爱华网将岗位职级与薪酬标准挂钩，也就是常说的岗位定级定薪体制，是传统人力资源管理的主要特征，采用这种模式最典型的就属国有制企业了。在观察中发现，往往企业的组织规模越大，这种模式运用的就越普遍，其中不乏众多知名的跨国企业和本土民营企业。如今正在进一步深化的国有企业体制改革，进行了更深层次的改制、转型，从根本上说就是要打破原有的分配体制，而改制转型后的薪酬体制首当其中的成了是否改制转型的重要象征。
虽说这种职级薪酬挂钩制度，被企业普遍采用，且沿用这么多年，但这并不表示它就是一种完善的体制。因为在管理上，我们发现它缺乏战略的灵活性，对新时代的人力资源发展不仅起不到促进作用，反而会成为实施企业战略的阻碍因素.不妨先看看下面所列举的三个最常见的矛盾。
矛盾一：组织内部公平性受质疑。
这是一个普遍存在的现象，企业实行职级薪酬挂钩体制，即根据职级高低的不同对应相应的薪酬标准。比如在大多数企业，销售部、制造部经理的级别就比市场部、财务部经理高一个等级，而市场部、财务部经理的级别又比人力资源部和行政部的经理高一个等级。当然级别不同，他们的薪酬标准也不同。现在的矛盾是，级别等级低的部门抱怨他们受到了不公平的对待，似乎自己的部门在企业中只是一个不起眼不受重视的部门。认为部门如何按等级排座次，全依赖企业一把手的个人态度，他认为这个部门重要，你的级别和薪酬就高，他认为这个部门不重要，你的级别和薪酬就低。那么，到底需不需要对企业的各职能部门进行等级的排序呢?如果排序，又该以什么原则和标准来界定?在打破平均主义的同时，是否又能体现出内部的公平呢?我们不妨大胆的对这种传统的人力资源管理提出现实的批判。
矛盾二：优秀员工的激励措施易受到限制。
当一名优秀的员工已处于该职系层面(如主管层面)最高职级时(如主管层面有三个级别G6—G8，其已为高级G6)，业绩持续性的表现突出，对企业贡献大。对这样的优秀员工，企业肯定要对他的行为进行激励，但目前又没有空缺的职位给予其晋升的空间，他的薪酬已经达到了其主管层面的最高标准，经常性的口头性激励不可取，但又不能违背现有的薪酬政策给予涨薪，这时激励措施就将受到限制。如果没有有效的激励措施必定会打击这类员工的工作积极性。
矛盾三：人事安排和薪酬预算难以控制。
这是企业常碰到的问题，也是人力资源部门难以解决的问题。举一个实例，公司将全国20个市场根据发展的状况划分为三类(A、B、C)，A类市场是公司发展最好的市场，该类地区工厂厂长和销售经理的级别为G3，B类市场是公司中处于开始略微赢利的市场，因此该类地区厂长和销售经理的级别为G4，C类市场属于未赢利业绩差的市场，该类地区厂长和销售经理的级别为G5。虽然同处于一个职系层面(经理)，但是级别和薪酬有很大的差别。管理者普遍认为这很正常，因为不同的市场贡献不同嘛。如今，A类市场的发展已经稳定、难以增长，B类市场将成为新的赢利增长点，于是企业将有丰富经验的A类市场的厂长或经理调往B类市场，以扶持B类市场的发展。将日类市场中优秀的人员派往A类市场或C类市场。按照职级与薪酬挂钩政策，原来A类市场的人员现在到8类市场后是否应该套用8类市场标准?我们都知道，这绝对不可行，于是这类人员的职级和薪酬不但不能降，反而还要有一定的额外激励才行，最起码也得维持原状。然而从日类市场升到A类市场的人员属于晋升，因此职级的上升，必定要提升相应的薪酬标准。这样一来，企业的薪酬预算肯定无法控制，而原有的职级管理也会非常混乱。
凡是实行职级薪酬挂钩制的企业，必不可少的将碰到这类问题。是职级管理体制不好?还是不应实行职级与薪酬的挂钩?如果将职级与薪酬脱钩，那还有职级存在的必要吗?试问只给员工升级而不调薪可以吗?
