爱华网国外企业经营管理人才管理模式研究
内容摘要：自20世纪90年代以来，企业经营管理人才管理模式与机制日益成为各国关注的焦点。当前，国外企业经营管理人才管理模式，主要可以被概括为两种类型： 美英外部市场型企业经营管理人才管理模式和德日内部监控型企业经营管理人才管理模式，前者以美英为代表，后者以德日为代表。美英公司的企业经营管理人才管理模式主要具有外部市场对企业经营管理人才的激励、约束、监督效力强等特点。德日内部监控型管理人才管理模式主要具有强有力的双重内部管理结构（德国）及有效的内部管理人才监控（日本）等特点。从企业管理人才管理模式发展的趋势来看，随着经济全球化的发展，各国在公司管理方面相互借鉴，各种企业管理人才管理模式也在不断发展变化。
关键词：经营管理人才 管理模式 人才
21世纪是全球经济、竞争经济和知识经济的世纪，国际竞争的焦点日益聚集在经济与科技上。在这一背景和趋势下，企业经营管理人才的地位日益重要。因为，企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业的成功离不开那些富有激情和敬业精神的经营管理人才，而优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决于良好的企业经营管理人才的管理模式与机制。国际上许多跨国公司迅速崛起并经久不衰的原因，不仅在于其拥有雄厚的资本实力、精湛的工艺设备，更在于其拥有良好的企业经营管理人才管理模式。正因如此，研究不同类型市场经济国家的企业经营管理人才管理模式，借鉴国外企业在管理模式方面的成熟经验，对于我们推进企业公司制改革，完善现代企业制度建设，加强国有企业特别是大中型国有企业的激励与约束效力，较好地贯彻《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》精神，具有十分重要的意义。
两种典型国外企业经营管理人才管理模式
自20世纪90年代以来，企业经营管理人才管理模式与机制日益成为各国关注的焦点。所谓企业经营管理人才管理模式，主要是指企业通过长期的管理实践及管理活动形成的一套较为稳定的，合理配置各类企业经营管理人才资源，科学规定经营管理人才的权利与责任，自觉适应多变环境的规范化、标准化、制度化的管理体系。国外企业经营管理人才的管理模式，根据其在人才培养、激励、约束、监督等方面的不同特点，可以分为不同的类型。当前，国外企业经营管理人才管理模式，主要可以被概括为两种类型： 美英外部市场型企业经营管理人才管理模式和德日内部监控型企业经营管理人才管理模式，前者以美英为代表，后者以德日为代表。由于社会、文化、传统等方面的差异较大，也可以把德日内部监控型企业经营管理人才管理模式细分为德国模式和日本模式。美、英、法、德、日等国家亦被视为企业经营管理人才管理模式方面的代表性国家。
美英外部市场型企业经营管理人才管理模式
美英公司的企业经营管理人才管理模式主要依靠外部的市场体系对CEO等经营管理人才进行激励、约束及监督，管理人员的选择本身也是市场行为，流动性较大。这种模式下，对企业经营管理人才的激励、约束和监督，主要依赖于企业运作的高度透明和外部完善的法治环境。因而，美英公司企业经营管理人才管理制度与机制可概括为外部市场型企业经营管理人才管理模式。
具体来说，美英公司的企业经营管理人才管理模式主要具有以下特点：
外部市场对企业经营管理人才的激励、约束、监督效力强 在美国，股票市场、资本市场、借贷市场、人才市场等一起构成了对企业和CEO等高级管理人员的市场监控体系。
股票市场、资本市场对企业经营管理人才的较强监控作用是这样实现的：在美国，有一个庞大、发达的资本市场可以依托，美国公司中的持股人——无论是机构持股人还是个人持股者——通常不直接干预公司运营（由于股权分散，股东在公司决策中所能发挥的作用十分有限，不足以对公司管理产生压力）。所以一般情况下，股东的行为动机是寻求股票的红利和资本所得，他们更关心股票市场的涨落，一旦发现公司经营出现困难，股东就会抛售自己手中的股票，通过股票买卖的形式来“参与”公司重大问题决策，也被称为“用脚投票”。在这种行为机制下，股东持股的短期性质使美国公司股票交易活跃，股价的波动在一定程度上反映了CEO的经营业绩。在企业经营不力或股东对公司经营管理层不信任时，市场往往会降低对公司的市场价值评估，从而很容易使公司成为被兼并或者收购的目标。这样，市场上股票价格对公司管理者形成间接约束。因此，美英模式下，对公司经营管理者的选择、监控和激励主要依赖于外部市场，特别是资本市场。
