爱华网在公司或者部门的员工管理过程中，职业经理人最忌讳的就是对整个团队缺乏了解，因为自己处在一个管理者的位置，和员工之间的沟通仍然存在死角。如果经常出现这种情况，工作任务的执行就会大打折扣，因此在国内企业里，有一些管理者会在员工之间找一些人作为“线人”，以便及时了解情况和解决问题。
是否应该在员工中培养“线人”？笔者的观点是：不该！
第一，在员工中培养“线人”与现代企业人本管理的理念格格不入，不符合人性化管理的要求。
美国劳工部进行了一项十分有意义的工作，对该国35家世界“500强”企业的管理环境研究分析，寻找这些企业取得高绩效的原因。结果非常有意思，他们发现与企业取得高绩效工作环境有8个方面的核心因素，其中排在第一位的就是“企业内部员工对信息的分享程度”。换句话说，员工对企业的信息分享本身是企业取得高业绩的第一关键的要素，管理者的职责就是要尽可能让信息充分被员工了解和掌握。因此，建立健全而稳固沟通的渠道和充分与员工沟通本身是企业管理最重要的一个环节。如果我们忽略了这些环节，用一些违背信息公开化、信息分享原则的方式，甚至采取“非常手段”来解决本应该是最基础的管理问题，试问：管理为什么？企业管理者究竟该“管”什么和“理”什么？
可能有些管理者会说，他们太忙。但管理的基础就是需要充分了解和客观评价企业的各种问题，然后作出正确的决策！威尔奇先生管理几十万人的美国通用电气20年，可他每天用了85%的时间在获得信息、与人沟通。
人本管理的前提是要尊重人和信任人，“线人”的设立无论动机如何，其实质会造成对被管理者的不尊重。企业管理的效率与成败，最终来源于“人心占有率”，你拥有了员工的忠诚度和客户的忠诚度，企业才能长久发展。
第二，在员工中培养“线人”会导致企业内部人际关系复杂化，影响企业的运营效率。
建立在良好沟通和彼此信赖基础上的企业人际关系，是企业发展的内在动力。在员工中培养“线人”会导致被管理者，甚至不同部门之间的管理者感受人人自危，其结果必然是失去责任主体和创新能力。有些企业流传这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，一个非常重要的原因就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，还有一个更为重要的因素是害怕招来流言匪语。
另外，这种不信任人的做法还可能助长员工拉帮结派，产生企业内部部门之间、员工之间的权力斗争，加大内耗，降低企业的工作效率。
第三，在员工中培养“线人”，不利于员工个人的成长和发展。
“作错事事小，排错队事大”，员工带着这样的价值观念工作，可能会把主要精力用于揣摩领导意图和迎合领导需求，从而淡化或放弃工作本身的责任，久而久之，必然影响员工的成长和发展。此外，“线人”的角色有点类似打小报告者，容易被列入“是非之人”的行列。无论他反映的信息真实与否，都可能成为众矢之的，不会受到欢迎。“酒不醉人，人自醉”，如果“线人”本身功力不足，尤其是职业成熟度较低的初入职者，更可能误用这种“权威”伤害其他员工，并因此而影响自身正常的发展。
总而言之，在笔在职业成长的过程中，有幸的是所经历的组织和领导都基本上是“以人为本”管理的倡导者，本人担任管理者的若干年间也从来没有采取该方法来进行“沟通”。沟通工作只有投入时间、耐心和热情才能发挥管理的最佳职能。因此，诚恳地建议采取“线人”方式管理的诸君好自为之。
易为管理咨询公司首席顾问，国家注册高级管理咨询师，美国人力资源协会会员，亚洲培训与发展协会理事，深圳市企业协会咨询委员会特聘顾问，广西人才学会专家顾问中心特约专家，2003年深圳市十大金牌顾问。
熊先生多年从事人力资源管理咨询，在人力资源开发与管理方面有丰富的实战经验。尤其擅长人才甄选、绩效管理、薪酬设计、员工开发和企业文化建设。
2000年受邀请参加于瑞典斯德哥尔摩召开的第27届国际心理学大会并演讲，主题为“企业管理者行为与绩效的关系”。曾获2001年度全国人力资源开发与管理“十佳企业”（案例）奖，并应邀到中国人民大学、北京大学心理学系等著名高校演讲；2003年，获得第十三届广东省企业管理现代化优秀成果二等奖。
在全国各地主持人力资源开发与管理公开课超过200次，受训学员超过1万人次。发表管理论文多篇，合作专著《展辰，为什么选择你》等。
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