爱华网“在我的职业生涯中，为了全体交易所成员的利益，我和我的伟大同事一道，努力建立并提高了纽约证交所的价值和品牌。我希望能够把职位平稳地移交给我的继任者，以支持董事会和交易所。我相信这样做符合交易所和我自己的最大利益。”
这是纽约证券交易所董事长格拉索的表白，他以此理由获取的薪酬，相当于纽约证交所过去3年净利润的总和，也正是这笔高得离谱的薪酬让他的雇主和客户出离愤怒。他终于依依不舍地结束了在纽约证券交易所三十六年的职业生涯。
职业经理人是商品，决定于价值，左右于供求。这其中薪酬不但是个象征，而且也是莎翁笔下 “to be or not to be”的问题。这句话作为一个人生命题被英诺诚翻译为 “生存还是死亡是个问题”，至少对职业经理人如此。
所以一个被业界公认的卓越领导者，会由于过高的薪酬而触犯众怒，最后不得不被迫辞职；而CEO中的当家大哥的韦尔奇甚至在退休之后，也还在薪酬上被揪住小辫子，都不难理解。
追求薪酬？还是追求价值？
在“第五元素”的论坛上，华硕电脑市场总监许佑嘉基于IT产品的时尚性和质量性，圈定了中国IT业的技术趋势。而台下众多IT渠道分销老总一面感慨IT产品的日新月异，一面感慨IT的冬天终于过去。他们开玩笑地说， 前几年“简直在为员工打工”。
而IT精英也在为行业的冬天蒙受损失，老板的洗牌变成了对员工的摊牌。IT业薪酬起伏和IT精英的酸甜苦辣最具代表性，曾经的高薪和炙手可热的感觉演变为失业和失落。
对于行业来说，薪酬的标杆意义在明确不过；对于企业来说，所有的薪酬的问题也都是公司管理，策略，文化有关，表面上是薪酬的问题，实际上公司怎么能用人，怎样来发掘人，怎么能通过公司整体运作来提高公司的运作结果的问题。
薪酬的变化以致于变乱，让以薪酬为择业导向的职业经理人不知所措。然而对于以事业为感性的职业经理人，却是过眼浮云。胡润和百度合力推出的中国最具人气的中国企业家中，几乎不难发现，只有把工作作为兴趣而不是谋生手段的人才能具有成功人士的“气”。
从职业经理人到企业家的涅磐，富贵于我如浮云，薪酬于我如粪土，真正几人能够？是追求百万年薪还是追求自身的价值，是取得成就感还是看重物质利益的现实性？薪酬当道，满眼黄金，是薪酬，事业，拼搏，还是职业，生涯，退化。职业经理人，拿出您的勇气，给出一个 “YES OR NO”的答案。
薪酬是真实的谎言，是一个几乎在所有公开场合都要回避的问题，也是个人进退攻守的决策的主导依据。
客观地说，这个与事业，生活，家庭等等问题交织在一起的数字，不会让任何人轻视。
寻找你的高薪法则
两个世纪前，哲学家认为“在从事这种职业时，我们不是作为奴隶般的工具，而是在自己的领域内独立地进行创造。” 所以择业的标准是独立，是创造，是尊严。
两个世纪后的今天，职业经理人也在考虑职业选择的问题，不过标准更加多元化，薪酬成为标准之一。
对财富的追求并不悖于职业道德，相反，知识成了商品，职业经理也成了商品，任何一个老板都会尽力地去追求产品价值的最大化，职业经理既然是商品，就应该去追求自身价值的最大化，在追求中不断地提高自身的素质，不断地丰富创造财富的能力，这就是商品经济条件下值得肯定的道德。
○法则一：掌握薪酬脉络
薪酬是随着行业发展而提升，随着经济的起落而起落，科学地对“薪势”进行把控，致关重要。众多的研究机构，公司，媒体每年都会对薪酬或预测或总结，也有其深意。
选择行业。 女怕嫁错郎，男怕入错行。事实上，所有的职业经理人都怕入错行，无论其男女。把自己转移到最早与国际接轨的行业是关键。
前程无忧猎头部的郑诺民总监，最近为一个电信部门的百万年薪职位忙碌着，电信刚刚开放，外资公司纷纷涉足，人最重要的元素，一家美国客户很需要一个销售总监，条件是本土人士，且熟悉中国市场。
