爱华网企业家与职业经理人：如何建立信任（上）
摘 要：企业是由企业家创立的，但是企业的成长和持续发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。本文将职业化管理定义为企业内部的“法治”，从企业内部制度设计和外部环境建设两个角度分析了如何建立企业家与职业经理人之间的信任。文章还讨论了中国历史上的分封制和郡县制与企业的家族管理和职业化管理的类似性，认为，当经济或政治利益的冲突超过感情纽带所能承受的范围时，由于惩罚的不可信，家族成员未必是最值得信赖的。文章还认为，中国古代政治制度的设计对现代企业管理有重要的借鉴意义。
关键词：企业家；职业化管理；信任
如何建立企业家与职业经理人之间的信任？笔者提出这个问题是基于这样两个基本的命题：第一命题是，企业是由企业家创立的，但是企业的成长和持续发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。企业家在创办一个企业的时候，可能靠某一个特别的想法，一种灵感，或者发明了某种产品和技术，或者发现了一个市场缝隙，他抓住了这个机会，创办了自己的企业，成功了我们就叫他企业家。我们不要以为企业家在创办企业的时候就有一个宏伟的规划，大部分企业家在开始创业时是没有一个深思熟虑的规划的，他们更多的是“见机行事”，或者说是机会主义者。比如说，柳传志创办联想时并不是靠一个宏伟的计划起家。据柳传志自己讲，他出来办企业的第一原因是觉得自己应该能够养活自己，不要生活太苦；第二个原因是在中科院计算所工作的时候无所事事，想到应该出来干一点事。今天的联想成为中国最优秀的企业之一，IT行业的龙头，但这不是柳传志最初的设想。但是，企业的持续成长与创业不同，任何一个企业要成长壮大，成为一个有持久竞争力的存在体，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造，就需要由企业家控制的企业变成职业化管理的企业。优秀企业一定活得比企业家本人的寿命长。这就是《基业长青》一书的作者讲的企业家应该是造时钟的人而不是一个报时人。
第二个基本假设是，职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。注意这里讲的是相互信任，不是单方面的信任。不仅仅是企业家信任职业经理人，而且职业经理人也要信任企业家。没有前一个信任，企业家不会把企业交给职业经理人管理；同样，没有后一个信任，职业经理人也不会为企业家效力。
信任决定企业的发展速度和规模
如果我们从更宏观的角度来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。因为信任的积累是一个过程，需要很长的时间，所以企业的发展速度不可能过快。如果我们看一下实际的例子，就会发现有一些过快增长的企业也是风险最大、最容易垮下来的企业。真正制约企业扩展速度的是“融人”(企业内部人的融合)，而不是融资。人的融合很大程度上也就是相互之间信任建立的过程，这是实现1+1>2的关键。信任是一种默契，是对他人行为的一种预期，有了这种默契和预期，合作才有可能。进一步说，融资也依赖于投资者对企业的信任，而这种信任又依赖于企业家与职业经理人之间的信任。从世界范围看，我们看到信任度低的国家，同时也是企业规模相对比较小的国家，这一点在知识型企业尤其如此，因为在知识型企业，大量的资产表现为无形资产，难以直接控制，所以信任更为重要。当然，在信任度低的国家也存在大型组织，但这些大型组织通常是政府机构、军队或国有企业，不可能存在真正大规模的民营企业。我们知道北欧有几个非常小的国家，瑞典最大，人口也只有八百万，像丹麦只有五百万人口。但我们知道北欧拥有一些全世界级的大型企业，包括爱立信、ABB、沃尔沃、宜佳等等。如果按人口密度，北欧国家是世界上大型企业最多的国家。有人研究过，为什么这些国家可以出现这么大的企业？原因可能是多方面的，但是很重要的原因，是这些国家是全世界人与人之间信任度最高的国家。
