爱华网一品红：十年磨剑，战略启航
医药行业是关乎国计民生的特殊产业，企业除了创造自身经济价值，更大的使命是对群众健康的一份责任，对医疗事业的一份贡献。医药行业企业同时取得经营效益与良好的口碑并非易事。一品红药业发展到今天的规模，是科学严谨地对待产品的严肃态度和大刀阔斧战略转型共同作用的结果。合理定位及战略规划、走创新型集团发展之路、打造学习型组织、通过管理信息化提升企业运营能力、贯彻企业核心价值观等，是浇灌一品红之花持续成长绽放的关键所在。 今年是一品红药业集团创立十周年，是一个里程碑。这十年奠定了一品红发展的总基调。十年中既有阳光雨露的泽被，也不乏风雨秋霜的考验，可以说，一品红这朵花经过十年的成长和历练，如今开得更鲜艳，也更坚强了。 很荣幸客串AMT《前沿论丛》的“轮值主编”，回顾一品红这十年间的发展，历数成绩与收获，盘点遗憾并反思，对于我们走向下一个充满机遇和挑战的十年将有着深刻指导意义。接下来，就请大家与我一同走进一品红的世界。 一、志存高远、前瞻布局 从2002年创立公司，到2004年重新进行战略规划，再到2010年推动整体战略发展，一品红的每一步战略转型，都显现出企业经营层的前瞻性。当外部环境利好时，一品红居安思危，对行业趋势和自身发展迅速做出判断并及时调整战略布局，甚至不惜放弃眼前的既得利益，这份睿智和魄力是难能可贵的。发展是新事物不断战胜旧事物的曲折过程，中间必经否定阶段，只有消除消极因素、保留积极因素，才能正确导向，一品红企业的成长过程充分验证了这一哲理。 作为一品红掌门人，董事长李捍雄非常注重考虑企业的长远发展，决不会迷恋以往的成功经验所带来的眼前成绩，而是站在未来发展的高度上审时度势。评估现在该怎么做，如何去做；在诸如战略转型等重大问题的抉择上，他会充分考虑背后的团队，力求保持上下一致性。他坚信只有汇聚整个团队的智慧和力量，才能更好地发展企业，打造品牌，增强企业的竞争力。他常说：“每个人都能够看得到远处大海的鱼群游入港湾，每一个企业家都在港湾布网等待机会来临，他们会把网张得很大，但很少有企业家会去思考编织网的承载能力，在鱼群到来时，那些不注重质量的编织网会被鱼群冲破而一无所获；只有拥有长远规划的企业家，会不断将网编织扎实，以此获得更多的鱼。每个人都有发现机会的眼光，但要抓住和获得机遇，则需要奠定扎实的基础。” 李捍雄始终以一个企业家的战略眼光看待企业的发展，敏锐而快速地捕捉着行业发展所带来的机遇，凭着这些机遇的准确把握，他敲开了医药行业的大门！但他不属于小胜怡情之人，对企业的进步和成长极为“严苛”，丝毫没有一点懈怠。因为他知道，要想“一品红”基业长兴，现有的规模和成就离自己理想中的目标还相差甚远，必须实现从机会型企业转变为持续增长型企业，这首先要做出合理的战略布局，并且同时要具备前瞻性的战略执行能力。 主编思考： 管理学上有一个颇有说服力的“犬獒效应”：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒——这种从“犬”到“獒”的历练与磨砺也常被我们用来比喻为商海沉浮、优胜劣汰的残酷与无情。其实，企业家又像是一个渔民，他们总是眼睛望着大海，手里在编织着网。有的人思路很宽，并做好充足的准备，他编织的网就博大就结实，捕获的鱼群就越多；有的人只盯着眼前的鱼群，或者准备不足，他编织出来的网就渺小就脆弱，最终无所收获。做企业也是这样，只有高瞻远瞩并不断完善自己，具备较强的战略执行能力，才能立于不败之地。 自一品红企业创立至今已经历了10个春秋，在这不寻常的10年中，其发展过程可以分为三个阶段。第一阶段是寻找定位、方向和模式的初创阶段。时间跨度是从2002年公司创立到2004年。三年间一品红在探索和梳理经营方式和运做模式；第二阶段是从2005年至2009年，突出业务重点，寻求市场成长空间的最大化，为未来企业的发展壮大进行铺垫；第三阶段从2010年至今，是整合资源，打造品牌，进行企业整体规划的发展阶段。 在第一阶段，一品红企业最大的调整是从流通企业向药店配送模式转变。