爱华网文一：【千呼万唤“年薪”来】
本刊记者 杨 光
〖终于出台了！〗
2003年11月25日，国务院国资委主任李荣融的一纸号令，声震华夏！
这个自2004年1月1日即开始施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，能引起各界强烈反响，在于它直接触及到了国企改革中一个非常敏感的领域，那就是：“国企经营者，到底该拿多少钱？”更引人关注的是，国家终于将一个各界千呼万唤了多年的具体激励机制，摆到了台面上，那就是：年薪制！
〖也该出台了……〗
就在此文件颁布前一年，中国企业家调查系统在对全国近3600家企业（其中近三成为国有企业）经营者进行调查统计后，发现了如下数据：
对于“对企业经营者最起作用的激励因素”，75.8%的受访国企经营者选择“与业绩挂钩的高收入”，排第一，居然高出第二位“较高的社会地位”45个百分点，更高出股票期权57个百分点！
关于“收入形式”，包括非国有企业在内的受访经营者中，满足于“月薪+奖金”的仅有12%，期望“期权”的有17%，期望“股息+红利”的有近两成，而期望“年薪”的，则超过了一半！然而实际呢？包括非国企在内，近5年来实施年薪制的从未超过20%，更勿论国企。
于是在现实与梦想的巨大反差下，认为“自己所负责任与风险基本未得到回报”的国企经营者，多达45%！这也就是说，有将近一半的国企经营者，完全是在靠“觉悟”或者“薪酬外收入”来支撑自己履行职责！
另一方面，在此极为不合理的薪酬体制下，国企经营者的“桌面收入”也就可想而知。从他们自己填写的数据看，到2001年，81.1%的国企经营者年收入仍在6万以下（非国企则只有59.4%）；此外不足20万的有18%（非国企则为28.3%）；年收入在20万以上的，只有区区0.9%（非国企则有12.3%）。比如：一汽集团在1999年实现利税33亿元，而9名企业领导人的年收入总和才32万元。而该系统在2000年进行的一次经营者调查中，也证实：“激励不足”是制约经营者发挥作用的最主要因素。
在此背景下出台年薪制，可谓民心所向，众望所归。
〖出台了一个25万？〗
随后，又一个数字吸引了各界。那就是国资委主任李荣融对外表示：完成业绩考核指标的中央企业负责人将拿到平均25万元的年薪；2004年要综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式。国资委副主任邵宁进一步说：国资委还将进一步研究加入股权或退休金计划等长期激励方式，逐步使国有企业经营者的报酬制度具有市场竞争力。
在以上信息披露不久，中国石油天然气集团公司、中国建筑总公司、国家开发投资公司、中国兵器工业集团公司、国家电网公司、中远集团等20多家中央国企的掌门人已先后与国资委签订了年薪制考核责任书。有报道称：首批20家中央企业签定的经营目标利润为367.7亿元，比2003年预计实现利润增长7.8%。
25万！25万？——为什么是25万？有学者研究发现：中国国企职工对于高层收入的心理平衡范围是自己收入的3～5倍。而目前中国大型国企职工的年平均收入大约6～7万。如此一算，大概就是25万……
不管事实如何，问题是：25万就足够吗？年薪制的要害就在于25万或者250万吗？——在没有清晰的企业产权界定、没有双向的谈判博弈机制、没有统一的财务标准衡量、没有完善的董事会监督情况下，国资委这次采取年薪制先行，能取得预想效果吗？——国企经营者的激励机制，路在何方？□
责任编辑：抑 扬
资料：【国资委如何“年薪”？】在国资委出台的这份文件中，对实施年薪制的相关内容作了规定，本刊摘编如下：
实施目的：实现国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展。
实施对象：189家中央国企的董事长、副董事长、董事、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师。
实施方式：考核企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期（一般三年）考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
年度指标：考核指标包括基本指标与分类指标。基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点和企业情况确定。
年度考核：每年第四季度，企业负责人提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。国资委根据宏观经济形势及企业运营环境进行审核，并同企业沟通后加以确定。企业负责人每半年将责任书执行情况上报国资委。
每年4月底之前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析。国资委依据企业财务决算报告和数据，结合企业负责人年度总结分析报告并听取监事会的年度评价意见进行考核。
任期指标：基本指标包括国有资产保值率和三年主营业务收入平均增长率。相关客观因素由国资委根据国家有关规定具体审核确定。企业国有资产保值增值结果以国资委确认的结果为准。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，以及企业可持续发展能力及核心竞争力确定。
任期考核：考核期初，企业负责人提出任期经营业绩目标的建议值。考核目标建议值原则上不低于前一任考核指标实际完成值。国资委根据宏观经济形势及企业运营环境，对目标建议值进行审核，并同企业沟通后加以确定。国资委对任期经营业绩责任书执行情况进行年度跟踪检查，实施动态监控。
