爱华网中国民营企业发展至今已经将近30年的历程，在这段发展历程中国，中国民营企业在不断地通过学习国内外优秀企业的优点，特别是人才机制方面，中国民营企业的用人机制在不断地演变着。本文将引入浙江方太集团、湖南太子奶集团、沈阳飞龙集团和上海复星高科技集团这四个民营企业用人机制演变案例来具体来阐述中国民营企业用人机制的演变。 一、用人机制 1996年1月，茅理翔和茅忠群父子在浙江宁波创建方太公司。公司专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房的研发和制造，专门从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研发、生产和销售。在公司创业期，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有建立一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭借以往的经验和主观判断，感情多过于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排再重要的岗位。对人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。在茅理翔创立的点火枪企业飞翔集团时期，茅理翔一直在考虑企业的转型，那时其子茅忠群正在上海交通大学攻读硕士。在公司的发展过程中，茅理翔目睹了为数众多的类似的家族企业由于管理不善或者是家族成员内部不和，导致苦心经营的企业轰然倒塌的事件后，他开始思考在保持家族所有权属不发生根本改变的前提下，如何有效解决家族企业内在弊端的问题，特别是用人问题。茅理翔思考的结果就是淡化家族制，为家族企业嫁接到现代企业管理制度，其中当然包括用人机制的变化。现在的方太集团已经建立起一套比较规范和完善的用人机制。为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱，最终使企业分裂或是坍塌的宿命，茅理翔采用了极具中国传统特色的方式：向母亲下跪，有一次，当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，集中亲情但不能破坏企业管理制度的茅理翔向老母亲跪下了。跪了有十分钟，向老母亲陈述自己的理由，寻求母亲的理解。“开始创业时，兄弟们往往很团结，但在企业做大以后，一般在做到一个亿之后，矛盾就会显现，”茅理翔说：“老大有老婆舅子，有舅子老婆，就会有一帮人；老二也会有老婆舅子、舅子老婆，七大姑八大姨的都在企业里面，家族矛盾与管理矛盾一旦搅和在一起，造成管理错位，加上利益、权力和发展思路的纷争，必然会出乱子。”茅理翔还与妻子约法三章：两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职务。方太集团的人才观从创业期到现在已经发生了巨变，现在的方太集团人才观是开放用人，尊重、信任、有职、有权和人人都是人才。总经理一下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级人才。正是由于用人机制的不断完善，方太集团才能得到持续稳定的发展。 二、太子奶的新选择
太子奶集团是李途纯于1996年在湖南株洲成立的，它是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料科、工、贸集团。集团以乳酸菌生物科技为企业核心竞争力。1996年到2004年其销售收入一直都很好，但从2005年起，其销售收入就开始不断下滑，其下滑趋势很严重，直到2007年情况才好转起来。而太子奶集团从2005年起的颓败之势主要就是其不良的用人机制所导致的。2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，而李途纯极力挽留这位名将，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波和李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把对李途纯本人的看法一吐而尽是，李途纯才知道问题出在自己的用人方面和公司的用人机制上。一位在太子奶就任重要管理岗位的人透露道：“陈燕波最遗憾的是，一直没有能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，执行体系、监督体系都是很粗糙。这主要是因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。一位熟悉李途纯的人说：“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现，首当其冲的是难以引进优秀的人才。随着公司的发展，其用人机制已经在不断地完善和成熟中。刘一，太子奶集团的人力资源总监，他表示，在太子奶的5年中，深刻体会到了集团对于人力资源态度的转变过程。他回忆在刚进入集团时，太子奶刚获得快速发展，主营业务增长很快，很多内部管理机制都还很不完善，然而，企业领导人对于人力资源的态度相当明确，即要为了企业的进一步发展引进人才、留住人才、用好人才。