回过头来谈谈软件企业。中国的软件企业不容易做大，其中一个原因是市场盗版，就是你开发一个软件需要大量的投入，但是等你开发出来后，别人可以用很低的成本拷贝，与你竞争，你要赚钱就非常困难。其实软件企业不容易发展起来，除了市场盗版外，还有一个很重要的问题，就是内部员工的盗版。如果你开发了一个软件，内部的员工掌握了这个软件本身的技术，他就可能出去创办自己的企业，生产和你一样的产品，跟你竞争，这就是内部员工的盗版。
华人企业发展三阶段
美国学者福山(Fukuyama)把华人企业的发展分为三阶段。第一阶段是由一个有权威、创新精神、冒险精神的创业者创办了一个企业，这个企业可能做得有声有色，非常成功。到第二阶段，老爷子要退休了，儿子们之间就要为接班的问题发生纷争，企业很可能就四分五裂。运气好的企业，其中有一个儿子继承了他的位置，就发展到了第三阶段。但是在第三阶段，西方的好多企业，如果成为一个大型化的企业，就进人了管理的职业化阶段，即由市场上雇来的职业经理人对企业进行控制和管理，但是华人企业由于不能够进行这样的职业化管理，所以到第三阶段就走向灭亡，这就形成了所谓的公司不断产生、发迹、消亡的过程。华人企业为什么没有世界品牌？一个重要的原因是它的寿命太短。我们知道一个企业要有晶牌需要几十年甚至上百年的历史，如果仅仅存活十年、八年，你很难成为一个世界品牌。
为什么出现这样的情况？根据福山在(信任)一书中的解释，华人社会是一个低信任度的社会，由于华人企业家只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以没有职业经理人阶层形成，也就形不成大企业。
今天的困惑
回头再看一下我们今天的事实，许多80年代、90年代初期办起来的民营企业都面临一个很大的难题，也就是管理的职业化问题。我们有一些成功的例子，如意聪国际、万通集团、东盛药业等，都是比较成功的例子，我这里要举的一个例子是浙江的陈金义创办的金义集团，陈金义先生几年前把自己的兄弟、太太赶出了企业，雇佣了职业经理人来管理这个企业，到目前为止这个企业仍然在健康地运行，尽管其间的过程也有磕磕绊绊。我们也有很多失败的例子，其中比较典型的就是广西的喷施宝，这是由农民王祥林创办的企业，主要生产叶面肥。在2000年的时候王祥林下决心引进了职业管理人管理自己的企业，但最后企业家和职业管理人闹得不可开交，两败俱伤，企业垮了，职业经理人最初被抓起来，后来被放出来了。这里我不想评论谁是谁非，而是想说明企业家和职业经理人之间的信任的建立是多么困难。我们还有很多企业在不断地、艰难地探索。比如创维集团，创维电视2000年11月的时候出现了震惊业界甜“创维兵变”，职业经理人陆华强带着队伍离开创维，电视媒体给予了很多的报道。现在大多数的企业都在经历这样一个痛苦的过程。这里我没有说民营企业家族化管理好还是职业化管理好，我只是指出一个事实，任何一个企业要想成长壮大，要持续成长，职业化的管理就变得必不可少，但难度也不小。
家族管理与职业化管理
究竟什么是职业化的管理？首先，所谓职业化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。这里着重强调的是对老板本身的约束。我们知道在任何一个法治的社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。像广西的喷施宝，企业家与职业经理人信任断裂的一个导火线是，王祥林是全国政协委员，他到北京开政协会议的时候，请客吃了一顿饭花了一万元，这张发票他拿回去报销的时候，职业经理人说这个不可以报销，这是你个人请客吃饭，不是公司请客吃饭，应该由你自己来支付。这时候，王样林就非常不高兴，之后跟职业经理人的矛盾就越来越大。当然，我不是说这一万元一定不能报销，我只是说可能需要有些规则，这个规则是约束老板的。只有老板自己受到约束，按照规则办事，别人才会对你有信任，职业化的管理才能建立起来。
