爱华网中小企业的e-hr之路
据美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国中小企业平均寿命不到8年。另有资料显示，我国小企业的平均寿命2.9年。每年近100万家企业倒闭(不包括个体企业)。毋庸置疑，在我国加入WTO之后，我国中小企业面对的将是一个更为陌生和剧烈的竞争局面。
e-hr：中小企业提高竞争力的关键
中小企业要保持持续发展，一个重要的前提是能够“持续成长”。这里包括二层含义：一是“量”的扩大，表现为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指知识管理能力、管理流程的重构等，如企业对创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。这里，无论是“量”还是“质”都涉及到了一个关键的因素——人。
另一方面，随着计算机技术、通讯技术、网络技术为代表的信息技术(汗)的飞速发展，企业信息化建设得到了进一步的深化和完善，以ERP、CRM、SCM为代表的企业管理信息化逐步展现。而独立于这些系统之外的人力资源管理系统也逐渐确立，基于互联网的综合性的人力资源系统——e-hr模式的应用正改变着传统的管理模式，对提高企业人力资源管理决策水平，实现管理的规范化，改变人力资源管理的传统流程，提高人力资源部门工作效率，降低成本，实现管理的系统化、科学化和人性化，最终提高企业竞争力意义重大。
e-hr为何是烫手山芋?
虽然明白实施e-hr对于中小企业的长期发展意义重大，但中小企业在当前的实施进程中却遇到来自多个方面的阻碍。这使得e-hr像一只烫手山芋，中小企业想吃却不敢尝或者尝了却烫了嘴。其原因大致如下：
(一) 人员因素
1．认识偏差
一是形象论和阶段论：形象论认为e-hr的实施可以提升自己的形象，仅把它作为一种宣传手段，作为“政绩工程”，而不进行可行性研究。阶段论认为必须先完成企业的信息化，然后再实施e-hr，因此不愿投入精力和资金进行实施从而错失良机。
二是无用论和万能论：无用论认为中小企业人员较少，规模不大，人员之间沟通方便等，殊不知随着企业的多方面发展，等到需要时再考虑已为时晚矣。万能论认为e-hr可以诊断和解决企业所有的与人相关问题，事实上战略人力资源管理的内容诸如企业文化建设、薪酬绩效体系设计、职位分析等必须要结合企业业务实际情况进行创造性思考才能完成，e-hr又怎能代办？
2．人员阻力
e-hr在实施过程中必然会遇到来自部分人员的反对，原因包括：一是信息透明造成的领导层部分人员既得利益损失。二是管理变革导致的管理者职位变迁。三是技能欠缺带来员工层对未来失去岗位的恐惧。于是乎会有不同的方式来抵制系统的运用，诸如拒绝使用、夸大问题、拖延拆台、正面对抗等方式。
(二) 财政因素
1．资金不足：e-hr系统基本模块几万、个几万，一组模块十几万、几十万，完整地解决方案几十万甚至几百万，还不算支持这套系统所需的软硬件设备，这对于资金本来就很紧张中小企业而言，负担还是相当沉重的。
2．时间不够：时间就是金钱，实施周期直接影响到实施的投资回报问题。如果周期太长，就会影响企业资金运作的灵活性，甚至影响其他业务，从而导致e-hr系统不能适应企业发展的需要，甚至中途中断。
(三) 资源因素
1． 信息化基础资源薄弱e-hr的实施应用需要企业的信息化基础资源的支持，而中小企业的信息资源共享程度不高，更不用说利用信息平台进行业务升级了。
2． 信息化应用能力缺乏：e-hr的实施应用需要企业员工信息化应用能力作保障，而在中小企业内部，具有更高层次信息应用能力的人才奇缺。