此外，英美等国实行了外部审计制度，设立了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并发布审计报告，以示公正。一般认为，美国的财务会计和审计制度是最发达的，美国对上市公司信息披露的要求也是最严格的。英美等国公司每年的财务报告书都附有审计事务所主审会计师签发的审计报告，政府的审计机构也在每年定期或不定期地对公司经营状况进行审计并对审计事务所的任职资格进行审查。这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为，又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露，有助于公司的守法经营。
另外，借贷市场也会根据企业的运营情况，决定是否发放贷款，这在很大程度上制约了企业经营管理者的投资扩张行为。而建立在个人信用基础上的职业经理人人才市场则为选择ＣＥＯ及高级管理人员提供了潜在的激励与约束。
有效市场管理机制下的单层内部管理结构 由于美英公司的外部市场管理监控效果较好，所以公司内部的管理监控功能相对较弱。在美英公司的内部管理与治理结构中，一般没有监事会，对管理者的监督功能一般通过外部审计和独立董事制度来实现。美国公司内部治理结构一般分为股东大会、董事会和CEO为代表的高级管理团队三个层次，企业在股东大会的终极控制之下，实行董事会领导下的多委员会分工责任制，各专门委员会根据自己的责任分工范围提出各自的看法或主张，然后交由董事会集体讨论表决。
执行委员会作为董事会的一个常设机构，在董事会休会期间执行董事会的某些职责。执行委员会在董事会与经理层之间架起了一座桥梁，能修正由于董事会例会过少而被架空的失衡格局，可以发挥对经理层的制衡作用，弱化内部人控制企业的力度，并在经理层的日常经营决策中可以发挥重要的决策咨询作用。这对形成一个健康的企业内部管理结构至关重要。
另外，报酬委员会的主要职责包括：制定经理层的酬金政策；提出经理层每年度的酬金标准并报请董事会批准；负责经理层享有的股票期权、股票增殖权等管理工作。报酬委员会事关经理层的激励问题，是美国企业经营管理人才内部管理结构中重要且相对独立的一个机构。提名委员会的职责主要为两大方面：选择并提名合适的董事人选；评价责任董事的工作绩效以决定其是否有资格继续留任。
提名委员会的人数多在3－5人，主要由外部董事组成，但董事长或总裁兼董事长往往是其中的主要成员之一。提名委员会在优化董事会成员结构方面发挥积极的制衡作用。
此外，为了解决CEO等高级管理人员的监控问题，除了市场机制外，纽约证券交易所要求上市公司设立由非在职董事或者主要是非在职董事组成的审计委员会。一般而言，审计委员会的成立改善了对企业经营管理者的内部审计、财务控制等。
充分发挥市场作用的管理人才雇佣、选拔、报酬、培训方式 在英美，由于市场比较发达、市场机制健全，所以CEO等管理人才的流动较为通畅频繁，经营管理者经常要通过转移到另一家企业来谋求个人的进一步发展，他们的雇佣期也相对较短。例如，在美国的M型企业（事业部制企业）里，许多在本公司升迁至CEO可能性不大的分部经理，往往会通过职业经理人市场选择流动到较小的U型企业（单一型企业）寻求发展。这是因为：首先，美国的职业经理人市场很发达，经营管理人才流动的渠道十分畅通；其次，通过这种方式，M型企业的分部经理更能向经理人市场上传递个人能力和业绩的信号，有利于他们的发展。因此，美国的M型企业往往缺乏那些比较优秀的中层经营管理人才。
由于英美企业经理人外部市场比较发达，经营管理人才的人力资源价值与知识资本价值通过市场来较为准确地确定和体现。企业经营管理人才的薪酬与市场紧密挂钩，企业经营管理人才的贡献和才能在薪酬上能得到及时体现。英美许多大公司的经理人员大多采取结构工资的报酬模式，即“经营者报酬”＝基本年薪+年度奖金+长期激励，报酬方式比较丰富。美国薪酬制度比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。正因为如此，通用总裁韦尔奇的总收入超过2.7亿美元。1992年美国大公司总经理的平均收入接近350万美元，为一般职工平均工资的150倍以上。1990年至今，越来越多的美国公司采取股票期权计划，美国最大的1000家公司经理人员总报酬的1/3左右是以股票期权为基础的。
英美大型企业，特别是跨国公司十分重视本公司的管理人才开发与培训，在经营管理人才培训上的资金投入也非常充裕。并且根据培养对象不同，细分为不同层次的班级，形成阶梯式自上而下的长期培训规划和目标。
德日内部监控型企业经营管理人才管理模式
以德国和日本为代表的内部监控型企业经营管理人才管理模式，其最大特点是股东相对集中、稳定，大股东对经营管理层的影响力和控制力较强。公司经理人员多为大股东选派，其变动更多地受该大股东的影响，而不是市场，因而相对稳定。在内部监控型企业经营管理人才管理模式中，德国模式与日本模式还是有区别的。德日内部监控型管理人才管理模式主要具有以下特点：
