领袖素质培训 “野生派”商业领袖成功质素分析



——商业领袖成功质素共性分析

  这是一个缺乏约翰.D.洛克菲勒、安德鲁.卡内基、松下幸之助的年代?

  在现代商业社会里是否保留这样的土壤?

  商学院的培训正在使学生丧失原生态的企业家质素吗?

 “野生派”商业领袖成功质素分析

  同时,“野生派企业家”的接班人问题怎么解决?毕竟,他们的子女已经不再是“野生派”了。

  或者直言之,培养领导人的理想途径是什么?

  伟人身上的共性

  当阅读几位商业传奇人物的传记时,脑海里突然浮现出一个巨大的问号:为什么那些商业历史的伟大创新者大多是出身低微的普通人,只有寒酸的教育背景?

  伴随而来的一个疑惑是:商业才能是怎样产生的?是天赋异秉?是商业培训的果实?还是有别的产生机制?

  让我们重温一下商业史上的5个人,以及他们的激动人心的故事:

  约翰.D.洛克菲勒和安德鲁.卡内基是19世纪两个最伟大的商人。他们是当时美国最富有的两个人,也是最有势力的两个人,他们一个垄断石油,另一个垄断钢铁。他们伟大的商业创举到今天仍然富有影响力。从历史的角度看,20世纪之所以能够成为“美国世纪”,约翰.D.洛克菲勒和安德鲁.卡内基功不可没。

  洛克菲勒创建的标准石油公司,垄断了美国石油业——在其巅峰时期,它控制了90%的美国石油界,而且还在顽强地收购那最后的10%,至1910年,洛克菲勒的财富已经高达10亿美元。

  1839年7月8日,约翰.洛克菲勒出生于纽约州哈得逊河畔的一个名叫杨佳的小镇。约翰.洛克菲勒并非多才多艺,但是他异常冷静、精明,富有远见,凭借自己独有的魄力和手段,白手起家,一步一步地建立起他那庞大的石油帝国。

  洛克菲勒曾经说:“如果把我剥得一文不名丢在沙漠的中央,只要一行驼队经过——我就可以重建整个王朝。”

  16岁时,洛克菲勒在美国俄亥俄州克里夫兰的一家干货店当职员,每星期能够赚到5美元。19岁,洛克菲勒下海经商,倒卖谷物和肉类。22岁,他进入了石油业。1870年,31岁的约翰.洛克菲勒创建了标准石油公司,起家时资本额仅为100万美元。但是只用了12年时间,到1882年,洛克菲勒创建了一个史无前例的联合企业——托拉斯。在这个托拉斯结构下,洛幸之助、王永庆、李嘉诚5位创造了企业王朝的人物,身上具有许多共性:1、出身卑微;2、受教育很少;3、在16岁左右独立创业;4、可以断定并非天才。

  我们姑且称这类企业家为“野生派企业家”。

  为什么创造商业历史上最伟大奇迹的,竟然是这样的一群人?仅仅是一种偶然的巧合吗?

  这不禁让人想起哈佛大学资深经济学家弗兰克.W.陶西格的论断。他在对美国商业领袖的出身进行了广泛的调查之后,得出了这样的结论:“任何一名精力充沛、怀有抱负的精明小伙子,无论他的教育背景多么寒酸,都有可能在商界立足,并继续向上攀升。”

  许多文化水平不高的人坐在老板位置上,而MBA们却成了他们的职业经理人。这是一个多少有点讽刺意味的现象。

  是不是“野生派企业家”只生长在物质匮克菲勒合并了40多家厂商,垄断了全国80%的炼油工业和90%的油管生意。直至1911年,美国最高法院裁定解散这个托拉斯。

  1884年,标准石油公司总部从克利夫兰迁到纽约市百老汇街26号,成为全世界最大的石油集团企业。约翰.洛克菲勒成了蜚声海内外的“石油大王”。后来,标准石油公司几经更名,成为今天的美孚石油公司。

  与约翰.洛克菲勒一样,安德鲁.卡内基也是美国人心目中的英雄和个人奋斗的楷模。1835年11月25日,安德鲁.卡内基出生于苏格兰古都丹弗姆林。父亲威尔.卡内基以手工纺织亚麻格子布为生,母亲玛琪则以缝鞋为副业。11岁那年,安德鲁.卡内基跟随父亲移民到美国宾夕法尼亚洲阿勒格尼。他从13岁开始打工,第一份工作是进棉纺厂做童工,周薪只有1美元2角。后来,当过邮电员,所受教育不多,全靠自学成才。

