新任总经理就职发言稿 新任销售经理的一次破冰之旅



广东伟嘉精细机械部门的销售经理James刚刚被派到通用机械部任职,此前通用机械部已经在一年内更换过三任销售经理,皆因销售不力。不力的原因大概被描述为:竞争对手获得了已在两年前到期的伟嘉专利技术,产能上升;相对于伟嘉这样的外资企业,民营企业在生产与研发成本上优势明显,价格极低;伟嘉产品只有S150、S110和S100三个规格,无法跟进对手的价格战;越是价格高的设备,客户对于维修、零件供应、培训和调试等售后服务要求就越高,所以这个行业的客户一般会要求赊款5%作为提供服务的保证金,而伟嘉不提供服务保证金! 

  订单流失得越来越快。

  James对产品的性能了解得很彻底,他不明白为什么通用部门的业绩会这么差劲。伟嘉除了价格高以外,在产品性能上优势还是很大的:

  产能是主要对手的1.5倍左右;

  耗电节省25%(同比1.5倍产能, 只有1.2倍的耗电量);

  使用伟嘉设备生产的产品光滑度和强度优于对手。

  销售代表王浩刚好要去拜访浙江的几个潜在客户。这是最近可能拿到订单的地区,James决定随行观察王浩的表现,同时也争取让王浩拿到1~2张单,树立自己的威信。  

  外围踩点

  第一个客户位于浙江沿海的N市。这里制造业的发达程度仅次于东莞,不过产品的质量与广东还是有些距离的。 

  走进客户的厂区, James留意到有2辆货柜车在装货,是去德国和美国的,“王浩,你怎么分析这两辆运往美国和德车的货柜?”

  王浩一脸茫然:“我们一般都是直接找主管。”

  James心里已经清楚:如果销售人员都像王浩这样,连客户的基本情况都不知道观察,业绩倒退就是毫无疑问的了。

  看到时间还早,James和门卫攀谈起来。交谈中得知,该厂近两个月的生意应该很好,几乎没有休息时间,车间每天早上8点到晚上12点都在生产,工人都很累,不过老板发的奖金和加班费还不错。

  James更惊喜地得知,最近还有一些香港人和外国人前来验厂。依他的经验,验厂是国外大买家要确定长期购货关系的前奏。如果这个消息确定,再加上工厂连续生产,客户要购买的产品数量可能不止一两台, 甚至可能是增加一条生产线,也就是4~6台的数量。看来这一趟走对了——这是个大客户!

  内部探底  

  James和王浩到了办公室, 老板白泉正在开会,估计要等半个小时。这样的等候往往是了解客户的好机会。

  他提出到车间去看一下设备。助理犹豫了一下,按常规这是不允许的。“你放心,我们主要是看一下设备,因为等会要和白老板谈设备的改进方式,这会对工厂有帮助。”帅气的王浩这次起了作用。

  女助理考虑了一下,“那你们自己到车间去走一下吧。”

  车间竟然有40多台设备,这远比James和王浩预计的要多。奇怪的是,生产线的工人又和这么多设备不配套。从工厂的面积和宿舍来看,James一直估计工厂大概有4条线约20台设备。 这到底是什么原因呢?

  走进半成品仓库后,James找到了答案,包装箱上写着“余记,10/50,806”,“三江,1000pcs”。有的是手写的,有的是贴上去的。

  “这家厂应该同时在帮附近的工厂做加工,这些包装箱应该是同行之间送货的——送货给客户是不会这么随便包装的。”James一边走一边对王浩说,“加工比例可能会有40%~50%。”

  可是,到底加工业务对工厂有多重要呢? 如果白老板可以为成品业务而收缩加工业务的话,那就算工厂的订单增加再多,白老板也不一定要增加设备,只要增加几条线的工人就可以了。

  James心里的答案比较清楚了。待会与白老板面谈的时候,他得搞清楚这样几个问题:

  1.工厂最近和未来的订单是否在增加。

  2.加工和成品业务的比重。

  3.会因为成品业务而收缩吗?还是会再增加规模?

  4.客户分布,欧美出口和其他中高端客户的比重如何?

  5.工厂的未来发展,是以重质量为主, 还是以成本控制为主。

  6.工厂的竞争形势如何?以了解在N市的客户需求大不大。  

  摸清需求和购买力

  回到办公室,刚好白老板的会议结束了。白老板年纪不过30左右,气度不凡,言谈间给人的感觉老成持重。

  客套话之后, James开始询问厂里的情况。

  “白老板, 最近生意很好吧?”

  提示:这句话是先入为主将工厂的生意假定为“很好”,这可以使对方感觉很满足。若问“白老板,最近生意怎么样?”则有些暗示工厂情况不妙或者对对方情况一无所知的嫌疑。

  “还可以,我们最近有些忙。”白老板一脸自信。

  “我刚刚进厂子时,看到很多车在等着出货。虽说是旺季,但在其他厂家也很少见这种出货情况, 白老板管理有方!”

