爱华网上个世纪90年代，裁员几乎已经成为了一个全球性的普遍现象。广泛的裁员对就业市场、企业和整体经济发展都产生了至关重要的影响，以至于有的学者称90年代为“裁员时代”。尽管多数经历过裁员噩梦的就业者已经恢复了信心并开始了新的工作，但是曾经被解雇的经历对他们来说的确是一次沉重的打击。与之相类似的是，裁员对企业保留下来的员工也会产生重大影响，这被称为“幸存者综合症”。具体表现为：恐惧，焦虑，颓靡，内疚，悲观，容易恼怒，难以领导，等等，尤其值得管理层注意的是幸存者对自己的未来比以往更加关注，以至于影响了他们正常的工作。
面对不可避免的裁员，企业怎样制定裁员策略并作好对幸存者的激励，增加其认同感并保持其心理平衡呢？人力资源部门有没有具体的措施和办法可以应用以缓和裁员对幸存者造成的副作用呢？
裁员三虑
首先，裁员应该考虑企业所处的法律与社会环境。
企业所处的法律与社会环境对裁员有一定程度的影响和约束，是企业裁员所必须考虑的外部因素，加拿大企业的裁员由省一级政府机构负责政策指导和法律约束，而在美国是由联邦政府统一管理。在安大略和魁北克这两个加拿大人口最多的省份，如果要解雇50～100人，企业必须提前八个星期通知被解雇者，超过500名员工，则需要提前十六个星期的通知。在加拿大还必须为解雇员工提供失业保险。美国和加拿大都没有要求提供买断费用，但是许多企业自愿这样做。其次，考虑制定较长时期的人力资源发展规划。
很多企业采取裁员策略以提高产能和竞争力，但是这并不是最好的办法，虽然裁员能够在短时间内迅速节约人工成本，但是许多调查结果显示裁员几乎没有积极作用。事实上，真正导致企业不得不裁员的原因可能是管理的低效率和战略的错误而不是传统意义上的竞争压力。人力资源部门应该尽力向企业高层建议减少裁员的数量和规模，事实上，有许多其他措施可以代替裁员解决问题，譬如人员的重新安排和部署，企业应当认识到人是企业重要的财富，企业应保持士气和信任感。第三，考虑采取哪种裁员战略：“推”还是“拉”。
人力资源部门在裁员策略的制定和具体操作中居于重要位置，应该充分发挥其不可替代的作用，而不应仅仅定位在上传下达而已。在裁员采用的标准方面，大部分企业里普遍采用按照资历作为裁员标准的办法。也就是按照“早进入企业的晚离开企业”的原则。这种办法的优势在于它容易为广大员工所接受，他们认为这是一个公平的办法，比较容易执行和应用，这种原则保护了那些在企业里拥有更多人际和社会资源的人。还有的企业采用其他裁员标准，例如按照员工的工作表现和根据员工是否拥有适应其他岗位的技能等等。多数情况下，企业主要采用以资历为标准并结合其他一项或两项标准的做法。例如，在拥有同样资历的情况下，工作表现成为主要衡量标准，当然，如果所有的人资历相同，那么只好全部采用其他标准。“有关研究表明对裁员反应最消极的就是那些与被解雇员工状况相似的员工，在幸存者中很容易产生士气低落和谣言四起的现象。下一次裁员将很快来临的谣言可能到处传播，使幸存者无法安心工作。”
裁员战略的制定往往取决于企业的文化，譬如，一般而言有两种策略可以采用，“推”和“拉”。前者按照工作岗位的客观要求选择被解雇的人，在这种策略的指导下，企业认为员工是多余的人，往往直接将员工赶出企业。与之相反的是，后者采用经济刺激手段促使员工在一个称为“窗口”的缓冲期内自愿离开，经济手段包括离开的补偿、提前退休和健康保险等。“拉”策略给与员工更多选择余地和权利，比较富于人性化，体现了以人为本的精神。不过应该注意一点的是，这种策略存在着使优秀员工乘机获得优厚报酬离开公司的风险，因为在这种情况下，企业无法对员工有硬性约束。
提供完全信息的企业将有效地安抚幸存者
裁员策略的一个重要方面就是如何管理好幸存者的问题。有关研究表明对裁员反应最消极的就是那些与被解雇员工状况相似的员工，在幸存者中很容易产生士气低落和谣言四起的现象。下一次裁员将很快来临的谣言可能到处传播，使幸存者无法安心工作。针对这种情况，管理层应该及时公开信息并本着诚实的态度与幸存者进行充分沟通，提供完全信息的企业将有效地安抚幸存者。
下面我们结合三个具体案例来研究企业如何管理幸存者。一、 Canadian National(CN)
