爱华网我们常常会看到，在工作现场时常会发生一系列业务、生产等方面的“问题”，如品质异常、达不到交期、目标不能达成、安全事故等等。这些问题的存在原因当然是多方面的。也许我们认为这些都是下属单方面的问题。可是作为一名经理人员更多的还是要检讨自己，要问一问自己这些问题的发生有哪一些是因为自己训练部属不够？
经理人为什么要训练下属？
因为有如下几个方面的好处。
一是有利于团队绩效的提升。
众所周知，团队的绩效是靠团队中的每个人来共同创造的。个人绩效不好，团队绩效也一定不会好。训练的目的在于提升下属的技能、知识与态度，帮助下属提升工作绩效，从而提升整个团队的绩效。
二是有利于管理者自身能力的提升。
所谓教学相长，管理人员在训练的过程中会因为必须做充分的准备和学习而受益匪浅，甚至会有新发现，自身能力自然也就会有所提升。
三是有利于增加团队的吸引力、凝聚力。
训练下属的五大步骤：
即：告知，示范，观察，口头解释，检查。
在此，特别强调的是：务必遵循这五步，千万不要跳过其中任何一步，否则会前功尽弃。
第一：告知。
成人的功利性很强，只喜欢自己想要的东西，所以经理人必须告知下属你要教他什么，以及你为什么要教他。要让下属知道这项工作不仅于他的作业系统有关，而且要让下属知道其重要性。下属就会自动培养出学习的兴趣，因为他们感到工作学习与其自身利益有关。作为经理人员，还要学会如何去进行分析、说明工作成果。事实上，中层管理人员都是搞服务的，属于后勤人员，真正上前线打仗的是一线的作业员，服务好是经理人的天职。那么如何才能做好服务工作呢？
首先，作为经理人必须要了解下属需要什么。为员工的利益服务，他们一定欢迎。
经理人的所有工作都是在为公司，为自己服务，同时也是在为下属的利益服务：
公司品质的改善是为了产品让客户满意，客户满意才会下更多的定单，定单多才会有创造利润的机会；公司制程的改善是为我们的改善，都是为我们的目标服务的，都是让我们做出高品质、高效益的东西来。对公司，对自己，对员工都有好处。也许有人会说，我已为公司服务一年、两年、三年乃至五年、八年，有过许多的创新，许多的进步！
那可能会得到如此的质询：
目标达成率提高了多少？
产效达成率提高了多少？
品质目标达成率提高了多少？
等等一系列的数据问题，可能就无法回答或回答得不能让人心悦诚服，因为我们没有去收集这些资料和数据。
以上所谈，就是要导入一种思想、一种观念：
经理人员要善于去总结成果，善于去分析问题，善于用数据去说明对象。
我们通常认为，管理层级越高的人,就越重视成果，不去看过程。然而，越是基层的人，他经历了过程之后，越希望尽快得到结果，他们要看自己的付出与所得是否成正比。作为经理人员有义务去替员工总结成果（也是经理人自己的成果）。告诉信息，分析我们经过怎么样的过程，我们得到了什么，为什么得到了，我们失去了什么，为什么失去了。让员工通过这一系列的数据明白：“一分付出就有一分收获”，去分享那种获得成功的快感。分析的同时，也是激励员工士气的过程，因为人人都有一种不满足心，欲望使得大家为了得到更多而去付出得更多 ，这将形成一种良性循环。
2000年在我曾任职过的公司参与了生产现场的改善，早会上作了好几次总结分析报告来推行改善方案，效果很好。事实上，员工是迫切需要那种会议的，他们知道通过改善能使他们的薪资收益由第一周的1.55元/小时飞跃到了第二周的1.85元/小时，飞跃到第三周的2.15元/小时，那是多么让他们高兴的事情啊！谁说他们当时没有一种畅快的荣耀，谁说他们不会因此而掀起一种高昂的斗志呢？不知道成果，长期漫无目的的工作一定会让人失去斗志。但是，我们是否能以不同的方式方法去延续这种斗志，让他们一波未平一波又起呢？这就必须靠经理人来训练。
值得强调的是：在分析说明的时候，要有相当的技巧，千万不要让员工感觉到你是在诡辩，否则他会觉得经理人是在骗他。这一步是你说给他听。
第二：示范。
在这个步骤中，是要求经理人不管多简单的动作，只要下属没做过，都要实地的操作让他看，还要仔细的讲解，过程不要太快，因为每一个人学习的速度都不尽相同，经理人觉得简单的事员工不一定知道是怎么一回事，所谓会者不难，难者不会！这一步是你做给他看，即示范。