“由于长时间的垄断经营，这种人才只能是在电信部门国际部内寻找，但这部分人士是政府高级官员，现有收入和社会地位决定他们不愿意到一个外资企业打工。关键是OFFER相对不高，也不能吸引其他外资和台湾的电信公司的资质的人才。到香港找找可能会有转机，那里的经理人很有弹性。”客户薪酬缺乏足够的竞争力，挑战了他的专业经验。
同样的上海某金融企业最高开出500万元年薪在港招聘金融专才，说明目前的中国不缺乏高薪的职位，而是缺乏能取得高薪的人才。
选择地域。 薪酬的流动性极强，近来高薪职位的流动有从珠三角向长三角流动的趋势。以上海为例，一些职位的需求远远超过了其它城市。在整个亚太地区，上海的增长也是极其突出的。
“由于世界级的企业以前所未有的速度进入上海，而且这些企业目标不仅仅是为了中国的市场，而且清晰的显示全球战略的意图。如在华采购中心不但是为中国分公司本身运做而采购，而且是为世界各地的分公司采购。这样就产生人才需求，是某些职位薪酬水平提高。”业内人士这样分析。
另外跨国企业倾向把更多企业职能部门放在中国，这也加快了一些职位薪酬的变化。
选择上升的公司。职业经理人要选择一个发展型的公司，本身也能够吸纳人才的公司。一个企业只有具有发展潜力，才能给员工提供更好的机会，更高的薪酬。否则，很难留留住人才，员工培养的越多，员工成长就越快，流动也就越快。
这是一个自然法则：只有一个成长比较快的公司，才有潜在空间去提拔员工，提高薪酬，巩固团队。
○法则二：薪酬不是承诺
要转变观念，任何顾主不会对一个平庸的职业经理人格守承诺，只是工作的条件。所以条件是条件，承诺是承诺，时机成熟的时候，职业经理人都可以和顾主就条件而协商。
阮云芳认为对于既定的年薪是否合理，经理人和业主之间就会存在认识上的差距，对于业主来说，经理人的年薪标准应该是多少心中无底，很有可能把经理人是否安心在企业工作，是否提出增薪要求，当作衡量的标准。
一般情况下经理人不肯轻易提出增薪要求，但这并不等于满足现状、安于现状，一旦有高薪肥缺，就会找个“斯文”的理由跳槽。
○执行给出结果
几年前，当一个员工从A公司跳到B公司，在谈到OFFER 的时候，老板会关注，你的教育程度，你的工作经验，你的沟通能力，你的语言能力，这些相对来讲比较表面化的信息，然后横向比较市场供求情况，来看决定你的价格。
现在老板越来越看重结果，前线部门要看到业绩，支持部门也要看到业绩。
所以要执行出老板认可的成果，可以量化在履历上的成果。以HR部门来说，不要简单地描述，“我部门提高员工的士气。”这是不能量化的；而是“我部门提高了员工的士气，部门的效率提高了多少，员工的流失率降低了多少”，老板就可以看到了，老板愿意为更实际的能力付钱。
○法则三：内外兼修
转变身份。一般来说，跨国公司对于员工的待遇，是有地区差异的。理论上是保证不同国家员工都享受比较好的待遇，因为国家之间，地区之间的人力成本是有很大差异的，不能为了平等而平等。
一位取得外国国籍的高管揶揄到“ 在美国纽约一个蛋炒饭要大约10个美圆左右，在上海可能是8个人民币。所以如果上海的员工拿到的薪水比纽约少，他可能会觉得不公平，但是纽约的员工如果收入和上海的一样多，就不是公平不公平的问题了，而是一个是否能够生存的问题了。”
所以不少职业经理通过镀金或取得国际 再“海归”来提高薪酬，暂时也是很有效的。
语言放大能力。语言的精通程度对薪资的影响十分明显行业在融资专员、外汇主管、信用证结算、律师|法务和咨询等。
在中低职位中，英语对职位的取得和薪酬收入影响最明显。比如审计经理一职，英语精通者是普通者的1.77倍，是一般者的2.62倍。
成为空降兵。市场的进一步成熟使薪酬更加稳定，鲜有职位（薪酬）增长是百分之十，百分之二十以上。一般而言，薪酬提升的速度在总体上只有百分之七到百分之八的浮动，想要在原有的职位上获得过高的薪酬几乎不可能。
