爱华网大凡40来岁的中国人，在年轻时都曾经看过前南斯拉夫拍摄的二战故事影片——《第八个是铜像》，虽说已过去了20余年，但至今仍难以忘怀。影片中那些勇敢抗击德国法西斯侵略的南斯拉夫军人，前仆后继不怕牺牲的战斗精神令人感动不已，他们真不愧为“南斯拉夫的不屈脊梁”。
在环球航空业界，也有这样一位力扭衰败逐兴盛的传奇式企业巨子，被人们誉为“第十一个是铜像”。面对10年更换10位CEO、两度坠入破产保护期的“折翅秃鹫”，他大胆犯险接下了这个人人惟恐避之不及的“烫手山芋”，强势出击甩出了“全力以赴”的变法救亡杀手锏，历经“十年磨一剑”的不间断改革，终于创造出了“从最差到最棒”的业界奇观。他，就是“美国大陆航空公司”（Continental Air Lines）CEO——戈登·贝休恩（Gordon Bethune）。“走马换帅”黔驴技穷难挽将顷大厦 四大方针＋七项守则＝“十年磨剑”
创建于1934年的“美国大陆航空公司”，在经历了成长期和壮大期的轰轰烈烈之后，竟出人意料地坠入了1983～1993长达十年之久的衰败期。在这“老太太过年——一年不如一年”的苦苦挣扎中，“美国大陆航空公司“不仅历经了1983～1986年、1990～1993年的两次破产保护期，而且走马灯似地更换了10位CEO。这无休止的胡乱折腾，致使“美国大陆航空公司”濒临绝境——员工士气十分低落，他们下班时的第一件事，就是急不可耐地把公司的徽章从工装上摘下来，以免被人认出是”美国大陆航空公司“的职员而丢人现眼；管理人员只想节流而不谋开源，只弄得航班为减少油料损耗，不得不关闭机上空调、灯光，放慢飞行速度，甚至取消空中食品；经营状况糟糕透顶，公司股价暴跌至每股仅3·25美元，航空公司服务、营运绩效等多项指标，均名落孙山排名美国航空业界倒数第一……
就在“美国大陆航空公司”风雨飘摇的日子里，时任“美国波音飞机制造公司”企业改造高级主管的航空界革新老手——戈登·贝休恩，因公出差搭乘了一趟“美国大陆航空公司”的航班。这趟不到40分钟的空中旅程，让戈登·贝休恩眼见为实地亲身领略了“美国大陆航空公司”拙劣的服务状况——航班推迟了50分钟才让乘客登机，但却无人宣布延误原因，更没有服务人员表示歉意；乘客登机后，7种不同颜色的地毯让人眼花缭乱，不太干净的座位四处散落，甚至连空调都没有打开；在乘客的强烈要求下，空姐极不情愿地打开了空调，谁知座位上方的机舱却立刻凝聚起水汽来，不时变成水滴溅落在乘客的脑袋上……好不容易熬到了目的地——休斯敦，急急逃下飞机的戈登·贝休恩慨叹不已——在我从事企业改造工作6年间，从未看到一家公司在10年之内竟然更换了10位CEO。公司内部完全没有标准作业程序，所有员工均焦虑不安、无心恋战。像这种身患绝症无药可救的公司，即使出再高的薪金，给再好的待遇，我也不会不知死活地接手这个“烂摊子”的。
谁知命运竟如此捉弄人，一年以后的1994年，在好友的再三力邀下，戈登·贝休恩勉为其难地火中取栗，当上了“美国大陆航空公司”的CEO。一走马上任，对“美国大陆航空公司”糟糕状况深有体验的戈登·贝休恩，就拉开架势准备大干一场，以不负好友的期望和信任。针对“美国大陆航空公司”经营管理的种种症结，戈登·贝休恩有的放矢地甩出了“革故鼎新杀手锏”，以求通过“二马盘槽救亡术”，挽“美国大陆航空公司”大厦于将顷。
“第一马”——四大方针张扬“全力以赴”：为了尽快扭转“美国大陆航空公司”入不敷出的惨淡窘状，戈登·贝休恩果干制定并实施了“全力以赴”（The Go Forward Plan）改革计划。这令人耳目一新的变革方略，包含以下四项作业方针：
“为赢而飞”（Fly to win）——在瞬息万变的航空业界，尽力达到平均以上的营业收益，立即停飞亏损航班，全力营运赚钱航班；改善“商务”与“观光”的客层之比重，扩充旅客层面，强化与旅行者、公司与经常飞行旅客的关系；拓展销售通道，降低无附加值之成本。