第二，应强调的是，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。我不是说感情不重要，我后面会讲到感情在很多情况下是非常重要的。但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。
第三，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠你的出身和关系。我想这点是非常重要的。
最后一点，职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬，而不是靠出售产品得到报酬。这里，我们可以看出企业家和职业经理人的不同，企业家是不能靠出售服务和知识来得到报酬的，而职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬的。或者套用法律的概念，职业经理人承担的是“过失责任”，而企业家承担的是“剩余责任”。一个职业经理人当他没有犯什么错误的时候，到月底、年底都是要领工资的，但是企业家不能说我今年没有犯错误，所以我到年底就应该领工资。记得笔者曾经在电视上看过一个采访节目，是采访深圳一个民营企业家的画面，这个企业家创办了一个企业，后来这个企业卖给另外一个大公司，他由企业家变成职业经理人了。记者问他，你当职业经理和你当老板感到最大的区别是什么?他说，我在当老板的时候，每到月底我就着急，因为我要去找钱给人家发工资。现在我当职业经理人，每到月底我就开心，去领工资。这就是二者的不一样。
从上面的这几个定义来看，尽管听起来抽象，但是可以告诉我们一个重要的事实，即职业化的管理和家族企业并非不相容的。如果一个家族控制的企业是按一个法治的原则去经营、管理，那么它也可以称得上是一个职业化的管理，但是在家族企业做到这一点是非常困难的。
历史上的职业化管理
为了理解这点，我们可以回顾一下历史。我们知道职业经理人的形成主要是在美国19世纪后期、 20世纪初大公司出现前后出现的，美国的商学院也是这个时候出现的，为企业培养职业化的管理队伍。笔者历来认为商学院是培养职业经理人的，商学院不可能培养企业家，尽管商学院可以给企业家提供好多帮助。因为对于一个企业家来讲，先天的素质是第一位的，后天的知识是第二位的，但是对一个职业经理人来讲，先天的素质是第二位的，后天的知识是第一位的。这就是两者在知识方面的不同，我们商学院最重要的是培养职业化的管理人才。
但是，如果我们从历史的观点来看，职业化的管理实际上是从我们中国开始的。当然，这是在政府领域，而非企业界。中国有两千多年历史的职业化管理，从秦始皇统一中国后，中国基本上就迈向了职业化的管理。如果没有官僚的职业化管理，中国不可能长期维持一个统一的国家。
我们看一下春秋战国时期的历史是非常有意思的，当时国家之间的竞争跟我们现在企业之间的竞争有好多相似的地方。那时候，尽管每个人都有国家的观念，但国家的观念不是很重，有才能的人，哪个国家用他，让他发挥才能，他就为哪个国家服务，就跟我们现在的职业经理人一样，哪个企业欣赏他，给他合适的位子，让他有用武之地，他就为哪个企业服务。比如秦国的商鞅变法，商鞅本是卫国人，在卫国没有事情做，他就去了魏国，在魏国仍然得不到重用，他又跑到秦国，秦王重用他，他帮助秦孝公变法，使秦国变得强大，为最后灭六国奠定了基础。我们现在讨论的企业是家族管理好还是职业化管理好，也不是一个新问题。秦始皇统一中国后，就面临这个问题：究竟是采取家族化的管理，还是职业化的管理？