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在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人才也是挑战所在。
当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。但要真正改变中国电信人力资源管理理念陈旧；忽视人力资源开发，重使用轻培养；人员进出渠道不畅，用人制度僵化；员工组织归属感不强，流失严重的现状，仍任重道远。创建全新的企业人力资源管理机制，我认为可从如下几个方面入手：
一是要转变观念，树立“以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。
二是建立相对集权自主的人力资源管理组织。从人事教育和人事管理向人力资源管理转变，不仅是名义的改变，更重要的是管理内涵的更新和延伸，而这个转变需要建立相对集权和自主的人力资源管理机构和组织，在企业领导者的意图下，要行使企业整个人力资源的管理职责，不受企业行政、业务等部门的干预，人力资源管理组织与其他部门是委托、协作关系，与企业高层领导是服务、承办关系，而不是指使、命令、干涉的干预关系，人力资源管理组织在员工的教育、评聘、考核、奖惩、晋升等方面应拥有较大的自主权。只有这样才能使人力资源管理组织根据企业发展需要制定可行的管理方案和规划，独立、创新地开展各项工作，不需要过多的请示和干预而使工作处于被动局面。
三是重视人力资源管理，保障教育经费到位。在人才竞争激烈的今天，企业领导者应从战略高度上重视人力资源的管理，作为战略规划纳入企业发展长、中、短期规划，创造重视人才、合理使用人才的用人环境，培育积极、健康、向上的企业文化，拓宽渠道加大职工的培训教育力度，特别要保证教育经费的到位，开设专户进行预算、预支，企业不得以任何名义占用经费，保证人力资源管理组织正常运转。
四是提高人力资源管理主管的待遇，保证主管的自主权和独立性。在外资企业，人力资源管理主管有较大的自主权力，企业用人，人力资源管理部门提供有关资料；员工的管理，人力资源管理部门有独立的方案。同时主管也享有较为优厚的待遇，有的外资企业主管甚至享有副总经理的待遇，并进入高的议事层和决策层。然而这在电信企业是不可思议的事情，综观电信企业在此方面，尚有较大的距离。
五是建立新的人力资源管理体系，加大人力资源管理改革力度，以适应新形势和新变化。人力资源管理主要包括教育、评聘、考评、奖惩、晋升等方面，在教育方面，要提高员工整体素质为总体要求和以提高员工技能为根本的教育规划，在为员工量体裁衣基础上，度身定做地制订培训教育计划，鼓励各种学历教育和自学成才，开拓途径，广辟培训渠道，有重点、有目的、分阶段、分层次地轮训，提高企业的造血功能。在评聘方面，无论是职称评聘或技能鉴定要以考为主，兼顾业绩，评聘分开，严格考核，注重能力与表现，打破讲资历和学历的论资排辈的评聘制度。在考评方面，要建立以劳动力市场化为导向和以绩效考核为手段的考评制度，做到考要严格科学，评要客观公正，考评要体现个人工作业绩和能力表现，并与市场化的劳动力价格挂钩，实行分级分岗的酬薪分配制度。在奖惩方面，要做到物质与精神奖惩相结合，建立科学的奖惩制度，规范员工的言行，激励积极向上，奖的激发，罚的反思。在晋升方面，要开辟管理、技术、营销三条跑道，制定岗位定性说明，为员工设计职业生涯，建立公平竞争的平台，实行平行晋升和交叉晋升，形成能上能下、可升可降的激励机制。
六是搞好企业人力资源管理要以科学分析为基础，大胆摸索一套适合自身发展的人力资源管理、开发机制。“持续创新”是关键，“人”是核心。