从2005年开始的企业岗位竞聘，完全打破了以前的用人机制。企业创立初期的部分老员工，由于知识结构老化、年龄偏大等因素逐渐退出企业管理层，集团中层管理岗位年轻结构已经日趋合理。太子奶集团的用人机制还有一个特色，即高层岗位轮换制。在太子奶任何一名高管都必须进行岗位轮换，这样有利于员工更新自己的知识结构和知识范围。通过岗位轮换，不仅仅企业获得了复合型人才，对于集团员工来说这也是一个发现自己职业新通道的最佳途径。另外，太子奶集团还建立了员工退休机制免除后顾之忧。在太子奶工作满5年以上的高管，或是工作满12年的普通员工都可以享受到企业的退休政策，退休后集团还根据工作年限的标准每月支付给退休员工“退休金”，这对于一家民营企业来说是相当不容易的。“这使得公司既能引进国内外优秀人才，又保护了跟随企业一同成长老员工的基本利益。”太子奶集团今日的成功，与其不断完善和成熟的用人机制是丝丝相扣、息息相关的。 三、空降兵博奕元老的成与败 20世纪90年代初，沈阳飞龙集团以延生护宝液一炮打响，红透半边天。此时的飞龙集团只是一个注册资金只有75万元、员工几十人的小企业。经过几年的努力，飞龙集团可谓是飞黄腾达，但是1994年底到1995年年初，沈阳飞龙抵不住国内保健品市场的一派混战，终于承受了“折翅”之痛。其总裁姜伟从中总结了失败的原因，其中最重要的就是不良的的用人机制。回顾飞龙集团的发展，除了1992年向社会严格招聘营销人才之外，从来就没有对其人才结构认真地考虑过。公司没有一个完整的人才结构，没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象。由于姜伟公干的身份不能注册公司，他就让老母提前离休并以她的名义注册公司，于是姜母成了飞龙集团的创立者、首任总经理。姜母勤劳倔强为飞龙创立之初立下了汗马功劳。姜伟在1990年从母亲的名下接过法人代表，从此母亲变成了公司副总经理。姜伟曾屡次想让母亲退居闲职，而母亲却坚持不同意，两人经常发生矛盾。亲情与企业管理纠缠在一起，姜伟“剪不断，理还乱”，索性一拖再拖，搁置在一边。随着飞龙集团的快速发展，家族制严重制约了公司的决策与管理。有一天，姜伟把全家人召集在一起，宣布免去母亲副总经理职务，但还是保留原有待遇。姜母虽然心有怒火，但在亲属的劝导下，最终接受了安排，但是姜母退隐也有个不容选择的条件：把姜伟的二姐提到副总经理的位置，负责监察部门。姜伟就此照办。还有一个更棘手的问题就是如何处理共同创业的难兄难弟，他们虽然素质不高，但都是集团的“开国元勋”，当时都已身居要职，难以撬动。他们以元老自居，在集团内部发号施令，结果越管越乱。姜伟无计可施，只好强行调整，他让副手负责调整干部，自己却躲在家里，三天不敢接电话。飞龙集团失败的重要原因就是其用人机制没有随着公司的发展改革用人机制，没有顺应时代的要求使其用人机制朝着现代企业制度的方向发展。 与沈阳飞龙集团相反的民营企业就是现在发展良好的由郭广昌于1992年创建的上海复星高科技集团，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。复星集团在现代生物与医药、房地产、商贸流通、金融、钢铁、信息等产业领域，取得了良好的业绩。在用人机制方面，复星集团并不像沈阳飞龙集团那样不善于改革。随着时代的发展和公司不断地壮大，复星集团的人才观一直在不断地更新着，从而使其适应时代背景和公司人才的发展要求。现在的复星集团已经拥有了一套相对完善和成熟的用人机制。复星集团把引进人才当作引进老师，所以集团领导非常重视人才的引进。一次郭广昌在集团管理人员的大会上强调说：“各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往是专家。”复星集团的这种人才观为公司的发展奠定了稳定的智力基础。对于大多数经理和员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，这在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干。在人才的使用上，郭广昌看重职业经理人和“空降兵”，这种人才机制在以前的复星是没有的。很多企业在引进职业经理人和“空降兵”的时候都有所顾虑，主要不是怀疑他们的智慧和能力，而是担心他们缺乏对企业的激情和感情，因为激情和感情是需要时间来培养的。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”所以，复星在建设组织架构时，充分考虑到了既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动、动态平衡问题，以给企业急剧扩张准备空间。事实上，很多知名空降兵的进来也是为复星带来了相当可观的发展空间。这些用人机制在前期的复星都是不曾有的，而是在公司的发展过程中不断完善的。 从浙江方太集团、太子奶集团、沈阳飞龙集团和上海复星高科技集团这四个民营企业案例，可以看出中国民营企业的用人机制都是在随着时代的发展和公司发展的要求不断地变化着，从而使其用人机制更好为企业员工提供一个良好的发展平台。