  1873年,安德鲁.卡内基投身于钢铁领域。与人合伙创办了卡内基——麦坎德里斯钢铁公司。公司共有资本75万美元。卡内基投资25万美元,是最大的股东。此后10余年间,他不但掌握了管理大企业的本领,而且使自己的财富增加了几十倍。

  1881年,卡内基与弟弟汤姆一起成立了卡内基兄弟公司,其钢铁产量占美国的1/37。1892年,卡内基把卡内基兄弟公司与另两家公司合并,组成了以自己的名字命名的钢铁帝国——卡内基钢铁公司。他攀上了自己事业的顶峰,成了名副其实的钢铁大亨。他与洛克菲勒、摩根并立,是当时美国经济界的三大巨头之一。

  19世纪末20世纪初,卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备,它的年产量超过了英国全国的钢铁产量。卡内基是公司的最大股东。卡内基认为,他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。时至今日,人们还常常引用他的一句名言:“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁,但只要保住我的全班人马,几年以后,我仍将是一个钢铁大王。”

  毫无疑问,约翰.D.洛克菲勒和安德鲁.卡内基都创造了一个新世界,他们属于那种冲破旧规则束缚、创立新规则的人物。他们决心要掌握控制权,而不受他人的控制,走向垄断是这一点的明证。

  松下幸之助被誉为日本的“经营之神”,他一生都在孜孜不倦地学习,在自己七十余年的经营管理生涯中,天才地发明了一套具有东方色彩的经营秘诀和企业哲学,至今仍在世界范围内发挥着重要的作用。

  美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在《日本的管理艺术》一书中,称赞松下幸之助是世界级的企业管理天才。

  但是,这位“世界级的企业管理天才”在年轻时并没有受过高等教育,既不富有,也没有魅力,更没有广泛的交际。然而,他就是从这种低微的地位开始,发展,再发展。当他是一个20岁出头的年轻人时,他常常局促不安,身体也不好。但是到30岁的时候,他创造了50年后世界上的许多大公司仍在采用的企业经营方法。40岁时,他成了一位远见卓识的领袖。

  松下幸之助1905年出生在一个中产阶级家庭,是8个孩子中最小的一个。由于父亲从事商品投机交易赔了钱,家产空空。9岁的幸之助被送到一家自行车商店当学徒,他最后辗转到了大阪电灯公司打工,后来被提升为检查员,这是一个受人尊敬的职位。但是后来他辞职了,原因是老板不愿采纳他提出的生产一种新型电灯插座的建议。松下决定自己生产这种产品。

  1917年,在四个助手的帮助下,其中包括他的妻子,松下幸之助用100日元的积蓄开始了他的创业史。他们5个人中没有一个人受过相当于高中水平的教育。这种甘愿冒险的精神贯穿了松下的一生。

  让我们把目光转向中国,研究一下备受我国商人推崇的李嘉诚。李嘉诚是全世界华人最成功的企业家,他统领长江实业、和黄集团、香港电灯、长江基建等集团公司,业务遍及全世界几十个国家。他14岁投身商界,22岁正式创业,半个世纪的奋斗始终以“超越”为主题:从超越平凡起跑;为超越对手努力;达到巅峰,超越巅峰;实现自我,超越自我,于是世人称之为“超人”。

  1938年,李嘉诚刚刚读初中的时候,日军轰炸潮州,李家逃亡到了香港。李嘉诚的学业被迫中断。父亲病故后,他15岁的时候挑起了家庭重担,进入舅父的钟表店做店员。一年后,16岁的李嘉诚辞职,进入五金厂当铁桶推销员,后来又推销塑料桶。17岁,李嘉诚被提拔为业务经理,18岁又晋升为总经理,全盘负责日常事务。1950年,李嘉诚把握时机,用平时省吃俭用积蓄的5万元创办了自己的塑胶厂,命名为“长江塑胶厂”。