公司业务发展顺利，一派欣欣向荣的景象。但这样的情况持续了一年后企业利润便开始呈现下滑趋势。经过分析，一品红果断地将流通运营业务全部停掉，转变经营模式。当时作为流通企业，一品红每月利润还较为可观，面对这样突如其来的变化，许多员工们都很难理解，有些甚至离开了公司！一时间，一品红遭受了业绩和人才的双重损失。然而这并没有动摇一品红高层经营变革的决心。公司进行了重新定位，决定着手OTC品牌推广。起初的过程依然是充满艰辛，一切需要从零开始。对于一品红来说，那是一段从云端跌至谷底的黯淡时光！但是，“既然选择了远方，便只能风雨兼程”，一品红咬紧牙关，加大了市场推广力度。在经过一段时间形势仍未扭转的局面下，一品红意识到现阶段非自有产权的OTC品牌推广这条道行不通，毅然决定重新洗牌……在整个第一阶段中，从“肯定”到“否定”，再到“否定之否定”，一品红创业团队不断调整着自己的心态，其心理承受的压力之巨大可想而知。当然，和多数艰难起步的企业一样，那时，创业团队在生活方面艰苦朴素的故事，更是不胜枚举； 第二阶段，经过第一阶段的反复调整，一品红已经从宏观上把握了前进方向，逐渐清晰了处方药市场发展的思路，并制定了可持续发展的经营目标。企业和产品的品牌意识已经深入到每个员工心中，谋长远，布全局，积极开展新产品研发和各项生产技术的引进，在全体员工的努力下，各项研发成果和较为先进的生产技术现如今已得到了应用。 在第三阶段中，一品红积累和沉淀了企业发展的管理经验，企业发展达到了新的历史规模，随之企业的行业知名度也得到提升，树立了自己的品牌，赢得了市场认可，企业内部管理也得到了全面跃升…… 就整个过程而言，一品红这十年是锁定目标、全力以赴为之奋斗的十年，可谓是“十年磨一剑”。在2012年公司半年会上，他们以“十年磨剑，战略启航”为主题，总结了过去，启动了未来。此时，一品红恰似一艘方向明确、动力充足的战舰，向着大海，向着明天，向着太阳，扬帆起航…… 专家点评： 一家成长型企业要想获得持续的、稳健的、高速的成长，必须做好战略规划，战略的成功是企业成功的前提。战略需要解决以下四个问题： 第一点，一定要回答做什么和不做什么，就是定位问题，做企业要有所为有所不为。 第二点，战略讲究布局，要做面向未来的布局，要根据未来的目标做今天的工作，根据未来发展定位做今天的布局。 第三点，要把长期战略远景和阶段性目标有效结合，即建立一个战略体系。 最后，战略与环境要互动，企业家有三个眼：一只眼盯市场，一只眼盯政府或者是政策，还有一只眼盯着企业内部，就是企业的组织，这在中国尤其重要。 ——AMT特聘专家 李东来 市场环境瞬息万变，而医药行业越来越趋向于规范化和国际化。在这种大趋势下，企业要不断调整内部的经营体系和机制，以适应未来的发展。 对医药行业的企业来说，思考前瞻性的问题是非常重要的，未来的战略定位是什么，未来将要打造成什么样的企业。作为一家创新型企业，一品红做到了。他们制定了清晰的品牌战略目标，即要打造出儿童用药和抗生素口服药两个品牌。 要完成这两个品牌的建设和发展，首先需要考虑产品是否满足市场需求，其次需要考虑产品的质量和疗效是否能够让消费者满意者。以儿童用药为例，一品红有一个 “馥感啉口服液”的药品，该药品是治疗儿童反复感冒同时提高幼儿免疫力的专科用药，经过临床实验疗效非常显著。该产品在被一品红收购之前，在没有做任何营销推广的情况下，其五年间的销售量和代理商数量却都能稳固地维持，既没增长也不见下滑！一品红企业对该产品的代理商进行了详细的调查后发现该药品具备优良的产品品质！据此，一品红毅然决然地将该企业收购到旗下；另一个是口服抗生素，此款产品治疗领域广泛，效果突出，适合儿童、中年、老年各个年龄段的人服用，具备良好的市场前景。在未来的三年中，一品红决定专注于这两个产品，努力将其做成大品牌。并将围绕这两个产品不断提高质量标准，更及时便捷的帮助患者解除病痛。 二、华丽转身：让创新之花绽放 2011年3月，一品红药业荣获了“中国民营科技创新企业”称号！这一荣誉的取得得益于一品红十年来的积累和蓬勃向上、创新竞争的机制。