德国强有力的双重内部管理结构 在德国的企业内部管理结构中，设立了双重董事会制度，即有监督董事会（相当于美、日的董事会）和管理董事会。监督董事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成，负责对管理层的监督。管理董事会的成员称为执行董事，负责公司具体运营。监督董事会成员不能充当管理董事会成员，不得参与公司的实际管理。监督董事会是公司股东利益和职工利益的代表机构与监督机构，在德国监督董事会中强调职工参与，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可占到1/3到1/2的席位。但是监督董事会不得干预管理董事会的经营业务，德国的管理董事会是执行监督董事会的决议，负责公司日常运行的机构。具体结构如图2所示：日本有效的内部管理人才监控 从一般的角度看，日本公司的治理结构也呈股东大会、董事会和监事会的二元式结构。
日本企业经营管理人才的监督和约束主要来自两个方面：首先是来自交叉持股的持股公司，如果一个企业经营绩效差或者经营者没有能力，大股东就会对该企业的经营者提出批评意见，督促其改进工作，直至罢免经营者；另一重要监督来自主银行。主银行监督企业经营管理层的方式根据具体情况而定：在公司业绩较好、企业运转正常时，主银行不进行干预，但在公司业绩很差时，就显示控制权力。主银行可以通过大股东会、董事会更换经理人员。在公司交叉持股和主银行持股体制中，持股目的只在于使股东稳定化，相互支持和相互控制，而不是为了得到较高的股息和红利。所以，股票不轻易出手，周转率低，股票市场因此对经理层影响甚微。就股票市场上的兼并而言，日本也很少发生，这就使得市场机制对企业经营管理层的外部约束效力不大。
内部型管理人才雇佣、选拔、晋升、报酬、培训方式 在日本，由于外部市场相对英美来讲不够发达，再加上深受儒家文化的影响，企业家族特色明显，经营管理人才的雇佣期也较长，一般实行终身雇佣制，企业间的人员流动相对少得多。企业的管理人员则主要是从企业内部提拔（除了最低层的职位以外），因此优秀的管理人员更愿意在风险低、升迁机会较多的M型企业里追求个人发展，日本的M型企业里往往能聚集许多比较优秀的中层经营管理人才。在晋升与报酬方面，实行年功序列工资、晋升制度，伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。日本公司也十分重视企业经营管理人才的开发培训，许多公司都有自己的培训中心和研修所。但是，日本企业与美国不同，更重视通才的培养。
在德国，“双轨制”的人才开发培训模式（即青年在学校和企业同时接受教育和培训），是德国人力资源开发上的一大特色。德国的这种培训体制和模式突出了学用一致和理论与实际相结合的特点，较为成功地解决了培训制度与就业制度的衔接。
另外，德国企业十分重视对在职人员（包括各级管理人员）进行继续教育和再培训。德国的企业界对职工的培训方法灵活，形式多样，讲究实效，哪种培训有利就采用哪种。从培训的内容上看，有新工人适应性培训、有转业改行培训、职务晋升培训、专业人员培训和企业各级管理人员培训等。对专业人员培训往往采取让他们带着要研究解决的问题，举办讲座，开展交流，组织短训班，其目的性、针对性、实用性非常强。对企业管理人员培训往往采取分层次的办法。企业的高级管理人员，主要依靠自学，组织他们到一个条件好的环境场所，开展讨论交流；对中级管理人员，大多数采取脱产培训的方法，送到培训中心去学习；对基层管理人员，往往采取晋升式的教育培训模式，十分具有激励机制，也便于企业从中物色人才，因为这一层人员直接组织工人进行生产经营活动，地位重要，作用不可取代。
两种管理模式成因、效果及发展态势
所有权结构是形成不同管理模式的决定因素
公司所有权结构是形成不同公司经营管理人才管理模式的决定因素。由于公司所有权结构存在差异，进而形成不同的公司管理人才管理模式。
美国公司所有权极为分散，法人治理中缺乏强有力的股东通过董事会监督企业经营者，董事会和监事会往往流于形式、实际控制权容易转移到经理人手中。为此美国建立了发达的资本市场和完善的公司法律法规，从外部有效地抑制了经营者的机会主义行为。同时，分散的公司所有权为股票市场的并购提供了方便，使得市场的监督成为最主要的外部监督机制。日本公司以法人相互持股为主要特征，所有权集中或者相对集中，内部监控管理将发挥重要的作用，而通过股票市场并购监督企业经营者的难度加大。
那么，公司所有权结构的差异是如何形成的呢？最新的研究表明，公司所有权结构不完全是竞争性市场所形成的结果，美国和日本公司所有权结构的差异是由于各国不同的法律规定，经济惯例等历史路径差异所造成的。例如，美国禁止商业银行利用存款持有股票，反垄断法律严格限制公司相互持股。日本公司则允许商业银行持有不超过公司5％的股票，对相互持股公司的关联交易限制较松等等。