“与时俱进”（Fund the Future）——公司管理以永续经营为考量，使投资人能获得最大的利润；全力降低技术成本，减少飞机机型，出售无用资产；加强现金流量的持续追踪，增强财务运用灵活性，为“未来筹钱”。
“博得信赖”（Make Reliability a Reality）——保持航空业四项重要评估指标的领先地位：航班准点率，行李安排率，乘客申诉处理率，机位超卖率；持续改善航班清洁、食品质量等各项产品及服务；努力提高航班整体形象与附加值，竭力创造出领导业界并引以为傲的产品。
“团队合作”（Working Together）——重新建立员工自信心，倡导并肩作战的合作精神；维持工作环境的和谐，倡导与人为善的处事之道；铸造结果导向的企业文化，倡导以业绩论英雄的评价标准。
“第二马”——七项守则演绎“反败为胜”：为了充分发挥经理层的“火车头”效用，戈登·贝休恩专门制定了《经理人七项领导守则》：
“倾听”——对于顾客的意见或建议，经理人要恭恭敬敬听取，只有这样方能知晓某一做法的对错或欠缺；
“专注”——经理人必须时时事事处处与员工沟通，全面转达公司的经营管理目标，让员工明白应该专注的对象或地方；
“行动”——经理人不要只是思考应该作什么，一旦某件事情的确有价值，就应放手去做；
“评估”——公司对哪些项目进行评估，员工就会全力以赴投身哪些工作； “坦诚”——面对不顺或困难，公司的文化必须是敢于直面、讨论问题，方如此才能唤起员工齐心想办法；
“力量”——要让每一位员工都能体会到，无论公司情形的好与坏，经理人都和他们站在一起，给他们力量；
“诚实”——每天早上起床照镜子时，经理人应认认真真观瞧镜子里自己的面部表情，问心无愧地告诉自己：“我已经尽了最大的努力！”
“救亡图存”的大政方针已定，接下来就是付诸行动。1994年10月，戈登·贝休恩以“开弓没有回头箭”的坚定信念，无怨无悔地投身于重振“美国大陆航空公司”雄风的艰苦卓绝战斗之中。
“为赢而飞”独僻蹊径注目冷门业务 动物情缘＋货运先行＝“巧捞外快”
对于“美国大陆航空公司”来说，要想“洗心革面重做人”，需剔除的经营管理恶习多如牛毛。怎样才能打响“救亡图存”的第一枪？戈登·贝休恩经过仔细分析和通盘考虑，从“牵牛要牵牛鼻子”的主旨出发，有的放矢地确定了改革的突破口——“为赢而飞”，从不被其他同行重视的动物运输和货物运输两大业务入手，曲径通幽地夺取了盈利增收的“制高点”。
虽说，美国航空界很早以前就涉足了“宠物运输”这一全新业务，但由于美国国会于2000年通过了以“各个航空公司应加强员工培训，使他们能够更人性化地对待动物，并掌握更专业的安全运送技术”为主要内容的《安全运输动物法》，致使许多航空公司为避免麻烦和纠纷而大大压缩了动物运输业务。面对众多航空公司知难而退的举动，戈登·贝休恩却知难而进地逆流而上，大刀阔斧地抢占这一千载难逢的市场空间。为了更好地笼络携带宠物一起飞行的乘客，他以情动人地推出了一系列营销服务举措——每一位员工，要像对待快递包裹那样对待乘机宠物，给这些“特殊乘客”更特殊、更细心的照料，要反复考虑到包括室内温度控制在内的各方面问题，确保宠物的旅途安全、舒适；针对一些同行仅提供提前7天甚至提前3天的宠物乘机预定服务，他适时而动地将宠物乘机预定服务延长到1个月以前，还专门设立了负责业务预定和信息咨询的“动物运输服务特别行动组”；他指派训练有素的员工，全权负责乘机宠物的一切事宜，在确保乘机宠物安全的前提下，使这些乘机宠物成为最后一批登机和第一批下机的“乘客”……就这样，“美国大陆航空公司”仰仗精心培育的“动物情缘”，不仅使得越来越多与宠物同机飞行的乘客，把“美国大陆航空公司”作为乘坐飞机的首选目标，而且因许多专为个人或动物园提供动物托运服务的公司，不约而同地将90％的业务交由“美国大陆航空公司”来运送，使得“美国大陆航空公司”年运送宠物多达5万余只。更让人称道的是，自2001年以来，“美国大陆航空公司”没有收到任何宠物运送的投诉，这就自然而然地使得宠物运送以年收益800万美元的丰厚回报，成为“美国大陆航空公司”扭亏为盈的“马前卒”。