  提示:这里有两个技巧:一是利用客户的现场环境打开话题,避免太直接地问到需求情况;二是借机捧一下客户,使对方产生好感, 拉近谈话距离。

  “哪里?有很多行家啊,比我更好呢。” 

  提示:显然,白老板想打压一下James。销售人员要预计到客户随时会发难,但客户发难往往是追问需求的最好机会。

  “我最近在广东和褔建两省拜访了不少客户,他们对于来自浙江的竞争都有一种说不出的担心。浙江的产品价格适中,而质量已经超过褔建,正与广东制造商平起平坐。由于在成本上不能和白老板这样的企业竞争,他们都选择了提升质量作为方向。不过,如果白老板这边再增强生产设备,特别是能提升产品质量的设备,优势还能继续扩大。”

  提示:James借用竞争者的口气来“制造”客户需求,同时,他希望引导客户了解竞争对手。另外的技巧包括:追问客户的销量,或者周围行家的情况。比如:“白老板所说的更好,指的是每月多少的出货量呢?”“以厂里这样的规模计算,一个月的出货量大约有多少呢?”

  白老板的眼睛一亮,竞争对手的情况还是令他非常感兴趣的。“哦,广东那边的厂家生意如何?”

  “由于成本高,他们被局限于做些中高档产品,不像浙江企业,价廉物美,可以吸引到欧美客户。”

  提示:客户的优势在于价格便宜,但James利用对手质量上的优点来吸引客户。前提是James通过对客户的观察,对于客户的需求已经有了一个大致的了解, 所以能引导开去。如果不能确定,则需要在开始阶段进行询问。

  “唉,我们也想努力争取欧美客户,不过很辛苦。” 

  “不知白老板说的辛苦指什么?”

  提示:对于客户的困惑和难题要追问到底,因为那往往是需求的线索。

  “时间太长,外贸订单前后要1~2年才能确定,而且手续繁琐,总有人来巡视工厂。” 

  James估计不能再用追问的方式了,因为作为老板的白泉对于外贸手续和时间不会记得很清楚,万一有误导,反而拉不回话题。 

  “现在工厂的订单以外贸为主,还是加工为主呢?”James想先了解一些工厂的情况。

  白老板的回答和James所想的差不多,外贸是主要订单来源,而同行的加工业务比较成熟,工厂基本上不用再投资。

  “不止这一单,而且未来都会有持续的购买力。”这是James对工厂的判断,这正是伟嘉追求的A级客户:不仅有即时购买力,还有未来购买力。

 进入正题前的预热

  “我听很多广东的客户说,做外贸与做内销技巧不一样,特别是欧美客户,很注重质量和交货承诺。白老板所说的1~2年才能确定外贸订单,会不会因为样品来回确认时间太长?”

  提示:引导性发问,是让他回答正确与否,可以减少客户抗拒心理。

  白老板点了点头。

  “欧美大客户验厂的手续很多,也费时间,比如他们对于员工褔利、设备陈列和保护、上下货区域、工作时间等都有很具体的要求。”

  白老板来了兴趣:“看来你对外贸程序很熟啊。”

  提示:行业经验和专业的产品知识,能让客户更加信任公司。

  James和白老板聊了一会外贸心得之后,又拉回主题,“白老板,工人们好像都在谈这个月的加班费增加多少了,应该又是连续加班吧!”

  提示:James不应该对客户说看了车间和仓库,他借用了工人加班费这个话题。

  “你的消息满灵通。” 

  “哪里,工人们都说在厂里工作很辛苦,但很值得。如果我猜得没错,白老板一定对员工很好,通常具备长远发展眼光的企业家会更善对员工。”

  提示:除了赞美客户,还要把发展眼光和理念套在客户头上,因为伟嘉的设备购买者大多注重长期目标。

  性价比“四两”拨价格“千斤”

  “白老板对员工这么关心,那您对设备的关注点在哪儿呢?设备质量、产能,产出成品的质量,还是安装、维修和售后服务?”

  提示:这里James将设备的要点都说了出来,但是没有提到价格,因为这是伟嘉主要的缺点。客户永远希望价廉物美,销售人员应该注重将客户引入对自己有利的方向。

  “其实这些对我们都重要,当然价格也不能太高。你们的产品哪方面都不错,就是价格高了。”白老板主动在伟嘉的缺点上开始打压。

  “您觉得和哪些品牌比会有价格上的劣势?” 

  “这段时间有不少品牌上来,像金龙、四方和佳力机械。价格也就8~10万,最贵的也才12万。比你们便宜一半以上。”

  “白老板,像金龙、四方和佳力设备,每小时产出大约有多少?”

