爱华网迄今为止，50％－70％的商业合并都夭折于整合的新生过程中，商业并购成了“潘多拉的盒子”。 正忙于兼并、收购和成立战略联盟的中国公司是否能避开这潘多拉的咒语？ 现在，雷诺公司和葛兰素威康公司现身说法，教你躲开收购兼并的陷阱。 从协同效应来看，企业的兼并、收购或者战略联盟的举动都应该是能创造新的价值的，然而事实上财务报表上的诱人的预期利润往往无法实现，大多数兼并收购带来的结果是企业价值的削减，这个比例大约在50％－70％之间，有时候可能更高。2001年《商业周刊》的一份调查结果显示：1998年到2000年间，60％的的公司股东的利益，在该公司实施兼并或收购计划过程中受损。而那时，股市还是处于一个前所未有的黄金时代。 为什么这些看来蕴涵无限商机的并购举动最终大都以失败黯然收场？最近的一份研究表明：与以往的认识不同的是，这不是公司战略的失误，其根本是有效执行的缺失，具体表现为管理层反应迟钝、信任机制和有效沟通的缺位、执行的缓慢拖沓、内部权利斗争以及公司领导出现真空状态。
“学者或者一些商业分析师倾向于从财务或执行的角度来分析涉及这些举动的企业。”日产汽车集团的首席执行官Carlos Ghosn指出，“所以当这些并购项目失败的时候，他们会十分惊讶，因为这些计划从理论上看应该是很成功的。” 与Chosn的观点相近，Jean－Pierre Garnier，葛兰素史克（GSK）的CEO也认为：“投行或证券公司的分析师总用多得令人反胃的数据来告诉你合并所带来的商业利益。事实上，决定商业合并活动能否成功的关键因素在于人。到目前为止，商业合并失败的案例是不胜枚举。我们能从中学到什么？如何来避免失败呢？” 不论是Chosn还是Garnier，都已经成功地消除了人们对他们是否会在商业合并过程重演“滑铁卢”的质疑。在谈及成功的窍门时，他们认为，商业合并之所以失败，往往是因为领导者往往只关注财务报表，忽视一些极其重要的领域。
他们的自尊
“我一直认为在企业里首先要保证所有人的尊严，即使是在你需要改变他们一些根深蒂固的观念和传统的时刻。而我在日产的这段时间更进一步坚定了我的这个观念。”Ghosn说道，“任何一项兼并或收购活动所带来的最深层的挑战都是来自文化的挑战：如果领导者总认为无法从新的合作者身上汲取新知，那么这一合并注定要失败。我坚信任何的商业合并从本质上来说是建立伙伴关系和信任，而并非权力之争或互相统治。” 雷诺和日产在组成战略联盟后，双方在生产平台、技术研发和创新等方面密切合作。为了加强合作和提高效率，在双方的战略联盟计划中就提到双方员工要不时互换，同时建立跨职能任务小组来共同完成某一项目。 兼并后除了要解决组织架构重组问题，还必须面对品牌问题———双方的品牌是有强弱势之分，还是合二为一？对此Ghosn认为：“当员工认为他们原有的公司品牌因为合并而被淹没的时候，他们的激情就会消退。不论是公司间合作还是兼并，首先必须顾及到所影响到的人们的归属感和自尊感……改变和维护原有形象这两个目标容易产生冲突，然而如何实现它们，并保持一定的平衡，这在商业合并活动中至关重要。” 商业兼并、收购或合作的过程中，不同企业的不同文化以及企业中不同国度的员工的不同文化，这些冲突都更能让商业合并变得更加复杂。这时不应该只简单地将所有的人混合在一起，企业的领导者需要充分考虑这其中的差异，并想办法消除员工们心理上产生的距离感。 “每当有人问我日产是否具有双企业文化？”Ghosn说道，“我的回答是我们是全球化的、跨文化的企业。当然我们是一家法国公司和一家日本公司的联盟，但是我们的企业文化包含了美国文化、中国文化、巴西文化、墨西哥文化等多国元素。我们不断进化，不断适应新环境，并在互相学习的基础上创造新价值。” “葛兰素威康（Glaxo）和史克（SmithKline）合并的时候，我面对的最大的问题是如何让所有的员工把自己定位为GSK人。”Garnier说道，“最开始的时候我们必须要回答很多很基础的问题：为什么要合并？怎么才能像同事一样一起工作？新公司的未来何在？如何才能到达终极目标？”因此GSK在最初建立了一个执行小组，负责收集不同部门的员工对这些问题的看法，然后萃取出新的GSK的公司价值。在这基础上，这个小组制定了新的公司远景目标和制度，以文件的形式发给所有的员工。“问题是如果员工不接受或者不执行的话，那么这些只是一纸空谈罢了。”领导力效应
商业合并必然导致内部的变革，而要成功驱动内部变革，领导者需要展示其前瞻性、价值导向原则以及个人领导力：富有感染力，善于沟通；显示充分的自信以及对新的远景目标的实现的坚信不疑；表现出对下属的高度期望以及对他们能力的无比信任；成为公司价值观信仰者的典范，他应该能驱动所有的员工努力为实现新的公司愿景工作。 在这方面，Garnier是一个典范。他认为GSK公司的愿景是：让人们能够做到更多、感觉更舒适、生活更长久，从而改进人类的生活质量。他通过广播亲自向所有员工传达这一愿景。同时他强调企业的诚信，“基于诚信即我们不是通过任何一时的捷径来为股东创造利润。当面临是追求利润最大化还是追求为人类造福的选择，我们首先要选择的是为人类造福。更重要的是我们要言行一致来表明GSK人是言必信，行必果。” Ghosn展现的也是价值导向型的领导风格。他把“提供独特的、具有创意的汽车产品和服务，为股东创造丰厚的价值”作为公司的使命，以“丰富人们的生活”作为公司的追求。为了突显他对日产扭亏为盈的信息，卡洛斯在1999年10月就职的时候，宣称如果日产无法按“复兴计划”一步步实现盈利的话，他和他的管理团队将集体辞职。他在“三年计划”中明确写明每一阶段要取得的成果，以确保这个计划的透明和可理解。当“复兴计划”比原计划提前一年实现，日产的180计划立即开动，而180计划则被称为是“日产进一步复兴的宏大的三年蓝图，目标直指增长、利润和零负债”。在180计划实施的前两年，其中的两个目标（8％的利润率和零负债）已经实现了。 失败率的高企，使得兼并、收购或重组成为令许多企业伤心的命题。虽然对如何保证商业合并的成功，没有一个标准的答案。然而正如Garnier所说的“唯一的启示是：要建立一个与它的‘父母’完全不同的新企业。毕竟如果我们只是单纯的拷贝合并前的企业模式，那么根本别期待合并后能出现一个更具活力的新企业。”
