爱华网如何把工作落到实处，任何管理者都认为是一件特别难的事情。第一次海湾战争结束时，美国的一位将军写了一本书：《坐在扶手椅上的战略家》，嘲笑那些纸上谈兵的人。其实内行关心的不是战略，因为战略是不言自明的。内行打仗真正靠的是后勤，即执行。战争中最难的不是制定战略，而是把武器、人员、弹药按照原定的计划在准确的时间运送到准确的地点。企业也是如此。企业成败的关键在战略设定的情况下就在于执行。执行是什么？一句话，执行讲的是管理。企业从管人的角度可分两个层面，一个是领导，管的是定位、方向，但光有领导还不行，还要有另一个层面，即管理。管理的定位是执行，是战略目标设定后如何做好。要澄清的是，管理不是战略定位，但在现实中却常常错位，大人去挑小事，小人说大话。管理也不是宏观领导，不是抓全局的问题。准确地说，管理是一个日常基层和直接的行为，管理者和被管理者只有日常在一起，才能实施所谓的管理。高层领导和主管对于员工的日常行为是没有直接影响的，只有通过管理者——一线经理来产生影响。在目前这种知识经济、体验经济的环境下，组织结构越来越扁平化、资源基本向一线部署，组织关注的焦点应转向基层管理人员和一线经理。
要使更多的员工从心理到思想上对工作进行投入，员工的敬业度是非常关键的。在企业的员工中，一部分是敬业的、一部分是从业的、一部分是怠工的。对企业的员工流失来说，可怕的不是人走，而是人在心走，这对企业损失更大，不要指望靠薪酬就能达到人在心在。为什么有的员工敬业，有的员工怠工？在一个给定的条件下，假定人们的态度是相似的，即假定员工都是想努力工作的，还有很多员工不能达到敬业，很多情况下责任不在员工本身，而在于一线经理者。美国有60%的员工声称，人生最希望的事情就是炒掉经理。当组织足够大、需要通过管理者管理的时候，一个重要的问题就是不知道谁能做得更出色。这一点就事关执行。
带队伍是管理的核心，这是常识，那么，带队伍的核心是什么？第一，把人看准，第二，把人用对。这看似容易做来难。其实是在知识经济时代下，企业的工作越来越人本化，工种越来越模糊。员工的工作状态究竟是怠工还是投入有时很难分清，这种情况下如何把人看准和用对？而HR的大部分时间与精力都应该用在把人看准和用对而非一般性的事务上，这样才能赢得高层的信任。HR要成为战略伙伴，最关键的一条就是HR能不能做一个好把人看准和用对这项最核心的工作，成为这方面的专家。
人本管理和人性化管理近年来风行全国，但执行起来却远远达不到理想的效果，关键在于对人性的看法出现偏差。盖洛普提出重新界定人性，指出人和人是不一样的，在管理当中应该区别对待。我对人的管理有二句话，因地制宜，动之以情！这不是看书得出来的结论，而是在管理实践中悟出来的。为什么纯粹的物质刺激不够、人们越来越关心非物质的奖励？从人性的角度讲，人都有情感需求，当物质生活达到一定程度，就要想一下要过什么样的生活了。以盖洛普的全国性消费者调查为例，1994年全国有60%的人认为生活的哲学是勤劳致富。而1997、1999、2004年的数据显示，选择勤劳致富的人越来越少，越来越多的人选择不计功名，按自己的方式去生活。再就目前的白领阶层来看，关心的不仅仅是薪酬，更关心的一是公平，二是前途。因此，组织切忌把管理纯技术化，尽管管理技术很重要，但必须要使管理回到人本。
在国内，增加员工的忠实度是HR经常讨论的话题，忠实很重要，但企业对忠实的理解常常是忠实于某一个组织或个人，实际上这是一种误区。彼德·德鲁克指出，白领的关注点不在于稳定，他们忠实的对象只有一个，就是他们的职业生涯。实现员工发展和组织发展的双赢是任何一个管理者不得不集中思考的核心问题。盖洛变刚刚完成的一个大型组织的员工归属感和企业凝聚力的调查发现，员工最关心的其实不是物质待遇，不是晋升机会，第一是获得尊重和认可，第二是有一个好上司，第三是有良好的人际关系，第四是良好的工作环境，第五是在工作中能发挥长处。这里的任何一条都与一线经理有关，与执行有关。这要求管理人员具有人本管理的意识，要对人性有一个科学和客观的看法，知道人需要什么，不同的人需要不同的东西，进而因人而宜地去管理。
