爱华网怎样让公司里的“乔丹”们发挥出最大的能量、让冲天而起的“飞人”们拉动企业的腾飞？ （导语）“我只要最好的！”当企业有足够的底气说出这话时，不能不让人敬畏。 绝不是偏执。因为现实一再告诉我们这是一个资源向寡头集中、不能出类拔萃就将灭亡的时代。在决战的前夜，各类被认为能够创造奇迹和改变命运的企业英雄纷纷到位，新一轮的智力资源争夺过后，静下来想一想：我们该怎样面对这些炙手可热的“明星员工”？是否有了他们就真能成为成功的企业？这是一个问题。有着典型精英主义倾向的微软正在费心地管理着一帮高智商的员工——如何在他们张扬的个性与应有的规范之间建立起来最佳的关系？辉煌的乔丹时代，公牛队又是如何围绕着这个明星员工进行最优的人员配置和战术安排，以实现其效益最大化的？对于企业年轻的干才，该怎样让他们在成为合伙人之前象合伙人一样工作？
才干，惟有才干
国际上有一条公认的“马特莱法则”，即20：80法则。在企业人力资源管理领域，是指往往20%的人完成了80%的工作任务。
同时，这20%的骨干力量，也在带动着企业另外80%的员工创造业绩。比尔·盖茨曾说过，“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变为一家无足轻重的公司”。根据最近的一项针对全球一流企业的组织研究结果表示，尽管他们的规模、管理风格、行业和地理位置各异，但这些组织都具有能达到优秀业绩的三条标准：1、以才干驱动业绩；2、重视员工的敬业程度；3. 顾客忠诚度高，回头客多。 其中有两条与优秀员工有关。这些优秀人才有两个共同的特点。第一，他们根据客观界定的经营结果来测量自身业绩，并围绕自身才干来形成个人优势；第二，他们的优秀业绩并不取决于具体知识的简单积累，而是根据本职工作的要求，发挥与之相匹配的天生才干，并注入必需的技能和知识。它说明，企业应停止用繁琐的工作描述和规定来对员工管头管脚。才干——惟有才干，应成为招聘、选拔员工的主要依据。在微软，这条被尊崇的用人法则则变成了“智商，惟有智商！”“我们公司与其他公司最本质的区别就在于所雇佣的员工素质不同。公司整个系统的基础就是员工们敏锐的思维方式和惊人的工作效率。如果你的员工在几个小时内就完成别人需要花许多天的工作，你就会拥有更大的灵活性，就会觉得有更丰富的资源可以利用。”比尔·盖茨对此颇为自得。同时，优秀员工的作用会被认为不仅能够利用其技术才能给公司创造丰厚的利润，还能使一个大公司摈弃其官僚作风，变得相对灵活——更像一个小型公司。微软Office产品部副总经理克里斯甚至认为公司的规矩太多往往是因为缺少具备独立工作与解决问题能力的员工和庸才泛滥所致。他说：“我们公司有一大群优秀人才，个个雄心勃勃想干一番大事业。而有的公司却雇用一堆没脑子的笨蛋，由经理立下许多规矩来控制他们……我见过这种笨蛋公司，他们喜欢雇用平庸之辈并企图通过制定很多规矩来弥补其不足。这显然不太能行得通，因为问题的根本原因不在于缺少规矩，而是由于雇用了一堆需要规矩制约才能干活的员工。”微软从不强求员工墨守规章制度，尊称正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。微软的一位开发部门主管戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。” “微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的。”微软的高级经理们认为，如果雇佣了很优秀很合适的人才，权力会自然地向他们集中，自己这个主管会主动去适应这种结构。 的确，对于一个单位来说，必须有若干个有不同特长的人，才能使这个单位生辉。IBM公司被称为“大酋长”的罗杰斯，把一度单调无聊的推销转变为整个企业中最刺激、最富有挑战性的工作，这个推销天才推动IBM公司的电脑占据了世界计算机市场60~70%的份额。是天上的星星还是灼伤的眼睛？一家大型钢厂的厂长讲过这么一件事：前两年，企业对一项重点技术进行攻关，从厂里的技术人员中选择了两位年轻人，送到德国学习，前前后后花了近百万元。回来后，企业又投入巨资，购买设备，为这两位技术骨干创造条件开发新项目。项目取得了初步成果，这两位企业十分珍惜的人才却被竞争对手挖走了，而自己刚刚开展的项目反倒因为人才断流而不得不停了下来。几年前，一手将创维的销售业绩在4年内从7个亿做到43.3个亿的家电业明星，原创维中国区域销售总经理陆强华携创维100多号人马集体跳槽至高路华，让创维差点背过气去。事情虽然过去了好几年，但留给管理界的“阵痛”却仍在。甲骨文公司曾有人计算过，更换一个在公司里工作了5年的人的成本是5万至6万美元。因此，他开始调查其它的上升公司，有些公司告诉他说，如果他们失去一位资深顾问，就会损失20万美元和18个月的业务。这些成本包括招人的费用、培训的费用、更换合同的费用、弥补离开的人带走的专业技能的费用。但明星员工的胃口并不那么容易满足，而且这几年企业间竞争的加剧、机会（诱惑）在增多，内挤外拉之下，很容易生变。不久前，又发生了原方正集团总裁助理周险峰“带土移植”跳槽海信的事件，再一次引起了舆论的关注。企业自己培养的明星员工倒戈相向，让我们不得不产生疑问：他们究竟是天上的星星，还是灼伤的眼睛？的确，人才也是双刃剑。企业取其锋利的同时，又要学会善待这种锋利。现代企业管理者们在谈论企业的核心竞争力时很少提到用人的能力。反倒是数千年，刘邦在总结自己成功经验时，把胜利归结于自己的将将之道。他说在各方面力量对比都远逊于项羽的情况下，项羽的失败是“得一范增而不能用之”。