一个职位对于经理人可能是事业，对于老板来说只是个成本问题。如同流水线上生产鞋子，每个工人的位子只是一个成本概念而不代表其它什么。
如果让自己的薪水有变化，只有把自己升级为更高级的管理者。这才是提高收入的最根本的方式。否则，做同样的事情，即使效果突出，对于老板也没有意义。
管理是相通的。一个成功经理人必须让自己保持很强的机动性，企业高管尤其要冲破行业的天花板，成为可以空降的自由人。
高端产生高价。在高级经理职位中，财务总监的平均年薪最高，达19万元。企业内部职务薪酬差额扩大。同样是外商投资企业的财务类职位，财务总监的平均年收入是财务出纳的7.6倍。能力和资力仍然是影响收入的最主要因素，并有进一步强化的趋势，类似总监这样的高级人才稀缺现象没有缓解，反而更加紧俏。
十年的人才储备，在一年中耗尽，市场的供求平衡彻底被摧毁，不但不能满足今年的燃眉之需，而且对于后续发展的渴望也加剧了某些行业对人才争夺。
让薪酬回归价值。
世界铜业协会（中国）CEO徐弘 ，既是该协会在中国的雇员，也是中国团队的老板。他的观点比较中性，“老板应该说愿意提高员工待遇，但也有个承受力的问题。这个矛盾是每个公司，每个组织都有的问题。”
“每个老板都会给员工一个价值评估，如果员工达到所量化的目标，实现了对企业的价值，双方就会有一个共同认可的结果。”他补充到，“企业也要给人以成就感，纯粹的薪水留不住人，用薪水留人有两种可能的结果：因为无聊最后还是离开或者被养成懒汉。”
工资的价值在什么地方，在于如何帮助企业实现多少利润。一个IT 企业的CFO通过流程控制推迟付款，加快收款，公司始终有充足现金流，并获得客观的利息收入。在整个IT行业不景气的情况下，帮助老板实现了巨额利润2000万。
从一个财务的角度，能给公司带来2000万赢余，可以说实现经理人的价值。“当然这个人也是相当贵的，个人的底薪是80万，然后还有业绩提成。而且他成为公司从了老板之外最有利的决策者。”成功挖掘过他的猎头骄傲地评价。
薪酬的作用毕竟有限，跨国企业尤其突出，雅诗兰黛亚太区资深副总裁葛博认为 “Nobody leaves our company for salary; nobody comes to our company for salary.(我们公司的人不是为薪水而工作，也不会因为薪水而离开公司)。”
“如果需要一百个职位，只有七十个合格的，那最后的结果肯定是用钱解决不到的。”对于旺盛需求，郑诺民总监这样看待薪酬的作用。“稀缺的一定是具有管理经验的职业经理人。需求大于供给的时候，有人一定会跳槽或被挖走。”
附文：企业和经理人要互相信任
----深圳聚星企业管理咨询公司 总经理祖莉
经理人：跳槽时要注意薪酬的把握
做猎头时，常看到很多经理人抱着“越跳薪酬越多”的原则来不停地跳，我们提醒：“跳槽”过程里要注意对薪酬价位的把握。
1、把握市场同类人才供求、同行业工资水平、目前个人所处消费水平(如家庭、个人年龄等)。
2、讲究职业经理人的职业道德和敬业精神。这点很重要，在和猎头公司谈薪酬时，尽可实事求是的将目前薪水和期望值，心理值讲清。有经验的猎头顾问会结合需求企业的实际给予你综合的分析评判。
3、应看重企业的发展能不能够给个人提供施展能力的平台、企业文化氛围以及个人职业发展阅历的积累。
企业：把成本投入在你最需要的人才上
1、企业老板应该把人力成本规划和企业战略做一个通盘的考虑，到底公司目前发展在什么阶段，需要什么样的核心人才？对企业来说，最需要的是市场开拓的人还是技术背景的人，把你的人力成本投入在你最需要的核心人才上。
2、合理设计薪酬组合。年轻一点的经理人也许不会把现金回报放在第一位，而更看重自己的职业发展。企业可以给他们提供带薪培训、挑战性工作、锻炼的机会；而给年长的经理人弹性工作时间等等。