1986～1993年，由于美国公司的强劲竞争，CN决定通过裁员降低成本以保持竞争力，CN的裁员方式主要采用自然减员，即对由于工作调整和退休而产生的空位置不补充新人员的办法，此外还使用了提前退休的办法和经济刺激的手段。同时CN对幸存者进行了有效的安抚，帮助其增强工作能力以增加被公司留用的可能性。CN的管理层在裁员之前就裁员的政策与全体员工进行了充分沟通，所有的员工，包括幸存者在内，都完全明了公司的目标并确切知道主动离开者将获得丰厚的买断费用。但遗憾的是，公司没有对具体的服务工作进行充分的准备，CN在对被解雇者的心理安抚和帮助他们重新进入就业市场的准备方面，都有所不足。而且CN同样没有对幸存者的低落情绪和恐惧心理作出具体的应对计划。即使是帮助企业进行重整的咨询人员也将工作重心集中在与经理层一同组织幸存者重新恢复工作方面。
这次裁员之后，CN保留了这次裁员使用的经济补偿模式。与此同时，建立了一个新的建议制度，使用经济奖励的方式鼓励幸存者为提高企业生产效率出谋划策。
二、Pratt and Whitney（PW）
上个世纪九十年代，PW由于航空航天业市场环境的改变而裁员。PW的策略与CN相反，PW将与员工的事前沟通压缩到最低程度。PW同样采用自愿方式，但是保留了否决员工离开公司的权利以避免优秀员工的流失。而且在自愿离开的员工数量没有达到公司目标的情况下，公司将采用非自愿的方式解雇员工。由于以往采用以资历为标准决定去留的办法容易导致优秀员工流失，因此PW决定不再将资历作为评判因素。PW之所以采用上述方式是由于借鉴了以往裁员失败的经验和教训。从结果来看，PW的裁员政策没有得到认同，并且导致了劳资紧张，公司的老员工作为资历政策的受益者，士气低沉。谣言开始出现，破坏公司正常经营的氛围，一个典型的例子就是公司尝试开展的一项质量创新由于管理层与幸存者之间的不信任而失败。最近，PW开始改变其裁员政策，事先与员工进行更多的沟通，而且高层管理者和中层经理以及人力资源部门都参与到裁员工作的沟通协调和政策实施中来。这在以往是不可能的。
虽然在裁员规划中没有完美的解决方案，但是主动采取一些人性化的人力资源管理还是非常可取的，例如前瞻性规划，充分沟通，对资历的尊重，人性化操作，针对群体而非针对个人等等。
三、Hydro-Quebec（HQ）
HQ裁员的动机来自于节约成本以弥补开支。与前两个案例相比，HQ不同之处在于它在裁员计划之前首先对公司的运营进行了重新规划。这样一来，裁员计划具有一定的前瞻性，与公司经营具有一致性，符合公司的整体发展战略。HQ选择从1993～2000年这样一个较长时期来逐步削减人员。所采用的方式包括每年自然减员、通过人力资源规划进行重新安排岗位、再培训、短期解雇后重新上岗以及工作冻结等。具体操作中，除了自然减员以外，HQ采用资历作为主要标准。在实际操作中，多种裁员方式的应用使裁员计划的执行变得有些复杂而困难，HQ需要作大量的策划协调工作并同时运行多套方案，相应的，各个层次的管理者都不同程度地参与了裁员工作。为了尽可能地降低压力和焦虑并避免谣言，通过在各个部门和团队召开的沟通会议，所有的员工都接受了充分的信息，对公司的目的和裁员的流程有完全的认识与了解。
根据裁员后幸存者对公司的忠诚度与认同感的不同，我们可以认为HQ的裁员最为成功，PW比较失败，而CN居中。由此，我们可以得出对幸存者管理的结论。
首先，即使不能完全预测将来的一切，公司也要在裁员之前以战略的高度制定完整的富于前瞻性的规划。裁员的政策与原则要具有全局观，在裁员计划中要体现公司的核心价值观念和指导原则，通过充分的沟通使员工对裁员有一个良好的把握，更多地采用人性化操作，这样在裁员计划付诸于实施时可以更好地缓解压力。
其次，自然减员和自愿当然是最好的方式，但是很多情况下自然减员和自愿无法满足企业的需要。当非自愿裁员不可避免的时候，资历应该作为最公平的标准来实行，其他标准很容易导致负作用。以资历为标准可以最大程度地减少裁员对企业和员工的伤害，并且可以有效地重新建立幸存者对企业的认同感。以资历为裁员最佳标准的做法在其他非英语文化国家中也得到认同，譬如，拉丁美洲，西班牙，意大利等等。
第三，制定自愿离职政策需要小心谨慎，否则优秀员工很有可能离开企业并带来一系列不良反应，不利于其他员工安心工作。当然同时注意不要过分限制优秀员工的选择以至于侵犯其正当的权利，破坏公正原则。也许最为明智的办法是将企业分成不同的部分，将优秀员工和多余的员工分而治之。
虽然在裁员规划中没有完美的解决方案，但是主动采取一些人性化的人力资源管理还是非常可取的，例如前瞻性规划，充分沟通，对资历的尊重，人性化操作，针对群体而非针对个人等等，综合来看，这些策略也适用于不同的文化和法律环境。
（管锡诚 /编译）