  之后,李嘉诚开始了生意场上的如鱼得水的生涯。1957年,他在香港北角创立了长江工业有限公司,发展塑胶花、玩具生产等。1972年9月31日,李嘉诚创建了长江实业有限公司,11月1日,“长实”股票在香港证券交易所、远东交易所、金银证券交易所挂牌上市,并相继在伦敦(1973年)、加拿大的温哥华(1974年6月)挂牌上市。

  值得一提的是,尽管初中就辍学了,李嘉诚获英国剑桥大学、北京大学、香港大学、香港科技大学、香港中文大学、香港城市大学、香港公开大学及加拿大卡加里大学颁授名誉博士学位。

  台塑集团董事长王永庆被誉为“华人经营之神”。他刚学会走路的时候,就跟着母亲出外去捡煤块和木柴,希望能换点零钱。王永庆也没有受过高等教育,小学毕业后就进入社会。15岁时,王永庆辍学进入一家米店做学徒工。虽然年龄小,他却不满足于当学徒,每天干活时两眼总是盯着老板的一举一动,暗中观察,了解老板是如何经营米店的。

  一年后,16岁的王永庆便靠父母借来的钱开了一家米店,由于他处处留心,经营艺术日渐高超,米店生意蒸蒸日上,不久就开了一家碾米厂。1945年,王永庆进入木材生意,成为一个小有名气的商人。1954年,王永庆踏入塑胶工业,逐渐发展成为台湾的“塑胶大王”。如今,在台湾富豪中,王永庆雄居首席,台塑集团也位居世界化学工业界“50强”之列。

  以上这五位卓越的商业领袖,虽然处在不同地区、年代也有所差别,但每一位都是赤手空拳打出一片天地,并对地区及全球商业和商人产生了深远的影响。毫无疑问,他们都是非常了不起的人物。他们都具有非凡的内在动力和竞争意识,都是冒险家、变革家、实干家,他们对成功的渴求远远大于对失败的恐惧,他们也都有不断突破自己,勇敢创新。

  如果做一下定性的分析,你会发现这群创造了自己的企业王朝的人物,身上具有许多共性:1、出身卑微;2、受教育很少;3、在16岁左右独立创业;4、可以断定并非天才。

  为什么创造商业历史上最伟大奇迹的,竟然是这样的一群人?仅仅是一种偶然的巧合吗?中间是否存在一些规律?

  这种现象不禁让人想起哈佛大学资深经济学家弗兰克.W.陶西格的一个论断。他在对美国商业领袖的出身进行了广泛的调查之后,得出了这样的结论:“任何一名精力充沛、怀有抱负的精明小伙子,无论他的教育背景多么寒酸,都有可能在商界立足,并继续向上攀升。”

  尽管弗兰克.W.陶西格的这一论断曾经遭到许多嘲笑,但是,以上五位商业领袖的经历可以证明:与继承了大量财富(姑且称之为具有财富基因)的企业家相比,与那些在商学院受到大量训练的企业家(学院派)相比,一个普通人身体里也拥有潜在的企业家质素(比如冒险、创新等)。而这种原生态的质素往往最具有生命力。从底层锻炼造就的内驱力非常重要。因此上帝非常公正,他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志,同时也给了那些背景优越的人太多的退路,让他们在退路中糜烂了自己的潜力。

  就像马路边的野生野长的花,生命力非常顽强,虽遭许多践踏,但开得却更鲜艳。我们暂且把他们尊称为“野生派企业家”。

  野生派企业家

  承认了“野生派企业家”,问题会接二连三地冒出来。比如,企业家能力的发挥是不是要趁早,也在16岁左右的时候?商学院的教育是否真正有效,是不是反而损害了原生态的企业家质素?无疑,这些都不是容易回答的问题。

  有一个重要问题是比较容易回答的:是不是野生派企业家只生长在物质匮乏的年代?在现代商业社会里是否保留这样的土壤?