3．信息化数据资源不足：e-hr的实施应用需要企业人力资源数据和信息作基础。而在中小企业内部，信息分散问题严重，信息更新和信息规范问题也难以得到合理的解决。
e-hr：该怎么把你有效实施？
中小企业e-hr的实施应用需要多方面共同参与，而要最终获得成功，应该包括了以下三个层面：
(一)企业本身——实施应用主体地位的确立
中小企业必须明确在e-hr实施应用的主体地位，所有其他的咨询服务商和系统提供商只是提供顾问和辅助功能。这就需要明确以下问题：
首先，强化领导层的认识与支持力度，明确e-hr的成功必须遵循“三分技术、七分管理、十二分数据”原则。领导层只有正确认识e-hr，重视e-hr，对e-hr予以一贯性的支持，才能保证e-hr的成功实施。
其次，成立项目组，进行可行性研究，找准切入点，分步实施。成立项目组时，应以人力资源部骨干为实施核心、以领导层管理人员为决策中心，同时以此为主，结合外部的咨询服务商，对企业人力资源管理现状和需求进行分析，制定实施的可行性方案。此外，支持e-hr实施的信息基础设施投入也可以考虑运用“融资租赁”的方式来运作。
再次，提供全员培训，改变传统观念和提升信息应用能力。在整个的实施过程中必须注重内部信息化应用人才的培养，系统地实施过程也是人才的成长过程，当系统实施完毕，内部人员也能够对e-hr有相当的熟悉。
此外，e-hr的实施涉及到企业的各个部门和全体员工，应建立规范制度确保e-hr的顺利实施和高效利用。从制度上保证e-hr的成果，同时为新的需求做前期预研工作，为下一阶段e—hr的深入做准备，从而实现整个人力资源信息化的持续、健康、有序的发展。
(二)中立权威的第三方咨询服务商——实施应用顾问的引入
所谓的第三方咨询服务商是指不以销售某种软件产品为目的，而是以咨询费作为主要收入来源的咨询服务企业，是用户企业、e-hr系统提供商之外的第三方。第三方咨询服务商对于人力资源管理思想和理念的灌输、管理流程的优化、实施成本的降低、实施效率的提高有着积极的意义，是e-hr的实施应用顾问。主要表现在：客观介绍管理理念和行业技术应用情况参与产品选型，确认系统先进性和实用性的结合点；提供培训服务：项目实施监理和评估：指导应用维护；企业与系统提供商的协调者。
(三)e-hr系统提供商——解决方案的选择
1．人力资源信息化业务的外包——人力资源ASP选择
ASP(Application Service Provider)，即“应用服务提供商”。其具体的操作过程是：企业将人力资源数据信息特点传递给ASP服务商，由ASP服务商通过软件处理后，传递给企业使用。ASP的服务方式可有效解决中小企业普遍存在的资金困难和渴望信息化管理这一矛盾。
2．e-hr系统提供商和产品的选择
e-hr系统提供商是指提供e-hr系统软件产品或称为e-hr解决方案的提供商。选择正确的 e-hr提供商及其产品是最终成功实施的技术保障，选择过程中要明确“适合的产品是最好的”、“提供商是合作伙伴”的理念。
在进行提供商选择时，可对其从几个方面来进行考察：
一、经济实力和经营状况：
二、专业背景：
三、技术实力；
四、产品实力，在运用中的稳定性和效果；
五、技术支持实力、及时、快捷、优质、健全的售后技术支持：
六、可持续发展能力；
七、实施能力；
八、提供的增值服务等。
在对e-hr产品进行选择时，则要注意：
一、技术先进性和实用性的结合；
二、易用性：
三、扩展性；
四、兼容性：
五、快速性：
六、低价性。
后记：中小企业e-hr实施应用策略，可以帮助企业规避自身的不足，降低实施应用的风险，提高资金的利用率，拓展人力资源的素质，实现人力资源战略目标的统一。中小企业的e—hr之路，是企业提高核心竞争力、取得可持续发展的必经之路。
作者：撰文／李旭旦 来源：《企业研究-财智》2003年第12期
