爱华网“在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉：这是随机的。” 最难办的就是人！ 问100位企业领导最难办的是什么，有99位会回答：就是人。企业不仅寻求合适的人难，而且人来后管理起来也难，感觉不称职时要送“神”同样难。不仅国有企业如此，非国有企业也一样。而“只要人的问题解决了，其他问题都好办”，几乎成了所有领导的共识。 我举个婴儿的例子。婴儿有需要和满足需要的表达方式都很简单，就是哭喊和停止哭喊。而成年人的表达方式虽然复杂，但心理过程是一样的。婴儿哭喊，而妈妈若不能止住，那是不称职。那么如何才能止住婴儿哭喊呢？很简单，要知道婴儿哭喊的真正原因，是饿了，是病了，还是尿床了。如果是饿了，就应该喂给他吃的。那是不是所有吃的都可以呢？显然不是，只有喂给他想吃的，他才不哭。 管理员工也一样。一个领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。 洞悉员工的共同需要 员工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不论这个员工如何特殊，都会有以下四方面的需要。 一、需要一个感觉不错的饭碗 这个饭碗好坏，也就是薪金收入，但却不仅仅是说薪水的高低，而主要是一种心理感觉。这个感觉是综合比较各种客观因素后作用于自己心理上的一种主观感受。如何比较呢？首先同自己过去的收入比，比自己过去的收入高就感觉好，低就感觉不好；其次，同自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人比，比后处于中上等水平就感觉好，比后处于中下等水平心理感觉就难受；再次，与同行业同岗位者的收入比，上岗后又同单位里的可类比岗位的同事比，比较的结果是中等靠上就会感觉良好，比后如果处于中下等水平就难受。可见，饭碗的好坏除了能满足生存的条件外，更多是一种比较后的主观感觉。 二、需要一个展示自己的舞台 这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？靠的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落（如：知青下乡时所拥有的知识、能力、智慧是无用武之地的），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。 三、需要一个成长的空间 员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。 为什么说一个企业不成长就是倒退？就因为不成长就必然意味着骨干的离去，特别是他们有可能投靠竞争对手。此消彼涨之下，不成长的企业想站稳脚跟都很难。 四、需要一个健康的环境 人是生活在一定的社会人文环境之中的。作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的。如果生活在一个尔虞我诈、风气不正、乱七八糟的不健康的甚至没有安全感的企业环境之中，即使有再多的收入，员工也不会快乐。这就是人们常说的快乐仅有金钱是买不到的。
明察员工的不同需要 一般情况下，员工都有以上四种需要，但不同的员工对这些需要的偏重程度常常是不一样的。 不同年龄的人追求不同 刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。当成长为组织的“老”员工后，追求健康环境的愿望比较强烈。因为“老”员工希望在组织中长期干下去，而要干下去的前提就是企业长期健康、稳定地存在下去。到行将退休时，追求好饭碗的愿望非常强烈，这就是人们常说的“59”现象。因为此时切身感觉到“过了这个村就没有这个店”，而且自己也认为自己为企业付出得太多了，有资格要求待遇。 不同背景的人追求不同 经济状况相对好一点的员工追求成长感和健康环境的愿望强烈，经济状况相对差的员工则对饭碗好坏的敏感程度高；传统文化背景成长起来的人对健康的环境和成长感愿望相对强烈，而有西方文化背景的人对饭碗和成就感相对愿望强烈。 不同阶段的领导，应对不同 针对以上员工需要的特点，以及同一人在不同时期的不同需要，企业能够满足员工而不满足，对员工的心理来说是极大的伤害；但不能满足时而满足了，这叫竭泽而渔，其结果是寅吃卯粮，企业将负重经营。这个“负重”不仅是指背负企业现实的物质负担，而且又指背负了企业员工的无限的心理预期。这样，企业离破产倒闭也就为时不远了。这涉及到一个企业领导者能否有处理这个问题的艺术技巧，也是考核每一位组织负责人管理能力、领导艺术最基本的能力指数。 用不同的方法和手段应以不同的需求不同的领导因进入企业的时间长短不一，在企业中的资格优势不同，面对员工的心理需要其采用的方法和手段应不一样。 “初来乍到”怎么办？ 这时领导面临员工种种期望要求，不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。 对于“新官上任三把火”的说法，若不是从原组织中提起来的领导，对情况还不太了解，一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导“烧火”时也应该慎重，因为因思考的角度不同对问题的看法也可能截然相反，在原来看来是不理解的东西，到了领导岗位后你就可能理解。而且任何新任领导，无论自己多么强大有力，对整个组织来说自己则是处于弱势位置。所以新上任领导不要轻易改动组织规则和制度，而应等了解了全面情况，做到了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。 “站稳脚跟”怎么办？ 领导度过了瓶颈期，企业组织成员和领导之间相互有了一定的认识和了解。员工大致了解了领导的思路，领导也对原来的组织规则和企业文化以及人员状况有个大概了解。此时，领导逐渐由弱势转为强势，就可以立新制度，设新规矩，降低员工的胃口。在降低员工需要预期以后，可以暗中给员工涨待遇，满足员工的部分需要。在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉：这是随机的。 “老领导”怎么办？ 成了“老领导”，也就意味着行将进行下一轮兴替。领导此时自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么组织也就很难有飞跃，因为一个领导毕竟有自己的局限。此时的领导该怎么办？按部就班进行，同时在制度框架范围内应该尽量满足员工的需要，此时你将原来“欠”员工的“还”给员工，叫还利于“民”。因为，员工与你一同经受了改革调整的阵痛，为了组织的生存发展大计，大家付出了很多，应该得到他应该得到的。不然，组织就不平衡了，一个不平衡的企业就有可能出问题。 到此，也许有人会说：前期就应该把给员工的收益给员工，不必要等到后期再还。回答是：不行！前期给了员工，等于提高了员工的心理预期，到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的员工在工作中就很有可能出问题。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了，也不会有好结果。这与曹操的望梅止渴是完全不同的两种情景。