当时的说法，是实行诸侯分封制还是郡县制?诸侯分封制其实就是一个家族管理，郡县制就是一个职业化的管理。郡县制的官员全部是由中央统一派送而且在“市场”上挑选的，不是根据你的先天身份来继承的，而分封制，每个诸侯国都有一整套的自己的管理系统，子承父业，老子的位置最后交给儿子，而且这些诸侯统治者也是皇帝的宗亲。秦始皇统一中国后，国家应该如何治理？高层发生了很大的争执。丞相王绾建议秦始皇仿效周朝，采取分封制，把自己的几个儿子封王，让他们帮助秦始皇统治天下。但廷尉李斯不同意，建议采取郡县制。他说，当年周武王得到天下后，曾经大封子弟功臣为诸侯，后来诸侯之间的距离越来越疏远，相互混战，周天子对他们一点办法都没有。如今天下刚统一，应该在全国设置郡县，子弟功臣多多赐些钱财，但不要封侯，这样就容易控制他们了。秦始皇采纳了李斯的意见，实行了郡县制，把全国划分成36个郡，一千多个县，除了皇帝外，所有的官位，上到中央下到地方，在全国挑选，然后派遣上岗，都没有继承性，这就是职业化的管理。
不幸的是，尽管实行了郡县制，秦国并没有能像秦始皇希望的那样代代相传下去，而是在秦始皇死后不久就灭亡了。后来刘邦统一了国家，建立了汉朝。但刘邦立朝后面临着和秦始皇同样的问题：究竟是实施家族管理(分封制)还是职业化管理(郡县制)？当时有人提出，秦国之所以这么早就灭亡了，是因为采取了职业化的管理，而不是家族化的管理，结果陈胜、吴广一起义，大家都看热甩，没人出来帮忙。如果实行家族化管理，弟兄们一定帮忙，就可以把起义打下去。刘邦觉得有道理，所以就开始封王，一开始把一些功臣封了异姓王，异姓王废了之后又封了许多同姓王。但没过多久，到了汉景帝的时候就出现了“七国叛乱”，参加者都是自家人，其中有五人是汉景帝的堂兄弟，另有堂叔和堂兄弟各一人，皆在五服之内。七国叛乱被平息之后，西汉就废除了分封制，在全国基本统一实现了郡县制。同姓王、异姓王都废了，又开始了政府的职业化的管理。
举这个例子是想说明一点：家族成员未必是最值得信赖的。按市场上的话来说，朋友专门骗朋友，是“杀熟”。其实七侯叛乱就是“杀熟”，都是自家人，所以才叛乱。为什么会出现这个情况？家族成员的可信赖程度是有条件的，血缘纽带可承载的重量是有限的，当经济、政治利益的冲突超过这个限度时，血缘纽带就会绷裂。而血缘纽带之所以更不可靠，是因为惩罚的不可信和制度化的困难。这是在我们很多家族化的企业中都遇到的问题。如果是别人偷了你的东西，他是外人，那你可以告到警察局，把他抓起来。但是如果是你老婆管公司的财务，她贪污了几千块钱买了一条项链，你怎么办？你是否要到法院告她？不可能的！因为你告她，把她抓起采，给你带来的痛苦甚至比她还大。所以我们说惩罚是不可信的。当你老婆预期到这点后，她的行为就不会很好地规范，许多规则对她就失去了约束力。她知道她犯了错误跟别人的待遇是不一样的，因此她不会遵守这个制度，所以企业要制度化就变得非常困难。
信任博弈
这里我给大家讲一个简单的博弈，即企业家和职业经理人之间的信任博弈。[10]企业家可以信任职业经理人，也可以不信任，如果他不信任的话，就没有合作的可能，博弈结束，每个人都得到零。如果企业家信任职业经理人的话，你把企业交给他，但职业经理人可能诚实，也可能不诚实。如果经理人诚实，每个人得到5个单位的报酬；如果经理人不诚实，他得到10个单位的收益，但企业家亏了5个单位。现在问：企业家应该不应该信赖职业经理人？如果博弈只进行一次的话，标准的答案很清楚，如果企业家不傻的话，他知道一旦他信任职业经理人，职业经理人的最后选择是欺骗，因为欺骗所得的10大于诚实得到的5。企业家知道我不信任你我只是零，我信任你就要亏5，所以我最优的选择是不信任。所以合作是不会成功的。想一想，这本来可以是一个双赢的博弈，互相信任使得每人得到5，是一个帕累托最优；但由于信任建立不起来，每人得到零，帕累托最优不能实现。那么，怎么才能建立信任呢？
