爱华网十年前，很少有人会想到，中国白酒企业的200亿时代这么快就会来临。 十年前，很少会有人想到，那时一片哀声遍野，到处充满着死亡气息的白酒企业，洋河、泸州老窖和郎酒会如此快地突破100亿，10亿、20亿的白酒企业遍地皆是。 再加上行业外资本汹涌的收购潮，于是，大家开始猜测，中国白酒企业的千亿梦想，会由谁首先实现？ 大家首先想到的都是茅台、五粮液。 我要说，就现在看，还真不一定。 大者未必恒大 最具有千亿品牌基因的品牌自然是茅台和五粮液，但是笔者并不看好他们率先撞线。过高的产品形象，日渐奢侈化的品牌定位，国家三公消费的限制，都在限制着茅台和五粮液的千亿路程。 “茅五”千亿梦的最大阻碍，还是在营销模式和组织队伍。因为品牌强势，产品并不愁卖，他们几乎都采取了裸价操作，这容易造成两个后果： 一，茅台和五粮液两支单品以下的产品的品牌塑造，几乎全部依赖于经销商，货也都压在了平台商的仓库里。 二，资源的投放权集中在大的平台商手上，厂家不能主导资源的投放方向，对市场的掌控较弱，不能将自己品牌方面的优势传递到渠道里，极大地浪费了品牌资源。 虽然说“茅五”针对次高端、中高端、中档等价位开发了一系列的产品，但是市场表现与超高端产品相去甚远，更多的货压在了经销商的仓库里。他们目前的增长也更多的依赖全国范围的汇量增长和局部地区的精耕细作。一旦产品库存饱和，营销的问题就会爆发。 他们的营销人员极少，基本上一个战略品牌一个省1～3个人，服务层次局限在经销商层级，缺少对市场终端的掌控。由于产品不愁卖，缺少市场的历练，企业营销人员的专业素质相较于洋河等企业，差距较大。 五粮液意识到了这样的问题，成立华东营销中心，逐渐在区域市场下沉。当然，因为资源投放权集中在大平台商手中，市场下沉的效果还有待验证。 谁会超车？ 洋河、泸州老窖和郎酒作为中国白酒的第二阵营，发展速度极快，虽然各自存在着这个方面或者那个方面的问题，但是随着他们的超速发展，隐隐有赶超茅台五粮液的趋势。 这三个品牌不管从哪个方面来讲，都是目前白酒行业的典范。 他们营销人员众多，市场下沉深，对核心终端和核心消费者的掌控极强，保证了他们能够引领白酒消费潮流；他们的业务人员经过市场历练，专业素质高，领先行业内的竞争对手；他们的资源投放权下移到区域市场，市场反应迅速…… 而他们最大的优势还不是以上这些领先行对手的操作手法和资源优势，而是他们的渠道定位。 他们都有自己清晰的品牌规划，产品和渠道也随之有了明确的品牌定位。从这一点上看，他们不单单是在做渠道，而是通过渠道，去实现自己的品牌目标。这样的做法，保证了资源的持续投入不以一时成败论效果，也保证了他们资源投放的针对性，最大限度地提高资源的利用效率。 国内很多白酒，特别是区域白酒，虽然在渠道的操作手法上不逊色于洋河，但是大都缺乏清晰的品牌规划，渠道的建设和资源的投入相对盲目。 就市场来看，“洋泸郎”在次高端和中高端价位上的全国化品牌地位，已见雏形。而现在的次高端已经成熟，正在不断扩展，加之国家对三公消费的限制，就为“洋泸郎”的发展提供了利好。 加之他们的产品线和品牌范围较大，各个档位的产品都有一定的销量，能从产品的各个价位发力。当未来中高端以下白酒重新发力时，他们已经占据的品牌地位，能够帮助他们在极短时间内形成全国化。所以在千亿竞争中，他们有较大的后劲。 千亿目标最可能实现的两个路径：销售增长和资本运作。茅台手上握有大量现金，还有上市公司这个运作平台，资本运作能有效缓解了部分名酒基酒不足的问题，也有效解决了部分名酒在品牌下移等方面的问题。但品牌的打造是一个长期的过程，或许资本运作可以带来企业短暂的爆发式增长，但是不可能实现连续性增长。 首先上千亿的企业，必定是以销售增长为主要驱动力，以资本运作为辅的一二线阵营中的白酒品牌。综合衡量品牌、组织和渠道，“洋泸郎”走在了前面。
第三种道路？ 近几年，维维股份、联想集团、中粮集团、华泽集团在近几年动作频频，对众多白酒厂展开了收购，逐步构建属于自己的白酒王国。行业开始感叹狼来了，被收购的企业似乎也在一夜之间具备了和一二线名酒掰手腕的资本。可是反过来看看，我们发现情况并不像我们想象的那么乐观。 这些被收购的企业，渠道、资本、信心、品牌借力等各个方面都有了较大的改观，也实现了区域内短期的爆发增长。但是从总体上来讲，他们更多地是冲击了区域品牌的竞争格局，并没有影响到第一集团的“茅五”和第二集团的“洋泸郎”。 这些企业借助了大量的行业外资本，但是现在的白酒市场竞争却不再是资本决定论。他们缺乏操作规划，队伍要么年轻，要么老化，要么行业外的业务员占据大多数，所以极难完成渠道和品牌方面的构建。 比如刘伶醉，被巨力收购以后，第一年出现了爆发式增长，其销售额大部分是由原巨力集团的索具经销商完成，卖给索具经销商的白酒也基本上由这些经销商消化。但是，随着销售任务的不断加压，原索具经销商没有那么大的空间，库存压力陡增，企业的增长也就遇到较大的困难。所以，资本并购只能是企业增长的助推剂，并不能解决所有的问题。 另外，被这些资本收购的企业内部面临着债务、老员工多、思维僵化、产品和品牌形象过低等压力，极大地制约了企业的发展。 究其根本，行业内的事还得行业内的人来解决。
