爱华网（一）著名公司纷纷垮台：危机管理成为焦点 2004年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。这让我们在同情、叹息之余，不得不对危机管理和问题管理的关系再次进行思考。
德隆集团虽然悲壮，但并不孤独。有相似命运的企业远不只德隆集团一家，许许多多的企业迅速成长壮大，又迅速走向衰败。我在2002年3月出版的《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书中把这种现象称为“小→大→空模式”或“快起快倒模式”。
2001年1月同时出版的《大败局》和《失败英雄》两本书都讲述了国内十余家著名企业从小到大迅速发展后，又走上从大到空之路。凑巧的是，这两本书的案例大同小异，都有飞龙集团、巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多VCD、亚细亚商场、秦池白酒、南德集团九家企业“快起快倒”的长篇案例。更加凑巧的是，2001年10月出版的《辉煌的败局》中的八个长篇案例竟然与上述案例全部重复；2003年3月出版的《败局》中的14个企业案例中一半以上也与上述案例重复。事情到此还没有结束，2004年1月出版的《误区：减少企业失误的学问》一书的国内案例绝大多数又再次重复。五本书中有这么多的重复案例，如果再加上报刊上的转载和引用，重复就更加多了。
我之所以强调五本书的大面积重复，并不是要追究他们的版权问题，而是想说明，著名企业的失败一直是近年来出版界和全社会关注的焦点。
不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。
就在人们还没有从安然公司破产事件中醒过神来的时候，美国零售业巨头之一的凯玛特(K-mart)公司、德国最大影视传媒集团基尔希(Kirch)集团、美国著名的世界通信(WorldCom)公司、意大利乳业巨头帕玛拉特(Parmalat)集团也先后宣告或申请破产。
这些企业的失败或破产大部分都有一个直接的导火线，看上去似乎是危机没有处理好导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大家认可的是引入国外已经成熟的危机管理和危机公关。
（二）危机背后玄机何在：危机管理无能为力
危机管理的重点是危机公关，有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。 2001年，南京冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%。专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。例如，专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严重错误。同时，上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严重失误。但是，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有的已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的危机管理专家也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。
德隆集团在资金和信用危机爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心），三十多名中高层管理者在各地“救火”，开展了全方面的危机管理。但是，脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏已经让虚脱的企业肌体积重难返。
如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。企业中的问题也是这样，一些小问题日积月累会成为大问题和潜在的危机，等危机爆发时，经常是已经失去了解决问题的能力和机制。
例如，南京冠生园、上海冠生园集团对月饼“陈馅新做”事件反应迟缓并不是因为企业里没有懂得应付危机的人，而是因为决策迟钝、已经成了习惯。反应迟缓只是处理危机一个方面，就产品质量和品牌形象方面来说，如果平时就注重产品质量问题，也不会出现这样的危机；如果平时就注重企业形象识别系统，上海冠生园集团就不会受到这样大的牵连。德隆集团的问题也不是一朝一夕形成的，几年前，远在香港、从未去过德隆集团的郎咸平教授就对德隆集团的资金问题敲过警钟，业内人士也早就对德隆集团的经营模式忧心忡忡。如果及时导入问题管理，平时注重问题管理，把“地雷”和隐患及时清除，就不会让一个导火索就把整个企业引爆，就不会让一次沉重的打击就把企业打垮。常言道：“平时多流汗，战时少流血！”
冰冻三尺，非一日之寒。看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。这些突然倒下的企业往往在垮台之前“看上去很美”：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大学向他们学习，看起来企业似乎蒸蒸日上。但是，内部来看可能已经是问题重重了，例如：财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金望穿秋水。知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。
中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果解决长期积累的多种问题，也会有别的导火索导致企业灭亡。而危机管理和危机公关对解决这些问题是无能为力的。
（三）如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面
许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向“问题管理”的是海尔集团。
海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。”
后来，张瑞敏把海尔集团推行问题管理的经验精辟地总结为：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理！”
当然，重视或导入问题管理的远不只海尔集团一家企业，问题管理理念得到了许多企业的认可，并从不同角度实践着问题管理模式。
2003年3月，思科公司中国区公关经理商容对《财经时报》的记者说：“临门一脚的精彩，来自于平常日积月累的准备。”以西屋电气公司为例，这是一家经营核电的公司，非常注意平时的问题管理，并加以演习，比如假想一个工厂出现了核泄漏，如何进行后续处理和应对，每半年还会更新一次，这样建立起良好的危机防范机制，保证了企业面对危机时可以从容应对。
由危机管理转向问题管理是管理理念的重大转型，首先要在观念上确立问题是可以管理的，企业可以在很大程度上对其加以控制、引导和化解，使问题不致演化为危机。更为重要的是，要把这一观念转化为具体行动，并体现到日常的工作细节中，渗透到每个部门、每个员工的工作中，只有这样，才能有效地避免危机的发生。
