爱华网本书传递的是一种理念，一种以人为本的管理哲学。 本书提出了一个鲜明的观点：满意牛产好奶——满意的员工才能为企业做出更大的贡献，帮助企业走向成功。 书中列举了大量正确对待员工的企业的成功案例，也总结了不谙此道的企业的失败教训。这些真实而令人信服的案例表明：以正确的态度对待员工，令员工满意会带来丰厚的回报。 是什么使一个企业取得了史无前例的成功，而它的竞争对手却业绩下滑？例如，西南航空公司在23年中始终保持了创纪录的收入和可观的利润率，而环球航空公司、洲际航空公司、泛美航空公司、东方航空公司、布兰尼夫航空公司，以及其他一些航空公司却背负着巨额赤字。通用电气公司在田纳西州哥伦比亚市的一个生产冰箱压缩机的工厂，它的人力资本比国外竞争者的人力资本每小时要高15美元，但是它的生产成本却比国外竞争者低了20%。 那些在竞争中获胜的企业同样也是员工最向往的工作场所，这一现象绝非偶然。善待员工不应是“亡羊补牢”的举措，而是决定企业成败，应该事先策划的经营战略之一。
企业中处于管理层级低层的员工对高层的信任是很有限度的。—艾伦·法汉姆（Alan Farnham）
在《财富》杂志1989年12月1期的开篇文章中，艾伦·法汉姆以严肃的口吻，详细讲述了美国企业界中逐渐降低的员工对公司的信任度。他称此为“信任危机”。文章主要讲述了员工普遍缺乏对公司管理的信任。那么，我们从另一角度去看这一问题，公司又给予了员工多少信任呢？
员工们在工作之外的私人生活中扮演着多重角色。他们是家庭的成员、市区居民、预备役军人、抵押借款人等。日复一日，他们努力让自己和家人吃饱穿暖，及时清付账单，遵纪守法，中规中矩。一句话，他们很有能力，明辨是非。
那么为什么在工作中，他们要面对接二连三的公司对他们的不信任呢？长久以来，我们以不同方式把他们像孩子一样对待，或者更糟。你说没有？好吧，看看这个例子：你付给邻居家小孩钱，让他去商店帮你买杂货（几块牛排、一个面包、一盒鸡蛋和一瓶鲜奶）。他把东西买回来后，你是否会：
● 要求看看由他们父母或监护人签字后的考勤卡？
● 检查他们坐出租车的小票及每件东西的标价签？● 把长达八页的购物规定读给他们听？● 让他们走过门口的金属探测器？● 重数一遍找回来的零钱？● 索要买东西的发票？我们认为你不会这样做。那么，既然你都不会对一个邻居小孩这样，为什么要这样去对待你的员工呢？要知道，他们通过了小组面试，各项指标审查合格，填写了个人简历，并已顺利接手公司的工作。毕竟，他是你可以每天8小时都看着工作的人。
信任或者正直。随你怎么称呼。但无论是作为顾客、供应商，还是员工，这都是区分“满意牛”与其他员工的一个重要因素。在我们看来，真正区分信任与不信任（没有中间地带）的关键是公司的管理者要有一种信念。他们一定要相信，每个员工都乐于并试图为他人谋求幸福，都在首先考虑自己的行为给他人带来的影响。
对员工的信赖带来公司的飞速发展
所有“满意牛”公司持续向外传递着一个信息，那就是以效率取胜。对于联邦快递来说，尤其如此。正如创始人弗雷德·史密斯经常所说：“我们公司就如一个以时速550千米运转的大仓库。”
西南航空在一个新城市开辟新航线的速度比其他竞争对手快得多，并且调入飞机所花的时间也只是其竞争对手所用时间的一半。这样就使西南航空公司在同行业竞争中立于不败之地。通用电气的杰克·韦尔奇经常说的一句话是：“如果你不能领先别人一步，就一定会被淘汰。”明尼苏达矿业制造有限公司以日益加快的步伐开发大量新产品，也是一个很好的例子。
速度不是偶然所得，它需要一支深受公司信任的员工队伍，员工们敢于在工作中自由施展能力，而不用总是征求领导的同意。自我激励的员工会以更快的步伐前进。
詹·卡尔森在自己的《关键时刻》一书中指出，员工必须被赋予无可非议的权力，才能为客户服务。如果他们总是要半途停下来去征求领导的同意，那么会与太多的机会失之交臂。同给客户带来的损失相比，更为严重的是，这种状况长期发展下去会给员工造成很大影响。
兰生公司这样告诉它的3 500名员工：“你们可以做任何自己认为需要的事情，以此满足客户的需求。”按此规定，他们不通过保安、身份标识或是其他一些常规手段来限制员工进入公司的大型库房。兰生公司的总裁兼CEO说：“我们公司的企业文化最能够代表我们；同时也是我们在竞争中的优势。如果我们把这种文化发扬下去，就一定能成功。如果我们把它丢掉了，我们就不再是以前的兰生公司了。”
说了这么多，目的不是为了让员工觉得自己手中的权力至高无上，而是为了不让他们感觉到在工作中没有任何决策权。当一个人感觉被限制而不能发挥自己的决断力时，他对周围事物所担负的责任感会很快消失，“这个工作不归我负责”的综合症会发作起来。
当员工感到自己被无法掌控的力量所控制时，他们就会心生无助与绝望。而每每给员工下放一点自主权，就会减少并抚平他们这种感觉。要知道这可不是一种容易生效的管理方法，因为它对员工的要求不是少了，而是更多了。让狮子们去管理自己的洞穴，与要求或希望它们来管理整个动物园大不相同。
给员工更多自主权，提高花销限额
首先要看一看你给予员工哪些自主权。让他们参与到公司招募新员工的过程中来（正如惠普公司所为），不是把他们当作旁观者，而是让他们去做决策。更好的做法是让他们来负责全过程。让他们参与升职决策，尤其是针对那些一线管理岗位。由他们去进行人员部署。允许他们（而不是要求他们）个人参与并负责公司的采购计划。例如，我们知道利维·斯特劳斯让铲车司机参与购买新铲车。
最低限度也要给予员工无可非议的权利，实实在在地去支配在数额上至少相当于他们一周工资的资金，从而锻炼他们完成工作的能力，或者满足客户需求。通过独立的成本中心或综合损益表运作的管理者，所需的自主权至少是前者的4～5倍。
金殿酒店集团的CEO史蒂夫·温（Steve Wynn）将这一思想加以延伸。他这样告诉员工：“当你看到酒店的客人稍微皱皱眉头，这时不用向领班汇报，马上去处理—免去晚餐费用，也不收取房间费用。”
与西南航空和Suburban Propane公司一样，很多给予员工高度信任的公司从员工那获得了丰厚的回报。员工会要求工会接受不太苛刻的工作守则，或者会一起把工会抛到脑后。
