爱华网通用电气公司的薪金和奖励制度
通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快更出色，其秘诀是，只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
通用电气公司试图让管理人员把公司崇高的宗旨落实到具体的实际工作中，告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作，即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个３６０级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。评估的关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向提出正确意见的人了解情况，例如：客户、 同事、老板等等。人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的１０％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例，各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有７.５％。因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是“被忽略的和被激怒的人（ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｄ ｏｆｆ）”。做到这一点就可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。同时，我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值，公司应当简明易懂地解释各种额外收入。准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。以激励其他的人努力工作。但同时注意在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。
准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，但不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。譬如撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多，而采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。准则五：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。正如日本经理所说：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”以上准则并不是建议你放弃你的原则，但你可以根据文化背景的差异来调整这些原则。ＩＢＭ公司的薪资管理
ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，ＩＢＭ一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。
激励文化
薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。ＩＢＭ的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（Ｈｉｇｈ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｃｕｌｔｕｒｅ）不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。薪资与职务重要性、难度相称
每年年初ＩＢＭ的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。１９９６年初ＩＢＭ推出个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。具体来说，ＰＢＣ从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。ＰＢＣ不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。薪资充分反映员工的成绩
ＰＢＣ考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ＩＢＭ公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于ＩＢＭ的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。从历史看，６５－７５％的ＩＢＭ公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。ＩＢＭ的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。１９９６年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去３年＇个人业务承诺计划＇（ＰＢＣ）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。薪资要等于或高于一流企业
ＩＢＭ公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，ＩＢＭ在确定药资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点：１． 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；２. 要与ＩＢＭ从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；３．是有发展前途的企业。为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，ＩＢＭ所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。ＩＢＭ的工资与福利项目
基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴——为员工报销休假期间的费用浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。星巴克的薪酬计划及人力资源体系
Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。” 公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观
为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。 第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。 可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。 使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。 所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。 公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。星巴克公司人力资源和报酬的发展
另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成——一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。 在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。 随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。未来将会怎样
随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力？随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？怎样与业务的变化和员工的需求相适应？ 人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。诺基亚内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。 毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。” 帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯.布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯.布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。 肯.布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。 而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。 然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。 如何解决这一矛盾呢？小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。 为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。 小张对《IT时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。 这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。 小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。 因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。 重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。 注重本土化与人性化的薪酬制度 如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。 《IT时代周刊》记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。 在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。 “以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。亚信
亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是"觉得这个公司很有朝气"，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Internet贡献一点力量。当时ChinaNet有300多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国31个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时员工看的不仅仅是薪水，他还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他在公司的价值和他本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。 要让一个300多人的公司像一个30多人的公司那幺有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什幺。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 CFO韩颖是这幺描述亚信新的薪酬体系的："第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三步该给这个岗位什幺样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四步，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标100％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；最后一个，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资、还有形象工资，比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那幺他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那幺多好的位置，只有通过这种办法。" 这种"打分制"实行之后，员工向外流动减小了，员工的内部流动加大了。那幺，这种"打分制"是不是就已经十全十美呢？亚信工程管理部的项目经理汪志革说："从没有绝对的公平与不公平，透明与不透明，公司领导尽最大力量做到公平和透明。员工心态不同，有的排得低一点也觉得很满意，有的即使排到第二第三，没排到第一也会觉得不舒服。总的讲，还是公平的。实在不满意，可以到其它公司，可以申诉，可以自己争取提高。" 司建伟说："亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。"为了真正拥有这些知识，公司"正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进一步发展铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。" 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说："培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这幺回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什幺新的变化，也不愿留下去了。" 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员工明白，给他一个什幺样的任务，他做到什幺程度使你满意，什幺程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什幺位置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。
