爱华网影响解雇的因素有很多：利润下滑，组织重组，临时工替换核心员工，过时的工作或工作单元，兼并和购买，合同和客户流失，技术进步，生产率提升，产品生命周期缩短，以及把裁员看成正面组织行动的金融市场。问题是我们如何完成工作和员工的削减。
裁员不是糟糕财务问题的万灵药
如表1所示，我们能发现裁员有许多优点(收益)和缺点(成本)。全面考虑各种因素之后可以看出，如果要实施裁员，就应该做得谨慎。它通常并不是一种“迅速解决”组织财务绩效问题的有效方法。
另外，研究表明，预期的裁员收益并没有看起来的那么高。比如，有一项研究是看537个组织在14年中就业水平变化如何影响获利能力和股票收益。裁员并不能显著改变获利能力，尽管能产生更好一些的股票收益。但是把裁员和资产重组结合起来的组织就好得多。另一项研究是看某大型金融服务组织跨地区营业部的裁员事件，发现解雇比率为0%～29%，平均7%。还发现裁员量对营业部的获利能力、生产率和客户满意度有显著负作用。其他研究发现，裁员对员工士气和健康、工作组创造力和沟通，以及劳动力质量都有负面作用。
简而言之，裁员不是糟糕财务问题的万灵药。它对员工有负面作用，且要想有效就应该同规划良好的总体重组结合起来。这种结论说明，组织如果确实想要裁员，应该小心从事；若如此，组织还应考虑保留多少及哪些员工。
裁员的三种方案
如果要削减人员，那应该留谁呢？对人员配置质量和员工接受度综合考虑可以产生某些供选择的方案。
第1种选择方案是：
在各工作单元，留下资历最深的员工，裁掉那些资历最浅的。这种方法明确奖励资历最深的员工，因而有可能因给予长期员工工作保障承诺的信息而有助于长期留任。这种基于资历的留任也许会得到员工的高度接受。另一方面，资历最深的员工不一定就是最好的工作人员，而且长远来看，流程再造会带来工作要求的变化，资历最深的员工不一定具备这种变化所必需的素质。另外，基于资历的解雇会引发棘手的程序性问题，如怎么准确计算资历和对被解雇的员工有什么样的“顶替”(bumping)权等。顶替指员工可以通过接替其他员工的工作避免被解雇的过程，被顶替的通常是资历较浅的员工，这些资历较浅的员工就会被解雇。第2种选择方案是：
制定基于绩效的留任决策。在各个工作部门，可以查询员工的当前绩效评估，有可能的话，还可以参照过去的绩效评估。绩效水平最低的员工要被解雇。这种方法寻求留任质量最高的员工，即那些通过其绩效对组织效能贡献最多的员工。在某些觉得绩效评估过程不公正的员工中，这种方法可能比前一种方法更少得到员工的接受。这里也假设当前的最佳执行人员在未来也会一直如此，即使工作要求已经改变。第3种选择方案是：
注重留下所谓的“高价值员工”，并把解雇集中在“低价值员工”（低绩效、弱KSAO、低价值人力资本、低晋升潜能、低水平培训投入、经验水平低、寻找替代者容易）。这里采用多元价值标准，而非资历或绩效这样的单一标准。尽管这两者都是价值指标，也可能包括在员工价值评价中。对多元价值标准的认识更多在于包括员工对组织效能的未来贡献，而且因为它可能更能得到员工的接受。然而，这种方法的使用要求一个复杂而且可能工作量很大的过程。实际上，该过程是与内部选拔系统直接相连的，该系统中，必须识别、评价、计分和权衡价值指标，并综合起来给每个员工一个综合价值分数，并作为留任决策的基础。可能还需要划分数线。用“无解雇或担保雇佣制度”替换裁员方案采用无解雇或担保雇佣举措的组织战略是最引人注目的裁员替换方案。一些大企业追求这种战略，包括S C Johnson、Pella、Nucor、Northwestern Mutual、Enterprise Rent-A-Car、Erie Insurance和Lincoln Electric。在Lincoln Electric，每位连续服务3年或更多的员工都给予正常工作周中75%的最低工作时间保证。该保证针对工作，而非特殊职位，因此交叉培训和弹性的内部离职也都可行。为了创造一定的人员配置缓冲期，公司在高峰期选择支付加班费而非雇佣新人；在经济下滑时期，消减加班时间，而非裁减员工。在让没达到绩效期望的员工走人的同时采用激励薪酬系统。高级经理的工资中，利润分享的比例高于其他劳动力，这也能在经济下滑时起到缓冲的作用。
无解雇战略要求大量的组织和HR规划，以及对一系列为了成功实施该战略而必需的计划给予承诺。这类策略要求承担一定的风险，如果失败，可能严重损伤员工的忠诚度和信任。
其他组织都不愿做无解雇保证，但是通过许多不同的计划来寻求最小化失业。图1就是一个根据对226家组织调查得到的例子。我们可以看到，采取解雇行动前有多个阶段，首当其冲是自然损耗(不替换离职的员工留下的空缺)、雇佣冻结和不续签劳工合同。一系列直接或间接的薪资调整(如减薪、提前退休)也在最小化失业中扮演了重要角色。其他行动也是可能的，例如保留部分薪资福利的临时解雇、用股票期权代替奖金、常规员工转变为独立承包人、缩减工时承诺的临时职位，以及远程网络工作的员工在削减工时(和薪资)的基础上临时转为在家工作。
（本文节选自两位作者所著《组织人员配置》一书，该书中文版即将由中国财政经济出版社出版。本文略有删改。）
表1 裁员的成本与收益I． 成本A． 经济成本
● 人力资源部门在规划和实施裁员时花费的时间
● 管理者处理裁员事务的时间● 应付薪资时间（例如，休假、病假工资）● 提前退休方案● 自愿退职方案（例如，持续的医疗保险，新职介绍援助）● 被动退职方案● 担保条款的买断● 高额失业保险金● 在合并或购置期间，为关键经理提供CIC担保B． 其他成本
● 股东价值（股票价格）不能提高
● 关键员工和KSAO的流失● 不能对产品和服务要求做出快速回应；为工作延迟和成本重新配置员工● “传染”——其他员工离职
● 威胁到和谐的劳资关系● 诉讼的可能性，诉讼的损失，昂贵的赔偿● 降低士气，增加工作不安全感● 吸引新员工的困难
II． 收益
● 较低的工资和福利成本
● 提高生产率和提高员工配置的灵活性● 能够重新配置资源● 为停滞者提供晋升和岗位调任的机会● 集中于核心业务● 通过外包向其他组织分散风险● 组织层级扁平化——尤其在管理层● 提高生产率