  前一个问号的答案是:no。后一个问题的答案是:yes。

  美国社会提供了丰富的案例。迈克尔.戴尔,戴尔公司的董事长,500强企业总裁中最年轻最具有潜力的CEO,是一个大学都没念完的辍学小子,开创了电脑销售的新模式——直销,其“摈弃存货、倾听客户需要、坚持直销”的三大黄金法则让世界为之侧目,以至于《财富》杂志这样评价他:“如果说我们这个时代有谁能与亨利.福特相提并论,那就是迈克尔.戴尔。”

  同样,微软公司董事长比尔.盖茨从大学辍学,苹果电脑董事长乔布斯没有念过大学。雅虎公司董事长杨致远从博士辍学。这真是打了教育的一个耳光。

  他们的例子似乎都在鼓励人们不要去学校受教育,不要去学习。这倒不是,在竞争异常激烈的IT产业中,学习,已不是一个时间段,而是相伴一生的课题。

  野生派企业家并不是不愿意去学习,而是更愿学一些让他们自己感兴趣并认为很重要的东西。这些东西往往是学校课堂提供不了的。

  戴尔中断了大学之路,断掉了与一般人一样的发展轨迹,这需要有一般人不敢做的大勇气。敢冒险,是现代野生派企业家们的一个共同特征。世界上最会赚钱的人,似乎都与某种机遇相联。其实,并不是只有这些人对市场商机有一个特别敏感的鼻子,很多人和他们一样看到了机会,但不敢冒险。

  在个人电脑出现时,很多人看到了商机;在工作站出现时,很多人看到了商机;在互联网刚露出苗头的时候,也有很多人看到了商机。可是有趣的是在这些商业机会刚出现之时,永远只有少数几个人敢跳到里面趟水,而野生派企业家们往往是在别人对市场商机的小嫩苗进行唯唯诺诺、观瞻仰望时,便果敢地迈了进去。戴尔、盖茨、乔布斯、杨致远都是这样的人。

  《数字化生存》的作者尼葛庞洛帝说:“我认为人才不是那些学多少知识的人,而是能不能承担风险、能不能循规蹈矩地做事情的人。”“企业家最主要的也是惟一的一个质素就是要勇于承担风险。”

  冒险意味着一种行动,行动起来的人的机会,总比那些只会坐而论道的人的机会要来得多。然而,大多数受过教育的人却往往选择的是后一种行为。所以常常看着眼前的机会一次次被一些“丑小鸭”们抢走。

  中国“野生派”

  “野生派企业家”的足迹并不难找。成千上万的中国民营企业家,一多半都是野生的。在中国经济中,目前民营经济已经三分天下有其一。当然,由于我国的改革开放只有20多年时间,计划经济时期对民营经济的生长有过许多压制,所以中国“野生派”往往年纪比较大。

  娃哈哈集团董事长宗庆后是一个典型代表。“如果中国12亿多人,每人买一件我的产品……”这是多少企业家梦寐以求的——而宗庆后做到了。在中国,娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年,娃哈哈公司营业收入突破100亿元大关,成为全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

  宗庆后的前半生经历了种种的艰难困苦。童年时经常吃不饱,穿不暖。因为祖父是张作霖手下的财政部长,父亲在国民党政府中当过职员,所以在解放后很长一段时间连工作也找不到,家中兄妹5人,只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。

  1962年,刚刚读完初中的宗庆后为分担母亲肩上的重担,学习成绩一向很好的他主动辍学,瞒着父母报了“上山下乡”的名。此后十余年的时间,宗庆后都是在舟山马目农场度过,每日在一望无际的海滩上挖盐、晒盐、挑盐。在艰苦的劳动之余,宗庆后把读书作为唯一的精神慰藉。

  1978年,33岁的宗庆后才回到杭州,进入一个校办厂做推销员、业务员。在10年时间里,他辗转在几家校办企业中,郁郁不得志。直到1987年,杭州市教育局一位领导慧眼识英雄,把别人经营不下去的校办企业经销部承包给宗庆后。宗的人生揭开了崭新的一页,他被任命为校办企业经销部经理,手下有两名退休女教师。

  这一年他42岁,才开始了创业之路,靠给小学校送棒冰、写字本,开始一分一厘的积累。身为经销部经理的宗庆后像工作狂一样,风里雨里骑着三轮车去送货。他最小的一笔生意,赚了一块钱——烈日下骑着三轮车到小学校送一箱棒冰,赢利一元。

  1988年10月,娃哈哈儿童营养液一炮打红,销遍中国,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告语成为人们至今仍耳熟能详的经典。宗庆后大获成功。

  宗庆后这样的故事并不鲜见。峥嵘岁月,过去20多年,的确是一个诞生中国本土商业英雄的年代。《福布斯》“大陆富豪排行榜”曾经揭示出许多像宗庆后这样冒险并取得成功的商业领袖。