乘着“宠物运输”大获全胜的浩荡东风，戈登·贝休恩又将增收的着力点瞄准了“美国大陆航空公司”的天然软肋——货物运输，力求跳出“重客轻货，货随客运”的营运惯例圈圈，获得“客货双飞，齐头并进”的效益最大化。为了争夺更多的国内货运市场份额，他创造出了“中枢轮辐式航线网络”，使用大型飞机运营获利甚丰的航线，把休斯敦、纽瓦克、克里夫兰3大国际机场作为货运的中枢，使用支线飞机运营那些不经济或微利的航线，仅装载快件和邮件等舱位占用较小的货物；在客运和货运部门之间，他专门设立了收益管理机构，依据客货运的综合情况科学安排航线网络和航班，就拿香港航线来说，在客机上放置6～8个LD3型集装箱承运快递业务，要比出售最后36个座位的收益高出一大截，由此他们就全力拓展香港航线的货运业务；为了减少与大型货运代理公司讨价还价的麻烦劲，争取货运市场的价格主动权，戈登·贝休恩放下架子竭尽全力与那些具有战略重要意义的中小型货运代理公司套近乎，明确提出了《战略合作伙伴联盟规则》——“我们希望和那些与我们公司具有相同理念的战略合作伙伴发展关系。这种理念就是：以高质量为导向，走质量型发展之路。我们的战略合作伙伴，不仅仅要有一定的企业规模，更主要的应有独特的价值取向——具有开阔的全球视野；在关键市场有竞争力，对新技术会积极吸纳；以服务为企业之基”；在一般同行的眼里，航空公司与货运代理商的合作协议其实就是运价协议，但在戈登·贝休恩看来，合作协议不仅仅是运价协议，更重要的是互为依托、共同发展的携手共进协议，从这一远见卓识出发，“美国大陆航空公司”先于2002年同“BAX公司”结成战略合作伙伴，后于2003年同“Lynde航空货运公司”建立合作联盟……就这样，在戈登·贝休恩的细心呵护下，货运业务以2003年收入3·4亿美元的不凡业绩，掀起了“美国大陆航空公司”变法图强的“完美风暴”，成为“美国大陆航空公司”不可多得的新的经济增长点。
“与时俱进”不吝钱财痴情电子商务 呼叫中心＋自助登机＝“永续经营”
对于积重难返的“美国大陆航空公司”而言，要想及早走出濒临破产倒闭的无边泥潭，就要“下猛药”采取非常规的变革举措，这样方能取得非常之成效。正是在这一冒险理念的导引下，戈登·贝休恩不惜人力、物力、财力大打“电子商务攻坚战”，以“Web呼叫中心”和“自助登机柜台”为创新之利器，精心描绘出了“与时俱进”永续经营的可持续发展美丽画卷。
为了应对留住老顾客、发展新客户的强竞争态势，1999年，戈登·贝休恩乘着“电子商务”风生云起的新科技浪潮，全力打造与传统呼叫中心大相径庭的“Web呼叫中心”，确立了“Web呼叫中心”的服务宗旨——“让每一个接线生从他们的柜台上就可获得一切所需的信息。无论是投诉、问讯，还是其他常见问题，通过这个系统使得每位代理商都具备自行解决问题的能力。”