因此，我们在选择经营管理人才管理模式时，要考虑整体的制度环境，考虑历史造成的现状，考虑所有权集中度。所以，在市场体制不够健全，法制法规建设不够完善的情况下，公司的外部市场型管理模式效果极可能不佳；对于集中度比较高的大型国有企业，加强内部监管与治理十分重要。
两种管理模式的效果分析
英美模式的效果分析 英美模式的内部管理有其合理性。董事会与经营者各尽其职，有利于经营者集中精力，搞好经营，有利用保持经营者的工作热情和创新力，促使公司得以发展。但是，与此同时，英美公司内部管理也存在比较明显的问题。美英外部市场型管理模式需要解决的问题是如何在保持经营者工作激情的同时，对由于缺乏足够的监督机制而发生的大公司高层经理人员玩忽职守和谋取私利的问题进行控制。进入20世纪80年代以来，这一问题在英美表现得日益突出。特别是2002年美国安然、世通、施乐等公司丑闻的纷纷曝光，使凭借市场信誉机制来保证的财务信息的真实性和独立董事的独立性受到了怀疑，英美模式中的监督缺陷进一步显现。因此，在英美，对董事会的改进、引入独立董事及如何发挥外部董事的实质性作用已成为人们关注的焦点。
英美的外部市场型管理人才管理模式，是建立在较为健全的市场机制和法规体系基础之上的，其对公司及经营管理层的监督约束效果较好。但它也存在着以下缺陷：高度分散的股权结构造成了经营者的短期行为，损害企业的长期利益和发展；公司股权的高度流动性使英美公司资本结构的稳定性差，经理人员更换过于频繁；公司收购在很多时候不利于经理人员积极性的发挥。
英美管理模式下，经理人市场发达，企业经营管理人才的薪酬与贡献和市场紧密挂钩，报酬方式比较丰富，这使得英美管理模式下的薪酬制度的激励效果较好，能充分地调动管理人员的积极性。然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。
德日模式的效果分析 德日模式的内部管理效果较好。在这一模式下，银行一般是公司的大股东，由于银行在监控方面具有获取公司生产经营信息的天然优势，使得公司股东的监控作用得以较好发挥，对企业经营管理层的监督约束效果较好。另外，由于公司的核心股东——银行是一个安定的股东，注重长期投资，因而管理层能受到长期激励，有利于较好地实现公司的长远发展。
德日管理模式下，在晋升与报酬方面，一般实行年功序列工资、晋升制度，伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。然而，这一制度也使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；另外，由于这一制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别，也使得优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。此外，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。
两种企业经营管理人才管理模式的发展态势
从企业管理人才管理模式发展的趋势来看，随着经济全球化的发展，各国在公司管理方面相互学习，相互借鉴，各种企业管理人才管理模式也在不断发展变化，并主要呈现出以下主要特点：
美英管理模式开始借鉴德日管理模式，重视内部监管和长期激励 德日模式表现出来的优势在于，银行和企业集团控股方式有利于鼓励企业着眼于长期发展；而英美以股市为主的资本市场则容易导致经营者更倾向于采取短期行为，为了获得短期投资回报而失去了企业的长远机会。为此，英、美等国公司开始重视长期激励，改变企业经营者短期行为和企业员工的短期雇佣方式，更加重视调动职工的积极性。20世纪80年代以来，英美逐渐放松对金融系统的管制。特别是1999年美国通过《1999年金融服务现代化法案》，结束了商业银行、证券、保险的分业经营与分业监管的局面。1986年，英国伦敦证券交易所首先实施了重大改革，允许非会员可以取得会员100％的所有权，这等于允许商业银行直接参与证券业务。放松管制将使银行在监控公司方面的作用有所提高。
美英管理模式下的报酬方式在不断丰富 为了避免传统薪酬体系所带来的各种弊端，以技能为基础的薪酬制度已经成为美国企业薪酬改革的一种潮流。这种薪酬体系是根据员工所掌握的技能付给酬劳，而不是根据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。这种以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，有利于鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，进行企业创新。另外，可变薪酬体系和非货币薪酬体系也在不断采用和发展。
德日管理模式逐渐弱化内部直接控制，开始加强外部市场监控 从80年代以来，随着证券市场的发展和企业自我积累能力的增强，直接融资在日德企业资金来源中的增加，使企业对银行贷款的依赖性减弱，公司负债率则呈下降趋势，从而弱化了银行对企业的控制，日德公司股权结构集中的趋势开始减弱，市场“外部监控”的作用正在加强。
