爱华网人才是信息时代企业发展的动力之源，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。 1、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。 越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。 2、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。 在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。 3、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。 生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。 4、"以人为本"的业绩辅导流程管理方式成为主流。 该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。 5、人员甄选方式呈多元化与弹性化。 多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。 弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间（flextime）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。 6、人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。 企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。 7、建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。 在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。 靠您准确的眼光去点将 1、评价现有的人力资源； 通常可以开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。 另一内容是职务分析(Job analysis)，其定义了组织中职务以及履行职务所需的行为。主要方法：A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。 接下来，管理当局就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Job specification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。 2、预估将来需要的人力资源； 未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。 3、制定满足未来人力资源需要的行动方案。 对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。
成功的十条戒律
美国巴比仑成功学院的创办人史蒂芬·哈维主编的《DFP成功学》(Develop Your Full Potential for Success)一书，其中谈到成功的十条戒律。1、每天辛勤的工作，这是生命和成功的所在。2、只要有耐心，你就能控制自己的命运。3、谨慎确定前途目标，否则你将一事无成，飘忽不定。4、未雨绸缪，有备无患，在顺境中做好迎接逆境的准备。5、以微笑面对逆境，直到逆境向你投降。6、只有计划而没有行动，计划就是空想。7、却除心理障碍，保持积极心态。8、要达到目的地，须先减轻重负。9、珍惜时光，享受生活。松下先生的人才观 松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。 松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。 目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。 松下认为争取人才最好不要去挖墙角。 松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。 如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。 公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。 人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说："这种烂公司真倒霉。"如果换成一个普通程度的人，他会感激地说"这个公司不蛮不错的"而尽心地为公司工作。 "适当"这两个字很要紧的的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。 所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。 提拨年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。 不过，提拨人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拨风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出"松下电器公司是制造什么的"问题，说"松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。"松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价："别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。" 对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。柯达公司用人理念 资料来源：周末 文/朱丹 柯达公司处处遵循的价值观规定了每位员工应该做怎样的人，应该如何对待同事、客户、股东以及面对公众。作为一个全球性公司，尽管员工来自世界各地，有着不同的文化背景，但是，所有员工都充分理解了这些价值观，团结一心地驰骋于当今竞争日益激烈的市场中。 ——尊重个人 很明显，只有企业中的每个人都知道如何适度地尊重他人，员工才能有效地开展工作。此项价值观是柯达公司企业文化的核心，并将有助于公司管理层注意许多重要问题，如工作队伍的多样化及尊重长期效力柯达的员工。 ——正直不阿 今天我们生活在一个日益复杂的商业社会，无疑的，任何个人或组织如欲获得并延续地保持社会公众的尊敬，则必须具备正直诚实的品格。 ——相互信任 我们都必须能在互相信任的环境中工作，并且事实上也必须使我们自己值得他人信任。我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。圆满地完成自己的工作是柯达公司每一个人的责任，这不仅是一种良好的社会行为，同样也是高效运作的组织所必需的一项基本要素。 ——信誉至上 公司必须在公众中赢得信誉。因此，组织中的每一个人都必须在公司内外建立信誉，当然，公司作为一个整体必须更加注意对外界公众的信誉，必须及时而完整地履行我们对客户的承诺。 ——精益求精，力求上进 无论员工从事何种工作或采取何种方法，都必须不断地改进，以达到世界一流水平，这对取得或提高公众信誉十分重要，为了在整体上不断精益求精，每位员工必须不断提高自己的技能水平。因此，通过加强培训和教育来更新个人技能必须视为公司与员工之间的一项共同责任。 ——论绩嘉奖 柯达公司管理层留意一切机会公开祝贺他人所取得的成就，并向为柯达的成功做出贡献的个人、团队、下属雇员、供应商以及客户表示庆祝。论绩嘉奖将成为柯达日常工作中不可分割的组成部分。
