、Internet内容提供等一整套的商务信息服务链。
见过慧聪总裁郭凡生的人都知道，最让郭凡生自豪的是由他所创办的“全员劳动股份制”。这种制度是类似于乡镇企业的股份合作制的一种“不伦不类”的东西。慧聪的“全员劳动股份制”限制了所有持股股东的权益，公司章程规定，股东年底分红将不按照股份分红，股东全体分红不得超过公司分红数总额的30％，郭凡生个人股份虽占了公司股份的50％，但年终分红也不得超过10％。剩下70％的红利分给公司内不持股的普通员工。这种分红制度从教科书、理论书中找不到理论的依据，而在部分经济学家的眼中这也是一种不规范的股份制。可就是这种从诞生之日起就遭到非议的劳动股份制，已经成为慧聪公司的一项最基本的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝。
一、管理模式：全员劳动股份制
慧聪能在不到九年的时间里发展成为中国信息服务业的领导品牌，这不仅仅是慧聪懂得如何使产品增值，还有更重要的一点就是慧聪自诞生之日起就执行的全员劳动股份制，这种制度在九年的时间里始终贯穿于慧聪的经营活动中，激励着企业的不断创新、员工的努力开拓。
★慧聪创始人郭凡生对股份制早有研究，有自己的一套完整的理论。所以他从慧聪一开始就确定了全员劳动股份制，这种全员劳动股份制在股权分配上完全合乎《公司法》的原则，但不同的是分配制度。公司章程中明确规定，任何股东的年终分红不得超过分红总额的10％，所有董事的年终分红总额不得超过分红总额的30％，所剩70％的年终分红，将分给公司里所有不持股的正式员工，也就是说不谈股份，就谈年终分红，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到50％，按照规定他名下的80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。
★这种制度的创立使慧聪及其郭凡生本人遭到了各种非议，因为按照《公司法》规定，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益没有得到保护。但是对慧聪来说，所信奉的是知识经济，就是要按照知识来分配资本，而不是以拥有资本多少为主。让那些有知识的人在资本为主的经济条件下，变成企业的赢利主体。在工业时代社会发展最短缺的就是资本，只要占有了资本企业就能够得到发展，而到了今天，随着金融环境的不断改善，资本不再是企业发展中最短缺的物资，在很多领域中人才已经成为决定企业生死的关键要素，对慧聪而言，企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人。
★在三十多个城市拥有分部，如何管理就成了最头疼的问题。慧聪所有分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务，当分公司孵化成熟开始产生利润之后，公司将对分公司的股份进行分配：分公司总经理拥有20％的股份，给分公司其他管理人员共20％的股份，剩余60％由北京控股。在年终分红上，慧聪各分公司也是按照全员劳动股份制的分配方式来分红。
★中国市场经济还是以资本为主，国家法律也是保护投资者的利益。但世界经济已经开始转向以知识经济为主，并在分配方式上也是按照知识的投入来分配。尽管在去年互联网这个概念被投资者广泛追捧的时候，给中国的市场经济带来了知识经济这个概念，但人们还没有完全搞懂时，互联网就进入了冬天，市场已经顾不上给人们去解释什么是知识经济了。而慧聪在九年的历程中向慧聪的员工充分释义了什么叫做真正的知识经济。
★九年来慧聪“固执”地认为：企业的生存、发展最根本在于企业制度的创新。中国企业尤其是民营企业往往是资金不足且技术落后，更缺的是适应市场经济发展的企业制度。慧聪在坚持自己的制度的同时对自己内部的管理也在逐步健全。
★当企业规模达到一定程度，就产生了分级管理的必要性。慧聪也是如此，公司管理层的必要分级，各个部门的权限划分，财务制度的规范等等。1996年年初慧聪解散了公司的网刊编辑部，编辑划入业务部门，并在各部门建立了市场研究机构。公司还设立了法律事务部门，让公司所有的业务都进入正规化、合法化。从律师介入公司管理开始，慧聪非常重视将专家引入公司管理结构中，借用这些专家的理念来管理慧聪走向正规化。慧聪还高薪聘请专业管理咨询机构对企业做诊断，加强企业抗风险的能力。