3、注意薪酬的公平性。大多企业的薪酬一般不公开，但老板一定要注意，把握好公平公正，不公开其实更容易造成员工之间的猜测。一旦他们发现有对自己或他人的不公平，则对老板公正形象大打折扣，甚至失去这个人才。
4、承诺的薪酬，一定要兑现。企业常常为了挖一个人才提出很高的年薪或福利报酬。但在年底结算时，提出很多非人为的因素和理由来拒绝兑现当初的承诺，这样的企业往往留不住也引不进好的职业经理人。
附文：华为和长城的薪酬结构
华为薪酬 华为的薪酬水平在深圳ＩＴ行业中属于较高水平，主要分为五个部分：工资、年终奖、股金和分红、补助、退休基金。工资：月薪一般在9000－1．2万元之间，且各部门间工资薪酬差异不大；年终奖：直接与工作成绩与绩效挂钩，各部门之间、各职员之间的年终奖差异最大，少则两三万，多则20至30万；股金：作为企业留住人才的最主要方式，股金的分发根据员工的个人情况而定；退休基金：每个员工都有，占工资的15％。
长城薪酬 薪酬视工作职务而定。具体月薪标准为：技术部程序员：4000－6000元；项目负责人：8000－1万元以上；市场部销售人员：底薪＋提成，底薪一般在2000－4000元左右，提成视具体业务而定；市场经理：8000－1万元之间；技术总监和销售总监：这是企业中薪酬最高的职务，薪酬最为保密，估计是在3万至5万元之间。
附文：价值VS危机
1/3努力+1/3朝阳行业+1/3舞台=价值
一个人在人才市场上的价值，只有三分之一是自己的努力换来的。另外两个三分之一，一要看企业的产品、市场是不是朝阳型，如果是夕阳产业，你再玩命儿又能干出多少？第二，企业要给你展现才华的舞台，对你进行使用，如果只让你做基层的工作，你的价值也要打折扣。不同的经历带来不同的附加值。所以，不是说你在原公司做到什么职位，今后也要照理类推。不能老拿你原来在IBM供职的经历说事儿，你离开那个位置，就一年掉一成，几年之后，IBM的经历可能对你没有什么用了。
北京外企服务集团副总经理王晓平
高薪危机
其实裁员总是先拿最贵的人开刀。比如某胶片公司，曾经从墨西哥派来很多高级员工到厦门工作，但全球胶卷销售情况受到数码冲击，只好让他们回去，一回去就被裁掉。所以如果大家能力相同，一定先裁工资高的，从而使整个薪酬范围缩小、重心下移。
北京外企太和企业管理顾问有限公司研发中心总监朱文涛
附文：一般薪酬体制错在哪？
我们现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成：底薪、资金或提成或分红、福利、额外津贴、额外赏金等等。这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式隐含的危机在于：
1.激励机制失灵。薪水是由职位决定的，与业绩的直接关联不紧密，而职位多是论资排辈，按部就班。在这种体制下，刚刚加入的新员工由于资历浅，职位低，相对微薄的薪水无法刺激新员工的积极性；而老员工则躺在自己苦熬出来的资历薄上安稳地享受着公司补偿的丰厚报酬，同样缺乏继续进步的积极性。
2.激励动力枯竭。通过提高员工的职务级别来增加他的薪水，这个命题的前提条件是公司必须要有一个很长的职务级别链。职务级别链越长，员工越有盼头，激励动力才能持续长久。不过，这种激励动力总有枯竭的时候，因为公司的职务级别链不可能无限延伸，当员工的职务级别达到最顶层时，他的加薪旅程也走到了尽头。
3.激励成本攀升。由于激励原理简单，激励手段单一，公司只能通过在底薪的基础上根据员工一段时期的表现增加薪水来激发员工的工作积极性，挽留员工，尤其是核心员工和重要员工。这就意味着公司在雇员身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。涨工资皆大欢喜，降工资则怨声载道。
4、公平原则。1）诸要素之间资源配置的公平；2）企业内横向上的公平；3）企业内纵向上的公平；4）企业内外的公平等。