普克定律(Packards Law)指出，当一个企业的成长速度超越延揽人才及内部人才培育的速度时，就无法成为卓越的企业。而如果企业培育人才的制度够健全，培育人才的速度与步伐够快，并不需要畏惧人才的良性流动。如果企业的管理制度不足应付人才流动的话，那么只能说明这样的管理制度是不合理的，是有问题的。为明星员工准备个性化食谱留住“明星”，就是留住了企业的未来。 在《史蒂夫·鲍尔默传》中，记录这位微软CEO和别人的一段对话：“你认为征服世界，比战略更重要的是什么？”他说，“人治。”他说，“我历来就是啦啦队长，管理着一群天才。”但雇用一些在工作中不愿受纪律约束的员工对管理也带来了极大的挑战。这群优秀的员工，很多都不喜欢与人合作也不愿意与别人共享自己的发明成果。微软的做法是“引导”而不是“管制”。“只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法……才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理……”一位微软的高层说。但他也认为他们的管理过程很有特色，却只适用于微软而不适用于其他大多数公司：“因为我们公司拥有非常非常出色的员工，他们的主观能动性很高。” 随着微软的发展壮大，领导们引进了许多政策来避免各小组的重复作业，但这也仅仅只是工作指南或原则而不是严厉的规定。然而微软只有一个，国内的企业怎么办？尤其是那些中小企业的主管们。 一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织家的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。对待明星员工，首先考虑的就是为其准备个性化的食谱。一方面想办法扬其长避其短。保护其在某领域内的创造力，另一方面弱化他们的负面作用，弥补其短处。 这就涉及到因人设事还是因事设人的问题。一种情况是事情（工作）已经确定，例如某岗位已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。 而不能为了安排某些人而设事。另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事，这里可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如企业择用了有某种技术特长的人，就可因人设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。有一种情况，管理者会把明星员工“宠坏”。就是对其给予不恰当的奖赏。比如对于并不具备领导能力的专长员工被管理者“奖赏性”的提拔为行政官员。结果可想而知。对待明星员工的奖励要适度，又要合适。目前世界人力资源管理理论有一种新的解决方法，即“双重职业途径”：技术专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。在美国高科技企业国家半导体这样的组织，建立了一条双重职业途径以鼓舞在工程、销售、市场、财务、人力资源和其它领域的贡献者。这些领域的人员能够增加他们的专业知识，对他们的企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次的报酬都是可比的。 双重职业途径对于明星员工的安置和培养很有参考价值。在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。在管理实践中，我们可以发现另一个现象：就是一些所谓的“明星员工”往往脱离不开自己所在的土壤。一个在某企业是明星的人才到了你这里就未必会闪耀光芒。同样自己企业 内培养出来的“尖子生”，也未必会适应外地的气候和环境。韦尔奇、葛洛夫、张瑞敏、柳传志这些人的名字，是和通用、英特尔、海尔、联想这些企业名字紧密相关的。因此，对于很多试图通过招聘管理能人来求得企业一夜之间兴旺发达甚至扭亏为盈的企业来说，考虑尚不全面。合适的才是最好的，而不是“出名的”才是最好的。 所以网罗和任用那些高素质、有特长的员工的目的就很清晰了，就是为了打造强大的高级企业。这里所指的“高级”，除了指有良好健康的资金实力和硬件设施之外，更多地指现代企业竞争中最急缺的技术、管理和文化的先进性。既然未来的竞争绝不仅仅是某个企业员工个体间的竞争，而是“组织”与“组织”间的竞争，甚至是供应链与供应链之间的竞争，那么，通过对明星员工的招纳和管理有效地提高企业的“组织智商”，沉淀“知识资本”。才是最终成就明星企业的通途。而所谓高智商企业的修炼途径应该包括下面几个方面。第一是企业对外部信息的觉察力。以研究竞争对手微软著称的网景公司对此颇有心得：“公司每个人都是竞争力分析师，发现相关信息则是每个员工的份内之事。只是我们专门从事这项工作。” 同时，有效的决策架构，有效的内部知识传播机制和销售网络都将成为最终的决胜力量之一。