★目前，慧聪的管理结构基本分为两层。一是公司高层，为战略决策层，即董事会及对其负责的管理委员会，以及若干的职能部门，负责公司总体的战略发展及管理控制，不直接干预日常经营。二是经营决策层，即各利润中心的总经理，负责各专业公司、事业部的运作，而它们本身也在发展中分化出相对独立的次级赢利单位。同时，以公司监事会为首，逐步建立起独立的监察审计体系，对公司的运营及管理实行制约。
★在公司具体业务运作中实行分级核算与分级管理，慧聪要打破原有的“一支笔”审批制度，要增强各部门权限，但这需要规范的公司运行及管理制度，需要制定经营计划、建立预算与结算的制度。从2000年开始，慧聪的经营计划进入正规化的轨道，从比较简单的考核指标延伸到经营的全过程，考核指标也逐渐形成为体系。
★慧聪制定了《事业部体制大纲》，正式推行“模拟公司”、拥有一定的经营决策及人事财务权力的事业部体制，实行分级核算与分级管理，而发展得较为成熟的事业部，则可以向专业公司转变，它们自己也须实行分级核算与分级管理。
★从推行事业部体制起，慧聪开始形成自己的“大公司体制”，在保持经营决策层“船小好掉头”的灵活性的同时，注重于发展和利用规模的优势，使自己真正进入“船大好冲浪”的状态。正规化往往会伴随着相当程度的官僚化。为避免官僚化的倾向，避免僵化习气，按公司的要求，慧聪制度的推行须事先与各专业公司协商交流，公司职能部门须不断强化为业务部门服务的意识，并通过内部网为交流提供广泛的渠道，形成慧聪自己的e－mail及BBS的文化。
二、人才模式：有才无德限制录用要说慧聪最大的财富，恐怕就是有一大批有着共同追求理想的人了。慧聪在人才使用中有一个鲜明的观点：小胜靠智，大胜在德。宁愿用德高而能低者，也决不用有能无德者。根据司马光用德才两个条件，对人的分类慧聪有了自己的用人标准：有德有才破格重用，有德缺才培养使用，有才无德限制录用。
★同时慧聪对人的要求很高，非常注重对员工的培训。慧聪在昌平建立了数据分析基地，最初称其为慧聪“军校”，全体员工都要在那里接受军训，由军队的士官们担任教官，而公司的管理人员是最初几期的“军校”学员，分公司的经理们也被召集到那里穿上迷彩服听从士官们的指挥。他们无论长幼、级别，按军队建制做班的训练科目。有的事业部发现，通过短期的共同训练生活使团队的凝聚力得以提高，还自动地组织公司计划外的单独训练。
军队式的管理强调服从强调划一，在市场经济中运用自有其缺陷。但是慧聪看到，直接搬用国外现代企业的激励制度，在现实的人员素质环境中往往没有好的效果，甚至淮桔为枳适得其反。慧聪借鉴军队式管理的一些做法，将其融在自己的管理制度之中，从规范员工的行为习惯、业务方式入手，逐渐使公司的价值观为员工所接受。慧聪军校的墙上写着：勤业、敬业、精业、创业八个大字，这是对慧聪人的基本要求。更高的境界则是：有知识请你把智慧留下，有勤劳请你把汗水留下，与公司一齐成长，请把你的心留下。
★慧聪开创了商情的市场，以迅速赢利著称，于是也就格外注意富裕心态对公司团队的负面影响。慧聪至今没有公司的公务用车，公司高级管理人员买车也有明确规定，就是自己必须出一半的钱，要将个人消费与公司业务支出区分开来，杜绝高级经理人的“隐性收入”。而且非常强调高级经理人员在思想上的自律，有两句话印在每位经理人的心中：听不见奉承的人是幸福的人，听不见批评的人是危险的人。
★在慧聪看来，管理制度的规范是最基本的公司行为要求，而能够让员工通过创造性的工作来实现人生的价值，这才是管理的高层次的境界。在传统国有企业体制居支配地位的环境中，劳动者行为方式被扭曲，从业心态不利于现代企业的成长，慧聪清醒地看到，造就现代的企业及其制度环境，从而造就新型的劳动者和管理者，需要经过长期艰苦的努力。
在慧聪不断推进国际化的进程中，慧聪也从国外聘请了一批具有国际管理经验的高级经理人加盟，这在人才结构、管理规范和企业国际化方面都给慧聪注入了新的活力。同时，在慧聪的人才库中，有很多从最底层发展起来的高级经理人，这批人有着对慧聪业务的深刻理解和对企业的深度认同，他们大多已经在慧聪工作5年以上，证明了慧聪从一开始就具有良好的人才培养和激励体制。
慧聪很清醒的认识到，现在它们取胜的法宝之一是制度优势，但当WTO以后，国外资本进来之后，所带来的新的国际资本新的产权制度，到那时，慧聪的制度优势将消失的无影无踪，这也是慧聪目前将提高管理、使管理适应国际化需求、增强企业内部竞争力作为头等大事的重要原因。对慧聪来说，目前国内商情市场的首席位置坐的很稳，保持现有的业务固然重要，但更重要的是慧聪能够真正成为国际化的企业。