德日管理模式下的传统雇佣、选拔方式正在发生变化 在日本，年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强，对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度改革”的发展大方向不容质疑。
在日本，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨，及解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的雇佣方式正在不断松动和变化。从目前的实际情况来看，许多日本企业已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。
可见，英美外部市场型企业经营管理人才管理模式出现了改善内部控制机制的趋势，日德内部控制型企业经营管理人才管理模式扩大了外部监督的作用。不过，这种趋同性只是边缘性的改进，并不是实质性的变化。这主要是因为，这两种企业经营管理人才管理模式是与各自的制度环境相适应的。各国的实践证明，不同管理模式与特定的公司和特定的经济发展阶段相适应，并随着企业自身的成长和外部经营环境的变化不断改进。因而不仅一个国家不能照搬某种模式，并且每个国家的不同企业在不同的发展阶段也应该根据各自的特点寻找最适合的企业经营管理人才管理模式。对于我国这样的转轨国家来说，美国和日本两种企业经营管理人才管理模式具有重要的借鉴意义。我们需要全面认识这两种公司管理模式的差异，结合本国的特点，构建符合本国制度环境的经营管理人才管理模式。
改革开放以来，我国的国有企业改革经历了放权让利、承包经营、股份制改造及建立现代企业制度几个阶段。经过多年的国企改革，特别是建立现代企业制度以来，一批企业通过规范的公司制改造，转变了经营机制，提高了竞争力，拓展了发展空间。但还有相当数量的国有企业翻牌为公司甚至上市后，经营并无起色。究其原因，主要在于国有资产代表及其职责不明确，符合我国制度环境及国有企业发展阶段的经营管理人才管理模式未能真正确立。
从开始建立现代企业制度直至2002年，我国国有资产产权代表一直未能明确，多数改制后的国有企业不过是行政领导机关附属单位的“翻牌”公司，上级行政机关继续干预企业的人、财、物的选拔与决策，却不承担、也无法承担决策的经济责任。另外，改制国企中董事长兼总经理的现象比比皆是，造成决策权与经营权不分，决策层与经营层互相监督无法实现。监事会的权能、监事会成员的产生程序、议事机制等重大事项得不到有关法律的明确规定和保障，许多监事缺乏法律、财会等专业知识，造成我国公司监事会制度流于形式，监督功能无从发挥。这些都使得我国国有企业经营管理人才的内部管理效果不佳，也是国有资产大量流失的主要原因之一。
此外，中国股票市场、资本市场、借贷市场、人才市场还很不健全，甚至有些扭曲，难以对企业和CEO等高级管理人员形成有效的监控体系。例如，当今的中国股票市场的不规范就使得股市“用脚投票”功能几近丧失，企业及高管承受的购并及市场退出压力极弱。企业外部市场的激励约束作用不强。
可喜的是，2003年国资委的成立标志着我国国有资产产权代表得到明确。十六届三中全会公报指出：股份制是公有制的主要实现形式；要建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，这是构建现代企业制度的重要基础；积极探索国有资监管和经营的有效形式，完善授权经营制度，完善公司法人治理结构，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，为进一步健全和完善现代企业制度指明了方向。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的出台，表明探索中国特色的企业经营管理人才管理模式的步伐正在加快。
参考资料：
1.于潇，美日公司治理结构比较研究，中国社会科学出版社，2003年5月版第88页
2.中共中央关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定，人民日报，1999－8-25
3.于潇，美日公司治理结构比较研究，中国社会科学出版社，2003年5月版第89页
4.兰兴志，美日企业人力资源管理模式比较，中国人力资源开发，2001年第10期
5.吴冠锋，浅析德国人力资源开发管理的特色，人力资源开发与管理，2001年第3期
6.于潇，美日公司治理结构比较研究，中国社会科学出版社，2003年5月版第107页
7.兰兴志，美日企业人力资源管理模式比较，中国人力资源开发，2001年第10期
