爱华网批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，批评也是一种艺术。如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。
批评前弄清事实
弄清事实是正确批评的基础。有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。
考虑妥当的批评方式
批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以鼓励为主、委婉的批评方式；对于生性固执或自我感觉良好的员工，可以直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒。另外，对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评方式；对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。
批评时问清下属犯错原因
虽然管理者可能自认为已经清楚地了解了事件的客观真相，但在批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这样做有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者进行进一步的批评。有意思的是，下属往往会告诉管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果管理者没有办法证实这些问题，则应立即结束批评，再做进一步的调查了解。
不要大发脾气
有可能下属所犯的错误令管理者非常生气，但管理者千万不要在批评时大发脾气。这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威信，并且给下属造成对他有成见的感觉。
尽量对事不对人
虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
不要威胁下属
威胁下属容易让下属产生“仗势欺人”的感觉，同时难免会造成管理者与下属的对立。这种对立会极大地损伤部门内部的团结和合作。如果下属感觉到自己的尊严和人格受到了侮辱，很难想象他能再全心全意地为公司工作。
在下属认识到自己的错误后，管理者应该尽快结束批评。过多的批评会让下属感到厌烦。另外，管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨。
如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
实际上，沟通是解决问题的最佳方法。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。
另外，一些做高层领导的面对下属经常会说出各种各样的蠢话，有些是空话型的蠢话，有些是套话型的蠢话，有些是废话型的蠢话，有些是无知型的蠢话，有些是弄巧成拙型的蠢话，林林总总难以枚举，有些蠢话一说出口就意识到了，而有些蠢话不但说时意识不到，甚至在长期的工作中全然不觉得自己经常在说蠢话，这就要命了，对企业的危害可能是深重的。
“按制度办”：套话型蠢话
建立制度的目的是为了规范员工们的行为，员工当然要执行，但是制度本身并不是完全正确的，也不能涵盖所有的现象，尤其不能涵盖没有发生过的现象。
有一天下午，我送走了三批令人不快的推销软件、VI设计之类的说客，心中颇有点气恼，手头事情又多，一直处理到快下班，案头还有一堆事情，就在这时一位中层管理人员走了进来，冲着我就是一阵连珠炮：“某某工序员工没有遵循ISO9000制度的管理，擅自改变操作规范，出现次品，根据制度要严厉处罚，我做出了处理决定，但是他们不服，跟我吵了起来……我听清原因后，觉得他们有道理，处罚已经出去了，怎么办？原制度要不要继续执行？”我心中压抑不快，没有听清他的叙述，就抛出一句“按制度办！”
第二天我就把这件事抛到了脑后，大约过了一个星期，从报表上发现该工序的质量指标根本没有达到计划要求，于是就把那位管理人员找来了解情况，那人很委屈地说：“上次我跟你说了，我们规定的操作程序有问题，员工准备改变它，而你要求按制度办。”这时我才明白，那天我说了一句非常愚蠢的套话。“按制度办”就是典型的套话型蠢话！此外诸如：“你以前是怎么做的？”“这符合制度吗？”“我们是怎么走过来的？”等等都属于这一类，当然这些话在一定场合是正确的、有效的，但是说多了，就成了套话，成了蠢话了。