一个企业从传统的规范经营到现在的创新经营，一品红走过了一段艰难的路！ 一品红的管理者意识到，一个创新型企业应该更加注重企业的未来规划，需要考量企业未来三年、五年甚至是十年的奋斗目标，并付诸实施。只有这样，企业才能不断迸发出创新的能量。掌门人李捍雄通过自身的经历生动说明了创新是企业家本身需要具备的特性，企业家本身应该喜欢开拓。一个企业家的创新往往需要建立在一个有长远规划的基础上，有了一定的规划才会去思考创新的问题，否则他会认为自己目前已经做的足够好，十分满足现状，不会去思考要如何进步。创新的另外一个含义是，处在不断变化的医药行业环境中，随着国家政策变化、经济国际化的趋势，行业竞争必将趋于激烈，医药企业要求生存谋发展，运营和管理模式的创新必须随之跟进。总的来说，无论是成长型企业或是成熟型企业，创新在一个企业内部是必须具有的元素之一，否则企业的生命力将无法持续。 一品红的创新首要表现在经营模式和产品的创新。在一品红成立后有过很多关键的转变：比如从最初流通到药店配送的转变，从OTC品牌的推广到最终定位处方药、新药的推广，这个过程涉及整个研发到制造。一品红清楚地知道要获得市场地位，必须拥有自己过硬的产品，如何做到在产品研发方面的突破？这就要求一品红的思路要有创新性。这也是转折过程中的一个关键。 创新代表着要不断尝试和开拓，在某种程度上也意味着冒险，这就要求企业要有兼容并蓄的理念，包容在创新中造成的失误。一品红深知企业的未来发展在产品过硬的同时，还需要依靠科学的运营管理和其他各方面有力的支持。因此，一品红在发展过程中与一些管理咨询机构，也和AMT咨询公司开展合作，“他山之石可以攻玉”，借力第三方的咨询服务，以提升企业经营管理能力。 一品红企业对于创新的态度，不是单纯地喊口号，而是在企业内部有一定的体系和机制来进行推动，有激励推动、考核推动和文化塑造的推动。将创新理念切实融入企业的行动和执行方案中。不确定因素在创新过程中常有，所以需要建立起合理的评估体系。对于一品红，总结起来有三条经验可供借鉴：一是激励推动，即在项目的开发阶段，用一种激励办法来激发广大员工的创新意识；二是考核推动，通过目标考核激起广大员工对创新的追求；三是，文化推动，即文化精神层面上的宣贯与推动，使创新要求成为员工的工作准则。 主编语录： 创新在一个企业内部是必须具有的元素之一，否则企业的生命力将无法持续。企业在追求创新过程中有几个关键点： 1、一个企业家的创新往往需要建立在一个有长远规划的基础上，有了一定的规划才会去思考创新的问题，否则他会认为自己目前已经做的足够好，满足现状，不会去思考要进步和如何进步。 2、创新是开拓，在某种程度上也代表着冒险，因为失败的风险很难预估，这要求企业要有容错性。 3、创新也不意味着完全推翻过去，企业需要借助知识管理，建立一个可积累的持续发展的架构，不断地应用并衍生出新的价值。 4、对于创新的态度，不是单纯地喊口号说要做创新型企业，而是在企业内部有一定的体系和机制来进行推动。 三、建设富有学习力的组织 人才在任何时候都是一种稀缺资源，而今企业间的竞争，很大程度就是人才的竞争，快速成长型企业更面临人才短缺的问题。对于医药行业来说，行业的快速发展和进步使得人才资源十分紧俏。因此，内部人才培养已经成为一个企业发展必须重视的课题。 一品红认为具有学习力的组织是企业经营成功的关键点之一，需要企业具备良好的文化氛围。因此，一品红在学习力上的打造，一方面是调动员工自身的学习热情，另一方面则是来自管理层的率先垂范，来塑造良好的组织学习氛围。学习能力的提高如果仅仅是当作一种口号来呐喊就没有意义了，其培养与提高最关键是在于平时的积累。比如公司会要求员工在外学习培训中经常回公司以PPT的形式分享自己的收获，以此来提高公司内部的学习力。 在人才培养方面，一品红也非常重视。公司通过企业内部培训课程和师资建设，来提升员工的工作技能，还通过大量的外部培训活动，来提高企业运营管理能力和企业人才的能力，比如将员工派到中欧学习培训。