爱华网隨著知識經濟的來臨，人力資源在企業扮演的角色愈形重要，從財務的槓桿效應來看，人力資源絕對是企業獲利與永續發展的唯一利器，如何投資人力資本（Human Capital）蓄養人力競爭優勢，藉以獲得最大的投資報酬，應是人資主管刻不容緩首要思考的基本要務。績效乃人力產能與產出之間的平衡。
想想看，人力資源管理（Human Resource Management；HRM）究竟是在管理什麼？目的何在？如何檢視你所聘用的員工可以達成這些目的？如何管理才能如願以償？
傳統人事的選、育、用、留四大功能（有人說是選、育、用、評、留五大功能），完全是從人事部門的作業觀點推演出來，強調人事部門應如何做好這四大功能，以凸顯人事部門的績效。這種觀點最大的盲點正如彼得8231;杜拉克（Peter F. Drucker）在他「管理的實踐」（The Practice of Management）一書中所提到的「第二個石匠」，這個石匠以擁有專精的石材切割技巧而自豪，故每當有人問他從事什麼工作時，他總是一邊敲著鎚子一邊得意的說：「我正在做全國最好的石材切割工作。」事實上，故事中這個石匠他所切割的石材是要用來建造一座宏偉的大教堂，但他太致力於自己的專業技術，而忘了真正重要的是蓋一座教堂。像這種過度強調專業功能的本位主義，往往導致員工的願景和努力偏離企業的目標，致使功能性工作成為工作本身的目的，誠如書中所說的：「在許多的例子中，功能性的管理者不再以對企業的貢獻衡量他的績效，而僅憑自己的專業技術衡量自己的績效。」所以我們應嘗試引進其他的觀點，將人力資源的管理與企業目標結合起來，否則將會陷入「第二個石匠」的迷思，自得其樂但卻毫無貢獻。
根據「人力資源最佳實務」（Human Resource Champion）一書作者戴夫8231;尤瑞奇（Dave Ulrich）的觀點，企業是否能達成目標績效，完全依據企業是否具備優勢的人力產能。他指出，「一個企業如果缺乏組織能力（Organization Capability），談其績效是沒有意義的。」這與史蒂芬8231;柯維（Stephen R. Covey）對效能的定義「效能乃產出與產能之間的平衡」有異曲同工之妙。故企業在探討經營績效之前，應先檢討自己企業的人力產能（Organization Capability）究竟有多少？沒有奧運百米紀錄保持者唐納文8231;貝利（Donovan Bailey）的體能與衝力，九秒八四的目標對於大眾而言只是痴人說夢；同理，人力資源要對企業有所貢獻，應先檢討企業所擁有的人力產能，是否足以勝任高績效目標的挑戰？否則一切再偉大的願景與目標，都只是空談而已。
人力產能三大要素：知識、技能、動機
那麼人力產能究竟是什麼東西？如何衡量？怎麼管理？說穿了人力產能就是知識、技能、動機。知識的功用在指引方向，教我們做對的事情；技能則教我們把事情做對，追求事半功倍；動機則用來激發人的衝勁，全力以赴邁向目標，三者缺一不可。將「人」細分為「知識、技能、動機」等三個要素，在管理上有明顯的好處。例如員工績效不佳，推究原因不外知識不足、技能不熟、或意願不高，如果是知識不足，加強的方法是教育；如果是技能不熟，應該接受更多的訓練；如果是意願不高，可能是績效考核或獎勵升遷辦法不公平，無法彰顯優秀員工；也可能是組織老化，員工行動趨向保守，多事不如少事，少事不如無事；也有可是整個組織無明確目標，大家一味應付了事，過一天算一天，將組織資源耗於無形，人資主管有義務找出根本原因，營造一種全新制度或文化，誘發員工「目標導向，自我管理」的激勵因子。
如何衡量這三種人力要素？換句話說，若將整個企業的人力資源視為一個個體，這個個體的知識、技能、動機代表什麼？其所代表的東西，必須能用來衡量組織的能力，同時也能用來評估自己在同業中的競爭實力，故這三要素一定要符合簡單、量化、有效的原則。
據此原則，我們採用員工的平均學歷來代表知識。學歷如何平均？很簡單，小學以「6」表示、國中為「9」、高中職為「12」、二專與五專為「14」、三專為「15」、大學為「16」、碩士為「18」、博士為「21」。同理，技能則以工作年資計算；一般而言，從事人資的人不會跑去做研發，搞工程的人也不會跑去做行政，故工作年資用來當做學校知識以外的技能評量，符合簡單、量化、有效的原則。