建立制度的目的是为了规范员工们的行为，员工当然要执行，但是制度本身并不是完全正确的，也不能涵盖所有的现象，尤其不能涵盖没有发生过的现象。它只是既有经验的条例化，如果一概按制度办，又如何进行创新？又如何对企业进行例外管理？管理上的这些套话说多了就会导致人们因循守旧，不思进取，对现有制度不敢越雷池一步。而喜欢说套话的领导也会不知不觉间滑入经验主义的泥潭，以至于走向形式主义。
套话以外的话题：例外管理
“例外管理”思想要求我们要善于打破常规，经常换一个角度、换一套思路去看问题。
在注重企业规范管理的同时，企业主要管理者更要重视例外管理，例外管理就是套话以外的话题了。例外管理的对象往往是企业常规管理的死角，对企业存在着一定的隐性危害。中国历史上的《丙吉问喘》就是例外管理的一个经典故事。汉代一位名叫丙吉的有名宰相，有一次他外出巡视，遇到一宗杀人的事件，他没有理会，后来看见一头牛在路边不断地喘气，他却立即停下来，刨根究底，仔细询问。随从的人觉得很奇怪，问他为什么人命关天的事情不理会，却如此关心牛的喘气。丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问；而牛喘气异常，就可能发生了牛瘟，这些事情地方官吏一般又往往不太注意，因此我要查问清楚。
“杀人事件”的处理实际上已制度化、流程化，并由专门的机构负责处理，相反牛喘气作为一种偶发性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解决方式，而且没有专门负责的组织机构，就容易被忽视而造成严重的后果。
慷慨激昂的讲演：空话型蠢话
打动员工的不是靠讲空话、说大话，只有在实际工作中，让员工切身感受到企业在关怀着他们，企业在爱护着他们，员工才会与企业建立起共同的价值观，才能与企业荣辱与共。
有一次我去参加一家企业的员工大会，这是一家私营企业，平常对工人的劳动时间和工资相当克扣，工人一天的劳动时间都在10～12个小时，在员工的福利待遇方面也相当吝啬。总经理在员工大会上指着相当气派的会议大厅说：“企业的财富就是大家的财富，漂亮的厂房你们人人都有份儿，所以你们要珍惜，你们要加倍的努力，荣耀属于大家。”我坐在台上，听着他慷慨激昂的讲演，连我都觉得心里发毛，有点无地自容。这位老兄发表的慷慨激昂的讲演就是典型的空话型蠢话。
打动员工的不是靠讲空话、说大话，只有在实际工作中，让员工切身感受到企业在关怀着他们，企业在爱护着他们，员工才会与企业建立起共同的价值观，才能与企业荣辱与共。与其空话连篇，不如多替员工着想，温暖员工的心，让员工与自己贴近些，在这基础上说些激励的话，员工心里才有劲。
不善待员工的企业当然为数不多，但是善于说空话、大话的企业高层领导却为数不少。从批评教育到提拔谈心、从小组会到员工大会，动辄就是空话大话一大段，几乎企业的前景是能够在他的笔下随便画画就能画出来一样，而员工听着总觉得如隔山隔水，十分渺茫。或者是在会上听着老总们慷慨激昂的陈词，心里头也激动了一阵子，但是回到工作环境中一比较总觉得与老总们所描绘的离得太遥远，于是三分钟的热情就烟消云散了。
唤醒使命感：描述危机
激励员工要有务实的行为，向他们描绘目标要次第渐进，而不能老是用大话、空话去为他们勾画理想。大话、空话说多了就会让人觉得官僚习气太重，脱离了实际，让员工觉得只是花拳绣腿而已，于是就拉开了自己与员工间的距离，领导者个人和企业的信任危机就会在员工中出现。
员工是很实际的，他们首先关心的是自己的劳动所得和福利待遇，对于企业的前景没有老总们那样的想像丰富，他们不会把画上的菜肴当成明天的佳馔。因此激励员工要有务实的行为，向他们描绘目标要次第渐进，而不能老是用大话、空话去为他们勾画理想。大话、空话说多了就会让人觉得官僚习气太重，脱离了实际，让员工觉得只是花拳绣腿而已，于是就拉开了自己与员工间的距离，领导者个人和企业的信任危机就会在员工中出现。
华为集团董事长任正非对员工的演讲很值得我们借鉴，他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑，甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。”这篇长达一万多字的演讲文稿，不要说华为员工会感到震撼，我们局外人看了也很受感动，他没有向人们展示企业美好的前景，由此唤起了人们的使命感，这比大话、空话型的演讲不知要好多少。
因此高层管理者在长于唤起人们的美好愿望的同时，要同样长于承诺的不断兑现。用这样的心去领会，就会慢慢地远离大话、空话型的蠢话，为自己塑造好一个务实的领导形象。