同时，在企业内部对追求个人的成长和提高的员工进行激励，对被培养对象进行长远的职业规划，让员工能够预见自己的未来，将企业的培养计划和员工自身未来职业生涯规划紧密地结合在一起，这样的人才才能够为企业所用，才能成长为企业日后发展的中流砥柱。 2010年，一品红药业与中欧国际工商学院建立人才培育合作计划。针对企业的高层管理人员，或是一些在企业工作时间长的关键人才，一品红会将其列入中欧学院的培育计划。目前，参加各类培育计划的人数占整个公司管理层人员的40%左右，而高层管理人员或是骨干人才接受培养比例则超过50%。中欧国际工商学院的人才培养计划至今取得明显的成效，董事长李捍雄本人在EMBA学习过程中就有深刻体会。中欧的教学模式十分严谨，让学员对整个管理的思维模式变得更加体系化，能够更加好地去评估外界的环境。中欧的课堂上经常会有对其他国际企业的案例分析，来加深企业自身对管理和未来企业规划的思考。中欧学院的理论学习，对整个企业的管理实践有极大的帮助，一方面使管理者对宏观方面的企业战略规划和未来发展有更为前瞻性的理解，同时无论是在决策或是内部体系运营等具体过程中，也提供了很多可操作支持的工具。 一品红派出管理者培训的初衷，是希望接受培训的管理者们对企业文化形成一致的认同，包括对公司定位、内部管理及思维模式等形成共同的价值观，同时，提升自我的学习能力。而培训后的效果，则是让这些参加培训的人员学会了思考企业如何让人才更好发挥自己的能力，以及考虑什么样的体系和内部机制能够让人才更好地发挥自己的优势，这些都是很大的收获。 对于培养后如何将人才留住的问题，一品红认为最佳的解决方案是公司本身的实力、未来的规划和成长的平台实现员工个人的理想。相对培养人才来说，将人才留住是一个更难的课题。一品红留住人才在五个维度上进行思考：第一，要建立起一个公平、公正的竞争机制；第二，留用的人才要符合公司的价值观和理念；第三，要创造出完全让人才体现自身价值的一个授权机制和体系；第四，将企业的规模和平台扩大，让人才感受到有提升自己的机会，能够实现自己价值的平台；第五，公司必须要建立一个有竞争力、完善的激励体系。基于以上几个前提，一品红相信在自己的体系留住人才不难实现。 一品红以人为本，不断地打造一个具有学习力的组织，被评为“优秀人力资源管理企业”。 主编语录： 相对培养人才来说，将人才留住是一个更难的课题。一品红留住人才在五个维度上进行思考：第一，要建立起一个公平、公正的竞争机制；第二，留用的人才要符合公司的价值观和理念；第三，要创造出完全让人才体现自身价值的一个授权机制和体系；第四，将企业的规模和平台扩大，让人才感受到有提升自己的机会，能够实现自己价值的平台；第五，公司必须要建立一个有竞争力、完善的激励体系。 四、管理与信息化综合提升 一品红在发展的过程中，随着业务规模的迅速成长，运营管理方面的压力也随之增大。为了支撑业务模式的转型，这两年企业在做管理、信息化提升方面也做了大量工作，并取得显著成效。2010年，公司开始全面实行“推进流程制度化，实现管理专业化”的管理变革，同年，引入AMT咨询公司合作，实施管理效能提升“A计划”项目；2011年，正式启动一品红综合管理及营销管理平台建设。 一品红将管理提升与信息化作为企业未来大规模发展的核心要素。企业规模化发展需要通过信息化管理将长期积累的管理经验固化。从公司层面，与许多企业一样，一品红最初也认为，自身已经在不断积累经验，只需要通过不断的工作培训或是人与人之间的影响来传播这些经验即可。但是，在企业规模化成长的过程中，仍然面临了巨大的挑战，因此需要管理信息化来帮助传播。信息化使全国各地的员工获得了更多的经验传播及学习培训，可解决诸多不便，同时这些素质管理、培训，可使员工不断提升自己，更加高效地在内部组织中获得个人的成长。通过2010年管理效能提升“A计划”项目，使员工养成了面向流程追求高效协同的工作作风，同时也通过流程化管理，统一了管理和业务语言，提高了沟通效率。一品红通过信息化管理的打造和提升，令整个企业运营的速度和决策变得更加理性和高效，竞争优势更加明显。 “管理出效益”的道理人人都懂，但是知易行难，真正的难点是如何落地，如何用各项指标来科学的体现管理的要求，如何用周密的、完整的可支持的标准来支持各项指标的达成。在适应未来现代化、国际化企业进程的过程中，一品红思考的不仅是企业发展的未来、还有发展后又是依靠什么来支持运营等问题，在大格局下有了这些管理方面的信息化和网络的支持，公司经营才能坚若磐石。从目前来看，一品红通过管理信息化的提升，运营变得更为有序和高效。它已经让员工们感到在有成效地提高效率，让每个人的工作效率得到了很大的提高，同时对自己未来的计划性也有很大帮助。一品红的实践印证了一个企业管理标准对于工作达成的作用。 一品红希望每个员工都成为企业中独立的成本中心，企业经营责任通过个人责任中心落实到每个岗位上，使得每个员工在自身的工作领域内能够独立规划，不要断提升个人业绩，真正成为企业的主人。 企业授权是希望员工成为企业的经营者，最大程度提升员工的主观能动性。实际中，很多企业经历过想授权却又不敢授权、授权再收权的反复过程。这个问题的解决方案是预算和管理精细化和标准化。一品红认为，授权是企业发展扩大中必须要突破的瓶颈。其实每个企业的董事会、老总都是愿意授权的，但实际情况造成往往又不能够放心地去授权。授权要有标准和流程制度，不能仅凭信任，这是最基本的。授权包括整个业务流程当中的标准和预算。早期一品红认为有预算就可以授权，但后来发现授权还必须要有流程制度的标准，包括对事件判断的思维方式以及对决策事件的数据支持的标准，只有先建立起一套完善的流程和标准，再通过预算授权，才是有效的授权。 主编语录： 其实每个企业的董事会、老总都是愿意授权的，但授权要有标准和流程制度，不能仅凭信任就授权。授权包括整个业务流程当中的标准和预算，只有先建立起一套完善的流程和标准，再通过预算授权，才是有效的授权。 在企业管理提升方面，从粗放式管理向标准化精细化管理推进的过程中，必然会改变员工的工作思维和习惯方式，员工可能会有所抵触，很难一下子改变这种习惯方式，在管理精细化的推进过程中需要解决这个阻力，这需要企业从正面去引导，将高效管理和决策所产生的效益，即为员工利益及企业未来发展带来的价值予以说明。从某种程度来说，只要形成一套完整的标准，管理的压力就会减轻很多，从而提高运营的速度和效率，也能够为企业节约成本，对个人效益也有所提高，这是一个双赢的格局。对个人来说，本身的业务能力有很大的提升；而对公司来说，整体上的竞争力也能有所提升。通过这样的充分沟通和理解，不断将公司目标和个人目标相统一，管理的意义和价值就会体现出来。 在这两年管理信息化推进中，一品红利用了AMT咨询这样的外援；在资源整合方面，一品红也引入了专业咨询公司进行辅助。在推动企业管理变革上，AMT咨询在流程项目（包括标准和知识管理）的授课颇具指导意义。因为AMT所服务的公司比较多，积累到许多企业比较好的案例，给一品红带来很大的帮助。一品红深刻认识到，在企业的发展过程中非常有必要对整个行业发展趋势进行科学的梳理，以把握宏观方向。在管理方面则是不断和一些优秀企业作对比来进行自我提升。一品红的管理实践也获得大家的认可，2011年8月，一品红荣获AMT举办的“SISS流程管理最佳实践”大奖。 但以上这些成果还只是管理改进的第一步，是通过流程制度及信息化建立了一个稳定、可持续积累的架构。在此基础上，一品红还需要逐步积累提升，同时提升员工个体的能力。我们将借鉴AMT在知识管理方面的方法来逐步积累提升。知识管理是把企业的知识当资产来管理，它与资产一样有以下几个特点：1、不能随便流失；2、资产不能锁在抽屉里，必需让它在企业里面活起来；3、资产的创造方式在不断的创新，不同于传统的经营方式，知识管理需要在知识流入以后，在内部转化，创新增值。企业应该基于此思考一是用什么方法、什么工具把知识管理起来，不要流失掉；二是知识在企业的应用，凭什么共享、凭什么传递，除了系统的支撑，还要靠人来实现。 