最後就是動機，動機則以平均年齡及平均在職年資當做評量指標。平均年齡代表組織員工的世代價值觀，不同世代的員工，其價值觀不一樣，工作的動機也不一樣，中年人的工作動機傾向穩定、保值，年輕人傾向先享受後付費；至於平均在職年資可以顯示員工對公司的認同傾向，以成立十年的A科技公司為例，其員工平均在職年資為四點四年，另一家同業B成立近十年，但其員工的平均在職年資僅為二點三年，我們可以推論A公司員工對公司的認同度比B公司高，故其動機會比較一致。有了以上的概念，我們就可以評量企業的人力產能，不僅可以了解自己的能力，也可以藉此衡量同業的能力，比較誰的產能高？高多少？
五大人力成本：取得、維護、發展、激勵、損耗成本
一但企業的人力產能可以衡量，接著就要問：我是用多少的成本取得這樣的產能？假設某IC設計公司的平均員工學歷為十九年（介於碩士博士間），平均專業年資為二年，平均月薪為五萬四千元，故五萬四千元月薪即是取得學歷十九年、年資二年的代價。但員工薪資只是人力成本結構的一部份，企業還必須提供這些員工額外的維護費用，例如法定的勞健保費、退休金提撥、團保費等，屬於保健因素的激勵成本，這種成本有個特性，如果不給，員工會非常不滿意，導致績效衰退；但給多了，不會因而創造更多的績效。這就是所謂的維護成本，常說的員工福利就屬這一塊。一般而言，這塊成本約佔取得成本的20％至25％，其中15％是法定的最低費用，將來新的勞退金若改制成功，法定成本的比例將會升高至20％，影響成本結構甚巨，值得注意。根據上述的取得成本及維護成本，其真正的目的應該是將這些產能用出來，創造業績達成經營目標。但這還不能確保目標一定能夠達成，在追求目標的過程中，面對競爭激烈的產業環境，挑戰愈來愈嚴苛，員工必須學習更多的知識與技能，才能面對多變的環境。以電腦的作業系統作比喻，DOS如果不換成Windows，再好的應用軟體（例如DOS版的Lotus 123）也無法在Windows上發揮效果。故員工的知識與技能必須不斷的更新、灌輸與加強，這就是所謂的人力發展成本，包含常見的教育訓練。在知識與科技掛帥的年代，企業為了領先人力優勢，這塊成本相信只會與日俱增，如何發揮人力發展的投資效能，將是人資主管的一大挑戰。
企業一但取得了人力，給予必要的維護，並持續發展最適人力，從純資源的角度來看，應該是夠了。但人畢竟是人，他有情緒、有需求，不能以無生命的企業資源來看待，所以公司在取得、維護、發展、以及使用這些人力的過程中，員工本身也會評估這樣的交易對他是否公平？如果他覺得自己的付出對公司的貢獻大於公司給他的報酬，他會懷疑公司佔他便宜，於是產生兩種情形，一是繼續留在公司，但保留實力只做出他認為該做的事；不然就是提出辭呈，投抱願意提供更高報酬的競爭公司。這兩種情形對公司而言都是傷害，故當員工努力貢獻他的能力，達成企業的經營目標時，公司應將達成目標的成果，回饋給績優的員工，才能激發員工更多的貢獻，這就是所謂的激勵成本。激勵成本的特性不同於維護成本，增加激勵成本可以增加預期的成本效益，但增加福利成本，對經濟效益的投資報酬不大。
最後一項成本，常被企業忽略，這塊成本佔總成本的比率，與取得成本（月薪）、維護成本、試用期長短、及離職率息息相關。你可以將它視為能量作功過程中的必然損耗，就如馬達運轉久了會發熱一樣。
根據我的經驗，離職造成的損失成本，在某些高科技產業居然達到總人力成本的10％至15％左右。從能量的使用效率來看，顯然非常不經濟，但從來沒人去注意這塊無形的損失，如何降低這塊人力損耗，絕對是人資主管的責任。
從人力成本結構看用人策略是否得當
現在我們可以利用以上五項成本的定義，將公司整年度的人力成本，分為五類，然後按比例畫成一個圓形圖，就可以看出公司下意識的用人理念。我之所以說「下意識」，是表示很多人資主管從來沒有認真分析過公司的人力成本結構，一旦有一天他將所有成本統計出來畫成圓形圖，才恍然大悟為何企業的經營績效在同業裡面總是敬陪末座。