  他们没有资本家血统,白手创业,全借个人奋斗,商业头脑,以及计划经济和市场经济交叉时期的“机遇”建立起了强大的商业帝国,创造了上千个就业机会。

  这群冒险家似乎有一种天赋的本能:知道这个时代需要什么,并大胆地下注。现在,他们不约而同地开始了“第二次起跳”。

  耳熟能详的还有浙江正泰集团董事长南存辉,这位当年“小鞋匠”被称为“温州最具现代企业家气质的老板”。南存辉13岁初中毕业就辍学了,子承父业做起了鞋匠,每天挑工具箱早出晚归,一晃就是三年。

  回忆这段“非常经历”时,南存辉说,“修鞋那阵子,我每天赚的钱都比同行多,我就凭自己的速度快,修得用功一点,质量可靠一点。”诚哉斯言,南存辉的话里分明包含着“原生态的企业家质素”。

  领袖该怎样炼成?

  许多商学院的学生肯定感到很不服气:文化水平不高的人坐在老板位置上,而MBA们却成了他们的职业经理人。这是一个多少有点讽刺意味的现象。

  问题出来了,是不是商学院的培训使学生丧失了原生态的企业家质素?

  更大的一个疑问则是,“野生派企业家”的接班人问题怎么解决?毕竟,他们的子女已经不再是“野生派”了。

  挑战的问题是:“野生派”领袖退休后,如何使他们的继承人保持“野性”,以使事业传续下去?

  直言之,培养领导人的理想途径是什么?

  显然,商业领袖的诞生并不是神秘而深不可测的。否则就无法解释那么多未受教育的普通人,成就了商业历史上最为显赫的王朝。

  从野生派企业家本身成功的故事来看,接班人的素质,冒险和勤奋的精神是必须具备的,其次是注重实践而不是理论。另外一点则是,是不是趁早让子女接触生意上的事情,而不是等到他(她)大学毕业或学完MBA。

  在任何企业组织中,管理人才和领袖人物都是需要的,管理人才能让机构顺利运作,而领袖人物则是为机构制定长远的方向和目标。不幸的是,商学院和大公司仅仅是培养前者的沃土,但对后者却不是。MBA们并不一定能保证企业具有指导发展方向所需的想象力、创造性和行为准则。

  野生派的企业领袖们,不断试验、失败、调整,直至制造出一种产品或找到一种方法。而在对企业发展进行革新的过程中,管理人员仅仅是一些“修补匠”,他们并没有宏伟的计划,他们通常的做法是按部就班。

  现代企业的伦理学,主张集体领导而不是个人领导,也就是崇拜集体而不是个人魅力。这与“野生派”企业家的风格是背道而驰的。

  一位创业中受到挫折的MBA提出了这样的问题:长年精于企管理论学习的我们,是否正逐步被戴上一副眼镜,而逐步放弃自己的商业本能,或喜欢总结理论,在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。“理论学家和实践学家本来就是两路人,我们读很多企业家的自传像韦尔奇,他们的概括逻辑能力都偏弱,不是吗?”

  这位MBA讲述了自己的创业经历:公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”,后来决定在写字楼、车辆、CI等方面进行投资包装,树立专业公司的形象,同时雇佣十余名销售人员进行“扫楼”,直接进入中高端市场。一年半之后,我们意识到了当初的决策有问题,或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析,发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则,以及缺乏对市场反应的敏锐嗅觉,不能应时而变。在面对问题时,我们倾向于用别人教给我们的理论框架分析问题,分析得越透彻越放心,结果可能离本象越远。

  “我现在相信,任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分,最后的一刹那还是靠直觉。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆一样。”

  IBM曾经被认为是发展领导才能的最佳公司。他们认定,有11项领导能力是IBM包括高层领导人在内的所有领导层应该具备的,这11项领导能力包括四个方面:必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持),快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力),持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度),核心特质(对业务的热忱)。

  IBM的要求已经非常完备了,他们也在很严格地做这项工作。但是,1990年代拯救了IBM的郭士纳并不是IBM自己培养出的领导人。

  或许如同每个“野生派企业家”的传奇经历一样,培养“野性”的、“领袖级”的接班人在很大程度上也取决于机遇。因为没有什么办法可以确保一定能培养出杰出的企业领袖。

  

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