这个独具特色的“Web呼叫中心”，天衣无缝地将技术含量较低的传统通讯工具——电话与技术性能卓越的现代化通讯方式——网络合二为一，除了可以用互联网同步交换声音和数据外，还为特别服务需上网的用户设立了一个网页，只要轻点网页上的“回叫”图标，就可等待服务人员打来电话商讨业务，若仅需询问简单问题在线“聊天”即可；这个功效显著的“Web呼叫中心”，将客户数据分为传统预定系统和网上预定系统，传统预定系统由3500名接线生进行电话销售，网上预定系统由“www.continental.com”（“美国大陆航空公司”网站）网上销售，准备乘机的旅客不仅可以从“www.continental.com”主网上查询航班信息，还能通过自己的传呼机、手机或电子邮箱接受最新航班情况；在“美国大陆航空公司”的5大“Web呼叫中心”，除了必备的电话、电脑、耳机外，还配备有酒吧、自助餐厅和一个放满舒适沙发的大堂，故而每年能吸引来多达1300万个预定服务电话……正是由于“Web呼叫中心”那无与伦比的高效快捷，才使得“美国大陆航空公司”以超一流的全方位便捷服务，吸引来了数以百万计的忠实乘客。
早在“Web呼叫中心”建立之前的1995年，戈登·贝休恩就先人一步地推出了高科技“自助登机柜台”，第一次品尝到了“电子商务”的无尽甜头，潇洒自如地开创了美国航空界“变革旅客登机手续传统模式”之先河。“自助登机柜台”，不仅可办理登机手续、选择机上座位、核对飞行常客会员资料、托运行李，而且还提供同日期航班更改、机舱升等、英语／西班牙语同声翻译等特殊服务；使用“自助登机柜台”的乘客，只用不到一分钟便可完成一切登机手续，从而大大减少了使用“传统登机柜台”排队等候的漫长时间……正是由于“自助登机柜台”那说也说不完的神奇功效，才促使1999年选用“美国大陆航空公司”此项高科技服务的乘客超过了1800万人，仅俄亥俄州西北部的旅客就有多达九成舍弃了“传统登机柜台”；正是由于“自助登机柜台”那道也道不尽的超附加值丰厚回报，才促使戈登·贝休恩一不做二不休，一鼓作气在美国境内的130个机场设立了779个“自助登机柜台”。
谈及成功运用“电子商务”振兴“美国大陆航空公司”的种种创新之举，最让戈登·贝休恩自豪不已的是：临危不惧自如应对“9·11”恐怖袭击事件。“9·11”恐怖袭击事件一发生，“美国大陆航空公司”的IT系统运作控制中心的员工，就不慌不忙地记录着自家公司航班起飞、降落的情况及各自的准确位置，戈登·贝休恩在第一时间利用完备的IT系统，不仅向在袭击事件中乘坐“联合航空公司”和“美国航空公司”班机而遇难的朋友家属发去了唁电，而且向公司员工发出了30条有关恐怖袭击事件最新消息的电子邮件；当最初的混乱消除后，营运中心的员工借助IT系统迅速重新安排航班、飞行员和机组人员，以迅雷不及掩耳之势重新恢复了各种航运业务，一下子减少了本难以避免的几百万美元停运损失……每当回忆起惊心动魄的往事，戈登·贝休恩总是感慨万千——毫无疑问，如果没有IT系统的强力支持，我们不仅难以很快转危为安，只怕“9·11”之后也很难苟且偷生。现在看起来，我们十年如一日年年对IT系统多达1·8亿美元的巨额投入是值得的。发达高效的IT运营管理系统，构筑起我们面对危机仍能处之泰然的“超级防火墙”。
“博得信赖”以心换心情系空中来客 床式坐席＋客源细化＝“爱的奉献”
对于“美国大陆航空公司”来说，客运始终是其营运的重中之重和主攻方向。换句话说，客运是“美国大陆航空公司”的立业之本和强身之基。戈登·贝休恩不厌其烦地向员工灌输这样一种理念——贴心贴肝的超一流优质服务，能够培养出旅客的品牌忠诚度，唤起旅客乘坐我们航班的强烈欲望。这一点，在经济不景气的时候尤为重要，因为它会帮助我们度过重重难关。
正是从这一服务宗旨出发，戈登·贝休恩想法设法为每一位乘客提供全方位、多层次的优质高效服务，力求通过无微不至的个性化关怀，最大限度地“博得信赖”，把“美国大陆航空公司”的每一架航班，都精心营造成温情脉脉的“乘客空中之家”和“飞行最佳居室”。