五、核心价值观的强力渗透 一品红认为，对医药行业企业经营来说，有四个关键点：第一是创新力，第二是市场的运营和管理能力，包括内部的管理能力，这是核心的部分，第三是外部资源的掌握能力，第四是企业内部的价值观和文化，这四点是保证持续发展的核心关键。较于前三点，价值观和文化是最高层面的，也是最容易被虚化的。 价值观也是随着企业发展逐步建立和形成的，在“诚信、高效、创新、责任”的基础上，今年，一品红的核心价值观又加了“卓越”和“结果”两条。这些价值观，一部分在最初企业创立之时就提出来了，还有一些则是在企业发展过程中不断地丰富。在这些价值观中，一品红对“诚信”的体会来自于创业之初，那时国家的行业规范和法律体系还没有今天这样完善，很多时候做生意只有依靠人与人之间的诚信。一品红的员工认识到诚信是品牌的基础，不仅对公司的承诺要有诚信，对内部的任务指标达成是否能够兑现要有诚信，对外部的客户也要有诚信。一品红明确规定“诚信”为考核激励的关键指标。关于“高效”的阐释，则是在市场营销方面，一品红必须将快速响应市场信息，使公司内部的决策机制高效运作，立于行业内竞争对手之前。而后期增加的“结果”的价值观，则是希望员工们在行动、过程的方案中，以结果为导向，不断地提醒自己要有目标。“结果”虽然只是简单的两个字，但是实现“结果”却要有许多的过程。一品红倡导通过“追求卓越”，先把每一个过程的细节和能够支撑这个链条发展的关键点完成好，最终获得“结果”。一品红价值观之间有着内在的承接性，与行动实施的关联也很紧密。 “卓越”和“结果”这两个价值观的提出也是员工们集思广益的结果，一品红在确定该价值观之前作了调查，这样做的目的，一方面民主、实用，另一方面也能促使员工更为深入地思考和理解个中内涵，并将其内化为行动，更好地推动企业成长。 文化的沉淀需要时间，企业的价值观和理念要能够渗透到所有的执行行为中去。企业规模扩张，新的血液需要融合，要形成一个真正的规模化团队，需要几年时间。企业的文化建设体现在每个细节，一品红希望员工走到哪里，都能够很快形成和企业匹配的价值观。员工的治理方式，决定了企业的价值观。激励、考核的各种指标和员工息息相关，没有这些元素，所说的这些企业价值观就是虚的。 在企业的成长过程中，只有把积累的企业价值理念，融入到整个平台标准中、流程制度中去，将很多隐形的东西显性化，企业价值观才能够真正地渗透到企业里面去。否则，如果价值观落不了地，在外部环境好的情况下，企业可能还能抓住机会发展，但是在外部环境恶劣的情况下发展就很难维系。一品红希望通过多种文化价值观的传递，打造出一支富有激情的团队，从而创建可持续性积累、可持续发展的企业。 编后语： 伟大诗人雨果曾说：“对那些有自信心而不介意于暂时成败的人，没有所谓的失败！对怀有百折不挠的坚定意志的人，没有所谓的失败！对别人放手，而他仍然坚持；别人后退，而他仍然前冲的人，没有所谓的失败！对每次跌倒，而立刻站起来；每次坠地，反会像皮球一样跳得更高的人，没有所谓的失败！” 对于企业家而言，要敢想常人不敢想、敢做常人不敢做之事，但是，企业家的胆略绝非赌徒撞大运式的孤注一掷，企业家的决策是在对现状深刻分析和对发展趋势做直觉判断和科学预测之后做出的。其实，胆略与策略，并不是一种非此即彼的关系。在一个优秀的企业家身上它往往能实行完美的统一。没有胆略就不敢决策投资，没有策略就无法经营管理。一个优秀的企业家，他既应该有非凡的胆略，能够识天时、用地利、促人和，同时又重视研究经营管理策略，带领团队完成既定目标。 水不激不跃，人不激不奋。纵观一品红十年的发展历程，我们仿佛看到了一部充满艰辛、充满奋斗、充满喜悦的企业成长史。如今一品红以其尊重知识、尊重人才的管理理念，已经成为了一个吸引各类人才大显身手的宽广平台。以人才推动事业，用事业成就人才，越来越多有理想、肯拼搏的人才在这里最大限度地发挥着个人的才华，能够在一品红的平台上彰显个人价值，并赢得了行业的尊重和认可。我们有理由相信，“一品红”战舰，经历了那么多的风雨，始见的彩虹将会更加灿烂夺目！
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