传统的职级薪酬挂钩体制存在很多缺陷，因此如今人力资源领域的专家学者提出了诸如宽带式薪酬、市场制薪酬、技能定薪制等多种新的薪酬模式，并在一些企业中进行尝试。但是这些新的模式都未能使人力资源管理真正上升到战略性的层面。
笔者在吸收传统人力资源管理精华的同时，结合自己多年工作中的一些摸索，提出一个新的薪酬模式，姑且暂时称之为“战略平衡式薪酬”。在此与各位企业家和人力资源领域的专家分享一点心得，仅供借鉴参考。我们以典型的快速消费品行业为例来说明。
制订“战略平衡式薪酬”体系第一步一一明确企业的战略重心
我们不难发现一个常见的现象，企业中销售部和市场部是最牛的部门，底气最足，调子最高，他们的级别和工资普遍很高，因为它们是营利性部门，而人事部、行政部的级别和工资是较低的，因为是非营利性部门。即使在非营利性部门中，生产部门又比服务部门的级别高。很自然一个三级梯队就出来了。
这样的定级是否公平?是否合理?如果说论价值，每个岗位都有价值，如果没有价值，就没有这个岗位存在的必要性。而价值不是以是否为营利性部门来判定的。如果说论贡献，每个岗位对企业都是有贡献的，有的部门是前台英雄，有的部门是幕后功臣，只是贡献的表现形式不同罢了，因此贡献大小也不能以是否为营利性部门来判定。但是否各个部门都应该一样对待呢?当然不是，否则这样的平均主义只能破坏企业的激励氛围。因此必定是要有差别的，如何体现差别，同时又不失公平，这就要与企业的发展战略结合起来。
企业针对自身处于不同的发展阶段而制定着不同的战略目标，战略目标的不同直接决定了企业的价值取向。
组织、产品、市场、品牌是企业赖以生存的四个重要战略性因素，企业处于不同的发展时期，其战略重心是不同的。 企业的四大战略重点，由不同的核心部门给予支援，并对该项战略负责。
不同的发展阶段，战略重心的排序自然不同，各个部门的战略职责地位跟随着发生转变，这样也就存在不同的排序。按符合企业发展的战略需求，对部门进行分类就是最合理最公平的原则。是“战略平衡式薪酬”体系的原则和标准。为了避免排序对员工造成的心理影响，可以将所有的部门根据战略重心的不同，划分为两类一一核心战略部门和次战略部门，只进行分类而不进行排序。
以处于起步成长期和高速成长期两个阶段为例，将所有部门按战略性不同分为两大类一一核心战略部门和次战略部门。根据企业不同的发展时期，两大战略层的组成部门是不同的、是动态的。他们的划分也只是暂时性的。因此，为了公平起见，我们暂时假定同一职系层面的人员，享受同样的级别和薪酬标准，比如说，第一层面的各部门高级经理，全部定为G1级，薪酬标准为10000元／月。然而，我所要的是在实现内部公平的同时打破平均主义，这样是否会步人平均主义的误区呢?答案是：“不会”。因为在公平性得到保障的前提下，可以体现出战略性的差异。如何体现?进行第二步工作一一岗位的工作咸果分布分析。
制订“战略平衡式薪酬”体系第二步一一根据工作成果分布，确定考核的原则和尺度
根据各个部门的工作成果分布不同，可以对部门进行归类。美国学者詹姆斯·拜伦和大卫·克雷普斯按照工作成果的不同分布，将工作划分为三类：明星型、护卫型、步兵型。在他们的基础上，我划分了一个新的类型一一萧何型。因为工作成果分布的不同，决定了考核激励方式的不同。
在此，需要说明的一点，为什么市场部和销售部的工作成果分布不同?因为市场部是战略型部门，销售部是执行型部门，市场部对市场调研、市场战略规划、广告传播战略、品牌战略负责，而销售部主要是全力执行市场部制订的各项战略，并正确反馈各类信息。因此，市场的失败往往是决策的影响因素更大。明白了岗位的工作成果，那相应的考核政策不就有了科学的标准依据了吗?
