爱华网无论在决定组织整体信任水平还是具体预期方面，管理者总是扮演主角。大部分垂直方向上的交换都是由他们发起。因此，不管行动中表现出来的信任或不信任程度如何，都能够得到相应的回复。管理者设计出酬劳和管理制度，清楚地呈现出部门或组织内信任的基础水平。构建在不可信任和机会主义假设基础上的动因理论关注的正是这个问题。不仅如此，管理者控制部分信息的流动，掌握获悉重要信息的机会，就影响到组织或单位之间信任的程度 。管理者对信任水平的影响，以他在组织中的角色特征为基础，首先，管理者的信念和行动对组织中来源于过程和来源于特征的信任模式有直接或间接的影响。他们能够在数量上控制交换的机会，而交换机会的多寡直接影响信任水平；他们能够在数量上控制纷繁复杂的差异。
中国传统文化中的人际关系是以父子关系为基轴的，强调集体主义和角色意义上的上下关系，并且上下之间的权力差距较大，不同于西方社会所强调的个人主义、上下之间的权利差距较小和彼此较为平等的人际交往倾向。就社会心理因素来讲，“家长制”意识深深地影响了中国人的意识和行为，不可否认下位者会或多或少的存在这种想法，即希望自己的直接领导能够在工作中有力地领导下属开展工作，像家长一样恩威并重。同时在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织。
在讨论信任与管理行为之间的关系时，因管理行为是一个动态的过程，从而不同于上述研究中静态的上下属之间的个人背景相似性等因素。根据以上分析我们知道，企业内部的信任行为可以有效的提高工作效率，减少企业运营、管理方面的内部成本，提高企业员工的工作积极性。那么，影响企业内部信任的因素都有哪些？ 采取何种方法才能提高我国企业员工对企业内部信任的认同？
有研究表明，对“企业内部信任”的影响因素主要包含两个方面：一是领导者行为（包括领导对下属的信任、领导给下属足够的支持和资源去工作、领导对下属一视同仁、领导有责任感、领导的指示明确清楚等因素）；二是企业管理的民主化程度（包括员工的提升规则是否公平、员工是否参与决策过程、管理层在决策时是否考虑员工的利益等因素）。
在企业内部，管理者控制部分信息的流动，掌握获悉重要信息的机会（Pfeffer 1992）就影响到组织和单位内部的信任程度 。不能相互信任，在很大程度上是由于信息的不对称所造成的。如果领导者对下属一视同仁，对重要信息的传递不因人而异，就会减少对“企业内部信任”有严重负面影响的的猜忌现象出现，从而促进企业内部的信任。在郑伯勋关于企业领导特质与上下属之间的关系的研究中指出，华人企业中的领导可以分为三个面向，包括权威领导、慈悲领导和德行领导。其中权威领导强调严密控制与权谋，会导致部属对领导者的不信任；而慈悲与德行领导强调义务与以身作则，会导致部属对领导的信任。塞林（Silin，1976）在观察台湾一家大型企业主持人的领导作风后指出：具有高超的技术水准，能将抽象理念化为实际行动的作风，是现代企业组织中德行领导的典型。