——“人到包到”追求按时率：对于乘坐飞机的旅客来说，最起码的要求是按时到达目的地，倘若航班总是晚点，就会在不知不觉间加大旅客的“离心力”。为了最大限度地减少航班的延误晚点，戈登·贝休恩把“航班按时率的高低是评判服务优劣的首要标准”，作为提升服务效果的首要任务，结果取得了出人意料的奇效：1995年1月，着陆按时率为71％，2月份就提升到80％，名列美国国内航空公司第7名；为了极尽可能地降低“着陆按时率提升，行礼丢失现象却随之增加”的负面效应，戈登·贝休恩公开承诺：“人在包不在，包在人不在，甚或机舱卫生尚未搞好，我们将不会按时起飞。”在这一公开承诺的催促下，在员工们的共同努力下，行李按时到达率连续30个月名列美国航空业第3名。
——“床式坐席”提升舒适度：为了尽快恢复“9·11”恐怖袭击事件损伤的元气，重新唤起人们乘坐飞机的欲望，戈登·贝休恩于2002年4月斥资1500万美元，对飞机坐席进行“增大倚躺功能”的重新改换，将坐席和靠背的角度从155度改良为170度，以求提升乘坐的舒适度。为了保证每位乘客享受到轻松舒适的空中飞行，戈登·贝休恩精心营造出了“空中休闲吧”：舱内空间宽敞，乘客与窗户或过道的距离不超过一个坐席，以方便自由出入和来回走动；翼型的头枕，轻轻托起乘客的头部和颈部，以免长途飞行带来头部和颈部的不适，且可按个人需要随意调整；椅背娱乐系统，不仅可自由选择电影、音乐和互动游戏，还为携带手提电脑的乘客备有专用电源插座；喜欢阅读的乘客，可免费浏览多种美国报刊和国际报刊……正是这种种以情动人的优质服务，为“美国大陆航空公司”赢得了“2003年度OAG最佳航空公司”大奖，并第二次被《财富》杂志评选为“全美最受推崇的美籍航空公司”冠军及“全球最受推崇的航空公司”亚军。
——“客源细化”博得满堂彩：为了将优质服务做到每位乘客的心坎上，戈登·贝休恩巧借IT技术建起了“旅客资料信息库”，不仅存储着每位旅客乘坐航班的记录和对公司的盈利价值，而且存储着每位旅客的分等情况，从而保证了对待同一等级旅客提供不走样的统一服务；在此基础上，戈登·贝休恩竭力打造独具诱惑力的“OnePass累计里程计划”，一旦乘客的飞行里程累计到一定数量时，便可自动成为拥有银卡、金卡、白金卡会员的“飞行菁英”，成为“飞行菁英”后，就可享受诸如免费坐舱升等、优先登机、托运行礼优先处理、贵宾室会费打折、会员服务专线、里程倍数奖励等众多优惠和礼遇。这一“客源细化”服务绝招，为“美国大陆航空公司”挣回了众多荣誉：2002年，连续第七个年头获得全美“最佳飞行菁英计划奖”；继1996年之后，第二次获得《世界空运杂志》颁发的“2001年度最佳航空公司”大奖；被《飞行常客杂志》评选为“乘客最满意的长程及短程航空公司”。
——“关岛假期”奉送高尔夫：面对一项又一项的殊荣和一次又一次的嘉奖，戈登·贝休恩信心爆棚——“我们能在环球航空业不景气时连连获奖，实在令人鼓舞。这不仅代表着全球最具经验的商务常客已认同我们的服务胜于对手，更是对我们5·6万名员工尽心服务的致意。”为了感谢广大乘客对“美国大陆航空公司”的厚爱，戈登·贝休恩大方地于2004年4月1日推出了“关岛高尔夫假期”航空促销活动。这一极具诱惑力的“旅游套餐”，不仅价格低廉，两人结伴而行，每人只需1·89万元；而且经济实惠，除包含台北－关岛来回机票、当地接送车费、市区观光费用、旅游平安保险之外，还可选择住宿里欧皇宫的公寓式度假村，或搭配住宿杜萝湾市区的星级饭店；更让旅客兴奋不已的是，选择4天2夜行程的可在里欧皇宫乡村俱乐部打两场高尔夫，选择5天3夜行程的既可在里欧皇宫乡村俱乐部打两场高尔夫，还能在国际乡村俱乐部再打一场高尔夫。
“团队合作”上下求索锻铸企业文化 目标激励＋尊重个体＝“员工忠诚”