制订“战略平衡式薪酬”体系第三步一一找到薪酬控制的平衡点
根据企业的发展状况和激励的力度，我们可以设定一个适当的奖罚标准，比如设定以正常月度薪酬标准的 30%、15%(1 0%)、52为重度、适中、轻度的三个标准。当然，正常薪酬的标准应注意外部公平性，即该类人员的薪酬标准在同行业的地域之间具备竞争性。通过列表显示会更清晰：
这样一来，由于考核部分占总体工资的比重不同，导致各个岗位的固定工资部分就有所差异了，而处罚的工资范围和奖励的工资范围也有所不同，最终结果是实际的薪酬因工作成果的分布不同。在体现公平的基础上，得到了差异体现，这个差异完全决定于个人的工作业绩。我们仍然遵守着“pay for performance”的原则，因为如果所有人都按要求完成了工作，既没有受到奖励也没有受到处罚，那么他们的实际薪酬都是一样的。在这种情况下，核心战略部门的员工会认为还有欠公平，毕竟自己身上的担子要比次战略部门重些、完成工作的难度也大些。怎么样再把这个因素考虑进去呢?这时，我们就要引入“任务达标基数”这个平衡点，它就像一个天平的标尺砝码一样，调控着整个薪酬体系的平衡。
为了体现这个差异，设定如果核心战略部门完成了任务的90%，也就是绩效考核得分为9 0分(应根据各个企业实际情况来制定标准)即算达标，可以将他的完成系数定为1，不奖不罚。低于90分则完成系数小于1，按实际比例扣发考核部分工资，如果完成100%即考核得分为100分，则完成系数可定为1．2(考核得分在120分或以上，系数定为1．5，此为上限，拿满奖励部分)，按超额比例计发奖励工资。而次战略部门必须以完成100%的任务为达标基数。
当企业发展到下一个时期，战略目标调整时，原来的核心战略部门转变为次战略部门，此时也不需降级降薪，只需将达标系数由90%提高到100%而已，同样，次战略部门转变为核心战略部门，也不需再提级涨薪，只需将达标系数由100%放宽到90%而已。只要部门都达标，大家的薪酬都是一样。而达标基数的差异，是为了激励核心战略部门尽可能的超过任务目标， 获得更多的奖励，以体现他们与次战略部门的价值差。但是，并不等于核心战略部门的薪酬水平会始终或一定高于次战略部门，也不等于上一职系的薪酬水平会始终高于下一职系。
如：处于核心战略部门高级经理职系的财务部经理当月工作仅达标，则他当月的薪酬为10000元，而处于次战略部门高级职系的市场部经理当月的工作完成的较好，拿了50%的奖励部分，则他当月的薪酬为11500元。又如：处于核心战略部门高级经理职系的制造部经理当月工作未达标，考核得分为50分，则他当月的薪酬为8500元；另一处于核心战略部门市场部下属经理职系的促销活动部经理，当月工作表现业绩突出，考核得分为120分，他所在的职系正常薪酬标准为7000元／月，则他所得的奖励部分为2100月，当月实际薪酬应为9100元。即使职务级别低，但努力的工作，突出的业绩，同样可以在报酬上超过上一职系。回过头来，我们最初都是在一种暂时假定的情况下讨论的，而这种假定经过我们刚才的分析是完全成立的。因为，我们始终是在遵守公平性、原则性和动态性基础上进行探讨的。首先注重公平，即同一职系层面的部门，岗位级别、正常薪酬标准都保持了一致，没有差异。其次注重两条根本原则，第一条原则是以按符合企业发展的战略需求，进行部门分类就是最合理最公平的原则，我们只是对部门进行了分类，而没有对他们进行排序，这是与传统人力资源管理有所区别的根本点。第二条原则是按照各岗位的工作成果分布来确定公正合理的考核原则和尺度。第三，在通过控制“任务达标基数”这个动态平衡点，有效适应企业处于不同战略时期，因部门战略职能和地位发生变化而引起的价值差异。
注意，此模式不涉及纯计件计酬人员。通过实施“战略平衡式薪酬”管理体系，传统的人力资源薪酬管理中的各种矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等级式管理，也不要误解价值排序。薪酬管理是人力资源管理中最微妙的部分，企业的人力资源管理是否真正迈上了战略性层面，不在于口头上喊得多响亮，而在于它所具备的战略性内涵，是否在企业的人力资源管理政策中得到了真正的体现。