第三：观察。
当做给他看了之后就要让他来做，经理人要一次一个步骤的观察员工的操作，必须确认他的每一个步骤是无误的，这被称作实地训练，是真正进行沟通的好机会。一方面看老师教的怎样，另一方面看员工学的怎样。如果发现员工有错误，就一定要当场纠正，直到他的作业规范为止。这一步是让他做给你看的过程。如果将前面及后面的步骤连贯起来，就是：
不知道——了解——做给他看——他做给你看——看他们做。
第四：口头解释。
这个动作其实是第三个动作的延续，可让员工更了解如何操作。就是要求经理人在员工操作的同时，可以要求员工同步骤解释他的每一个步骤，就可以看出他是否真正了解他的工作，也可以看出他的观念，理念正确与否。如果不对，经理人就必须进行现场纠正。在他解释的同时，也许会感觉到，执行该项工作的员工有多么重要。第五：定期检查。
定期检查的原因有两点：一是可以确认员工是否有采纳正确的方法进行操作，是否经过长期的工作对规范化操作的生疏，或是因其他的干扰而让动作产生了变异。因为人们在长久反复同样的动作时，往往会淡化或遗忘一些标准，而自身的动作不知不觉中产生了变异。如果有发现这种状况就必须立即纠正。
其二，在这个过程中，可以基于他们的成绩作一些正面的回馈，即前文探讨的总结成果，以作鼓励，因为人人都有成就感，正面的回馈可让员工因为成就感而更加努力工作。
以上这五个步骤，也许经理人员都知道或是认为过于简单而不去理会，但美国在一次大战中，就凭借这五大步骤而获得成功，我们为何不能借此而成功呢？
经理人的工作教导，第一要注意言传身教。
经理人在工作中的一举一动既是在体现自身的形象，同时也是在教导下属。一个人的思维模式与他所处的环境有密切关系，而员工的环境正是经理人在创造的，这不仅仅在作业场所，生活环境也一样，也是经理人在创造。
有这样一个故事：一天，一位幼儿园的老师 让他的学生用方木快做拼图游戏，一会儿，学生完成了，老师问小张：你这是什么呀？小张说：老师，我这是一座桥，是2008年，世界人民友谊的桥。老师说：不错！然后问小李，小李说：老师，这是一座房子，用来改善妈妈的生活。老师说：不错！最后问到小王：小王，你这是什么呀？小王不吭声，把这些木块摆成长长的一条，老师又问了一句：小王，告诉老师，这是什么呀？小王望了望老师说：“老师，我和了！”听到这句，老师简直是哭笑不得。——正所谓：“近朱者赤，近墨者黑”就是这个道理。
经理人训练应注意的另一个问题是要以理服人。
极少数经理人往往喜欢凭借权势来统治下属，所以常常有员工说：官大一级压死人啦！
有句话没错：人是用来领导的，不是用来管理的。我们也经常谈威性和魄力，事实上威性和魄力是靠自身的能力所建立的，只是他觉得你比他强，能力比他高，他才会服你，在他的心目中你才是一个有威性和有魄力的人，如果他感觉你的能力不如他，而你仅仅是靠官职和权利来吓唬他，他是一定无法敬佩你的。
在我曾供职的一个企业里，我曾问过一个员工：“当我和你的直接主管都要求你做一件事情，你听谁的？他说：当然听你的！我问他；为什么？他说：因为你的官比他的大呀！我的确哭笑不得，我不得不为此感到失败和恐慌，我才真正了解到我们的主管们是如何在领导我们的士兵，让他们形成了“谁的官大就听谁的”这种荒谬的观念。
倘若有一天经理人在公司内听到如此回答，会有什么样的感受。我们经常有听到：某某下级“怕”上级的说法。事实上：“怕”和威性是两码事，因为“怕”而去执行的工作一般是在应付和敷衍，既不长久也达不到效果。所以经理人保持个人形象，以理服人。
在执行一项工作时，经理人不能说上面要求我们怎么样，所以我们就怎么样，这种训练方式，连自己都觉得很无奈，那员工在执行中当然是应付了事。经理人必须将上层的指示变通为自己的主意，才可达成效果。进行一次改善时，经理人也要分析原因让员工了解为什么要改善？改善后有哪些好处？可以达到什么样的目的？员工领会后，思想上和经理人达成了共识去做事，当然也就有事半功倍的效果。
