爱华网当一家市场领先的公司的发展没有达到既定目标，经营者尚未发现新的市场可以进入，以迅速增加营业额，而恰在此时，公司的人力资源费用又成为各项成本增长之首，如果你是CEO，该如何应对？当联想遇到这样的状况时，选择了裁员。
“‘运行很快’从一个侧面证明裁员
进行得顺利”3月11日，联想开始裁员。
在此次裁员的过程中，联想掌握了一个“快”字诀，这一点颇显成熟IT厂商的风范。事实上，在瞬息万变的市场环境下，不少国际知名的IT公司，都有一套较为完善的裁员程序，实施裁员时迅速而不拖沓。这是一份裁员操作阶段的日程表：3月6日启动计划；7日讨论名单；8日提交名单；9到10日人力资源审核并办理手续，11日与被裁员工面谈，环环相扣。经理们与被裁员工面谈的过程有一套公式化的程序：首先肯定员工过去的成绩，然后解释战略性裁员的意义，告知可能支付的补偿金数额，随即递上所有已办好的材料，让员工在解除劳动关系的合同上签字，平均每个人20分钟。面谈的时候，公司已经把被裁员工所有的离职手续办齐，邮箱、人力地图、ＩＣ卡已全部注销—这些和裁员管理教科书上所写几乎一模一样。每个离开联想的员工所得补偿按”Ｎ＋1”计算(在联想工作1年补两个月的薪水，工作3年给4个月的薪水，依此类推)。
有人在评述联想这种快刀斩乱麻式的裁员操作时，称其“运行很快”，言语中透露出“联想讲求工作速度而有失人情”的意思。联想集团人力资源副总裁乔健对该评述的看法是，“从一个侧面证明联裁员进行得顺利”。她说，联想能够做到整个裁员操作“运行很快”，很重要的一点是在战略变革、组织结构调整前与员工进行了很好的沟通，员工都有一定的心理准备，比如，组织结构调整后同样的岗位合并成同样的部门，员工心里必然揣摩可能要有人离开的问题。
据了解，管理者与被裁员工面谈之后立即就会与留任员工进行沟通；而在裁员的前几天，细心的员工就会在公司的网页上读到这样一些文章，《大象为什么能够跳舞》、《恐龙蜕变成狼》等等，还有一些文章讲述“树挪死、人挪活”等一些浅显的道理。
“没有任何一个公司的管理者
和决策者愿意做出裁员的选择”与具体的裁员操作日程相对应，此次联想裁员还有一个全局的流程时间表：
2003年11月进行战略制定；2004年1月进行组织结构的调整；2004年2月重新设计岗位并将员工进行对接；2月底没岗位重合的员工名单出现，3月份进行裁员。3月份的联想裁员让不少人想起FM365网站项目收缩时的那一次裁员。联想集团人力资源副总裁乔健说：“如果说2001年的裁员是基于公司压低费用的行为，这次更多是基于战略的考虑，明确哪些业务哪些部门将作为今后重点。”
联想在此次战略调整中，将业务划分为核心业务、重点业务、其他业务三个层级，主次级别标示为Ａ、Ｂ、Ｃ。ＰＣ作为Ａ类业务自然受到保护；手机业务被列为Ｂ类，因此联想移动通讯研究院并未受到大规模的裁员；而被归入Ｃ类业务的ＩＴ服务群组和高性能服务器则成为裁员幅度最大的部门。
“没有任何一个公司的管理者和决策者愿意做出裁员的选择，这是最后选择的结果。”乔健在接受媒体采访时说，“我们早在2003年11月就思考过是不是能通过进入新的市场让营业额有大幅度提升的办法进行战略调整，但是，基于2004年整个市场竞争分析之后，再考核每项成本如何降低，我们觉得裁员势在必行。”
事实上，联想人力资源费用率在过去一年里是公司增长最高的费用，而且占据公司整个费用增长的50％以上，在降低成本的方向确定以后，人员的调整势在必行。
“从人员来说，600人看起来很多，但裁掉的几乎都是组织机构重叠和岗位重叠人员、过去业绩完成不好的部门、人员增长过速的部门。其实联想一直有5％的强制性末位淘汰制（针对公司所有部门而言），这次在完成5％的末位淘汰之后再进行裁员，主要针对的是战略结构。”
人力资源部应对裁员挑战的经验
在接受媒体采访时，联想集团人力资源副总裁乔健女士介绍了人力资源部门面对裁员挑战时在各个阶段的工作要点。
第一个阶段是参与裁员战略的制定，包括组织结构的设计、新组织结构岗位设计、人选方案等等。甚至在这之前，当联想决策层思考要不要裁员的时候，人力资源部门就要做一些衡量人员效率的工作。比如，把现在联想的人员效率和过去联想的人员效率对比，把公司的人员效率与竞争对手的人员效率对比，这些对比分析的结果将成为高层管理者做决策时重要的参考资料。
第二个阶段是在公司确定裁员之后进行具体的裁员操作—报名单、审核名单、制定补偿方案等等，完成之后对内部员工进行问卷调查。
第三个阶段是在裁员之后，人力资源部应该关注留岗者，主要与员工沟通公司鼓励什么样的文化。在接下来的第四个阶段中，人力资源部将作一些跟踪性调查，看看裁员对于公司战略和提高效率到底有什么样的意义。
乔健说，人力资源部门在裁员中除了一些基础、流程性的操作以外，更重要的是从公司经营、文化层面上考虑问题，只有这样，才能较好地完成裁员工作。
赞助奥运前15天裁员，
是精心安排还是巧合3月11日，联想开始裁员；3月26日，联想集团与国际奥委会签署合作协议，宣布正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，这是奥运历史上中国企业首次获此资格。
两件都颇具新闻性的事情前后相隔15天。
从信息传播的角度来看，15天是什么概念呢？15天内，裁员消息正由企业员工向家人、朋友、社会扩散，比如，一篇名为《联想员工亲历联想大裁员：公司不是家》的网文被广泛转载；更为重要的是，各路媒体各显神通，开始搜寻、挖掘、提炼若干信息，准备了足够的录像带和版面，蓄势待发。
恰恰在这个时候，联想与国际奥委会签约。公众视野迅速被转移，大部分媒体只好把预留的与“裁员”相关的话题转向奥运经济、品牌国际化道路等方面—这无疑是联想最乐意看到的现象。
15天的提前量，是精心安排，还是巧合？答案并不重要，重要的是，联想为众多管理者提供了一个值得借鉴的、与裁员管理有关的鲜活案例。
“联想在一份公开书面文件中称，集团正在积极推进和实施内部变革计划，‘在大力推进变革的过程中，涉及整体组织结构的调整，并会导致一些部门的合并和岗位重叠，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。’”