“虽说，有力的决策、严格的标准、清晰的目标，在企业重振雄风中具有不可替代的重要作用。但更为关键的问题是，倘若员工在劳作中无法获得乐趣，未被融入到工作之中并受到应有的尊重，就难以唤起员工对企业的忠诚意识。一旦员工士气低落，就会使企业的经营管理举步惟艰，进而造成顾客的忠诚度大打折扣，最终必导致再唤活力的一切努力统统付诸东流。”正是从这一深有见地的忧患意识出发，戈登·贝休恩煞费苦心地锻铸着“美国大陆航空公司”独有的企业文化——团队合作，通过“目标激励”和“尊重个体”的左右开弓绝招，营造出“众人拾柴火焰高”的大干快上良好氛围，激发起每一位员工“大陆航空是我家，兴旺发达靠大家”的主人翁意识和责任感。
针对过去用“规定约束”管理员工的种种弊端，戈登·贝休恩潜心探索出了以“目标激励”来聚拢员工的管理新法。他主动摈弃了束缚员工创造性和主动性的繁杂规定，大力倡导“以业绩论英雄”的全新评价机制，重奖鼓励每一位员工充分发挥自身的聪明才智，为公司的经营管理出力流汗、出谋划策，以有效的发明创造和合理化建议，为公司重新焕发勃勃生机开动脑筋、添柴加火。“目标激励”最成功的事例，莫过于“以加薪保证按时率”。为了彻底改变昔日因航班误点损失高达每月500万美元的经营窘状，戈登·贝休恩抛出了“重奖按时着陆”的激励举措——“如果每个月的按时率均达到国内同行的前五名，公司将给每位员工加薪65美元，以资鼓励。”正是在这一看得见、摸得着的目标激励下，全体员工心往一处想、劲往一处使，终于在短短的两个月时间内，使航班着陆按时率多年来首次达到同行业的第四名。戈登·贝休恩爽快地践行了自己的诺言，拿出260万美元给每位员工加薪65美元，并发表了热情洋溢的即席演讲——“表面上看起来，我们为员工加薪花去了260万美元，但相对于月均耗费500万美元来说，我们却节省了无效开支240万美元。也就是说，我们通过花钱来省钱，最终达到了获利的目的。在此，我再次重申一下我们的‘目标激励原则’：达到目标者，可‘品尝’奖励；未达到目标者，必‘吞咽’罚款。只有这样奖罚严明，才能使勤奋者更勤奋，使懒惰者变勤奋。”
要唤起每一个员工的忠诚度，仅有物质刺激是远远不够的，还必须有的放矢地建构起以“尊重个体”为主旨的人性化企业文化。只有时时、事事、处处尊重员工，才能换来员工时时、事事、处处尊重企业，进而心甘情愿地为企业的发展奉献自己的一切聪明才智，打心底儿坚定与企业“一损俱损，一荣俱荣”的职业操守。正是从这一明知的见解出发，戈登·贝休恩高瞻远瞩地锻铸着“诚实、信任、尊严、尊重”的企业文化，采取各种措施充分调动员工的积极性，注意倾听员工的心声和建议并迅速作出答复；为增进公司对员工的向心力，进而提升企业的市场竞争力，戈登·贝休恩为每一位员工精心安排了系统的岗位培训，并协助他们规划好各自的追求目标；为加大经营管理的人性化内涵，他十分重视工作环境的安全保护措施，竭力简化《员工守则》，不断增加领导层与员工的沟通渠道，全力构建“经理与员工同工同酬”的科学合理报酬机制……就这样，戈登·贝休恩着力打造的“团队合作”全新劳资关系，不仅为“美国大陆航空公司”再铸辉煌，奠定了坚实厚重的人力资源基础，而且获得了社会各界的一直首肯，2004年连续第6年被《财富》杂志评选为全美“前100家最值得工作公司”，且为美国航空业领域的唯一入选公司。
“十年磨一剑，功到自然成”。戈登·贝休恩凭借“全力以赴”振兴计划，终于在改革变法的第10个年头——2004年，为“美国大陆航空公司”开辟出了“人生第二春”的可持续发展康庄大道——拥有从休士顿、纽华克、克里夫兰、关岛四大国际机场飞往美国境内127个城市及全球96个城市的庞大航线，每日飞航超过2500个班次，年运载乘客超过4100万人次；现金准备超过10亿美元，股价狂涨17倍达到每股55·25美元；业已成为全球第七大航空公司，位列美国航空业“五虎上将”……
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