   “大约是50套/小时吧,佳力的稍为多些,60套。”

 新任销售经理的一次破冰之旅

  James明白了,伟嘉S150在性能上毫无对手, 每小时产出90套,耗电量每小时20度,而金龙的50套/小时设备用电量15度。

  于是,他决定先攻破价格难题。

  提示:要懂得回避自己的缺点,将客户注意力拉到自身优点或者是对手的缺点之上。

  “白老板,我想为工厂算一下成本支出,这里可以清楚地看出使用不同设备的单位成本。”

  “我们假设工厂每天工作12个小时,我们的1台设备能在10天内完成10,800套的生产量,而其他设备要1.8台或是1.5台。实际的购买成本并不是10万和12万,而是18万。”

  白老板笑了一下,“但是我可以多加班,1台设备跑16小时。”

  “当然,我们有些客户24小时加班,这样可以少用一些设备。不过,同样加班16小时,我们1台设备的产出比他们的设备要高。如果白老板买6台金龙,总成本大约60万,而我们的设备只需要3台,也就是75万元。实际的差距其实很小,对吗?”

  白老板哈哈大笑,“这样的账还没有人和我算过,不过还是贵了好几万,你愿不愿意减到每台18万呢?”

  James心里得意了一下, “白老板,我们刚刚只算了购买成本,现在我想和您算一下设备的使用成本。”

  提示:James用了两种方法来说明价格:一种是比较购置成本,另一种就是比较使用成本和购置成本。对于价格高这个难题,销售人员是有多种方法可以解决的, 这里的隐性成本分析就是其一。

  “这里我们只比较电费的区别,使用1台伟嘉可以节省最多1.68万元! 只要3~4年时间,节省的电费就能让您把设备差价给赚回来了,您说对不对?”

  “另外,我们3台设备才需要1名技术工人,6台设备又多出一个工人的成本,每年起码也得3万元。这等于我们每台设备一年为您节省了1万元。”

  “再有,今年沿海大面积都是供电短缺,一旦停电,如果还用慢条斯理的设备而耽搁了交货期,甚至减少产量,那损失可就大了。” 

  提示:连续采用肯定式问题,是为了让客户多作肯定性回答,在心理上慢慢认同销售人员的观点。

  白老板笑着点头。James的账算到他心里了。  

  服务避重就轻

  “更何况,我们的设备产出质量比竞争设备更优质。”James估计白老板最终会问到维修问题,在这一点上,伟嘉只能借助现有客户的口碑来增强白老板的信心。

  “依你的算法,你们的产品应该比所有竞争品牌都要物美价廉,但是为什么很多厂家都选择其他设备呢?” 

  “其实,最大众化的东西往往不是最好的,而最好的东西往往有选择性。有些厂家的产品定位是中低端的,我们的产出质量对他们没有多大的附加值;有些厂家一天只开4~5个小时,我们的高效产出发挥不了作用;更有些厂家是短期运作,他们宁愿买二手设备来减低初期投入,有了资本积累才有实力扩张。而只有您这样有理念和长远发展眼光的企业家才会认同我们的设备。”

  “你说得好像有些道理,但你们公司远在千里之外,万一设备出了什么问题,其他品牌都在浙江,可以在24小时内赶来维修,你们在广东,怎么办?”

  James很明白,对于伟嘉这样的设备来说,维修肯定是价格和质量之外的第三重点。

  伟嘉是没有24小时维修承诺的,因为从广东赶到浙江厂区也要1天时间,而师傅并不是随时候命的,所以,伟嘉习惯培训客户的技术工人,使其懂得操作和简单维修设备,同时也会告诉客户一些常用配件的供货商数据。一般而言,伟嘉是72小时内到场,而且还会收取费用,这是很多客户很不能接受的。

  如果白老板订购4台以上的设备,伟嘉可以提供免费维修服务,但也要在72小时内。不过,伟嘉的设备很少出问题,维修对伟嘉设备并不重要,重要的是客户能否对伟嘉设备有信心。

   “白老板,我这里有些广东和浙江的客户名单,他们现在都在使用伟嘉的设备。按照客户的调查反应,他们在第一年的停机故障比例只为1%,这个比例是我们按照行业每年2500小时的生产时间来计算的。只要有定期检查,合理使用,停机故障几乎不存在。”

  “我们很希望白老板或者工厂的工程师能到我们的客户工厂参观一下,因为现场感受和听到的才是最真实的。这家广东的厂家共采用了25台伟嘉设备,他们的年产值为8000万;另一家浙江台州的厂家,去年进了5台设备,现在听听他们的反馈也正好是时机。”

  1小时后,白老板决定3天内去广东的厂家参观。对于James而言,这基本是放入口袋的订单了,因为几乎没有客户在参观了伟嘉的样板工厂后还会变卦。 

  

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