考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析。国资委依据任期内企业财务决算报告和数据，结合企业负责人分析报告并听取监事会的任期评价意见进行综合考核。
评价奖惩：确定为军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况。企业负责人对考核与奖惩意见有不同意见的，可向国资委反映。根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成考核目标值为C级。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。中长期激励的具体办法由国资委另行制定。企业虚报、瞒报财务状况的，除按有关法律法规处理外，酌情扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效年薪或延期绩效年薪。
年薪兑付：企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。绩效年薪与年度考核结果挂钩。绩效年薪在0倍基薪到3倍基薪之间。绩效年薪的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。依据任期经营业绩考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免。对于任期经营考核结果为A级和B级的企业负责人，除按期兑现全部延期绩效年薪外，给予相应的中长期激励。□
资料编辑：杨 光文二：【国资委的“年薪路线图”】
〖年薪制的战略地位如何？〗
国务院国资委主任李荣融提出，2004年深化国有资产管理体制改革的总体思路是：“加快改革步伐，调整布局结构，力争在国有资产管理体制改革的一些重点难点问题上有新的突破。”在此基础上，李荣融进一步针对年薪制改革指出：“2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制。国资委确定了稳健开局、分步推进的工作思路。起步阶段主要是从企业负责人实际的薪酬水平出发，适当加大激励的力度，先从操作相对简单的年薪制起步，着重解决短期激励问题，将薪酬与经营业绩考核挂钩，加大考核兑现的力度。同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。下一步在取得一定经验的基础上，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度。”
〖如何实施年薪制？〗
对于这次年薪制的实施思路，国资委新成立的业绩考核司司长李寿生对外说：“这一考核办法的思路是，年度考核和任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩。根据依法考核、分类考核、约束和激励机制相结合的原则，把考核结果与中央企业负责人的报酬挂钩，逐步试行企业负责人年薪制。” 与以往考核方法相区别之处在于：“《办法》规定的考核对象是整个企业班子，而不只是企业的法人代表。”
对于考核指标的设计，李寿生具体介绍说：“我们精心设计了出资人关心的基本指标，包括利润、净资产收益率、主营业务增长率、国有资产保值增值率。由于每个企业资产状况不同，要根据资产大小、行业特点等每年确定一次指标，由国资委逐年和监管企业签订经营责任书。设计分类指标是考虑企业所处的不同行业。我们把中央企业分为9大类，结合不同行业特点对9类企业设计了不同的分类指标。这样就把共性指标和个性指标结合了起来，把出资人的共性要求和企业个性特点结合了起来。”
对于这个年薪制方案的出台过程，据悉国资委曾不断与189家中央国企沟通，历经数月，并六易其稿。比如，关于考核标准就有一次重大修改。李寿生说：“原来我们确实设计了一个行业平均值，高于行业平均值是一个评分标准，低于行业平均值是另一个标准。但在调查时，很多企业有不同意见，认为企业现状差异太大。因此，在起步阶段我们暂不搞行业平均值。”
总之，李寿生认为：“现在的《暂行办法》只是起步阶段，将来要推动董事会的考核，推动现代企业制度的建立。”
〖要为年薪制配套什么？〗
据悉，2004年是我国国有企业改革向纵深发展的关键一年，多项改革的试点工作将全面启动。
对于外界认为应为年薪制实施基础的经营者选聘工作，李荣融指出：将“继续探索按市场化选聘企业经营管理者的途径和做法，加大中央企业人才的培养和选拔力度。2004年要在认真总结试点经验的基础上，扩大招聘范围，增加招聘数量，继续面向海内外公开招聘中央企业高级管理者，同时开展招聘外部董事和独立董事的试点工作。”此外，他进一步指出：“除不具备条件的企业外，中央企业的二级、三级企业都要积极推行经营管理者市场化选聘。”
对于外界认为直接影响考核统一尺度、可能导致弄虚作假现象的财务标准问题，国资委在2003年8月底，已发文要求国有企业在3年内完成《新企业会计制度》的执行工作。
对于直接影响年薪制约束力度的董事会问题，李荣融明确说：“董事会是所有改革的基点，这个问题解决得好，国资委才能从‘老板加婆婆’的岗位上完全退出。国资委2004年将在部分国有独资中央企业依照《公司法》建立董事会试点工作。”李荣融设想：根据美国、新加坡的经验，一个人可以兼任5～6家企业的董事。189家中央企业，只需要30人左右，就可以到企业做董事。总经理则实行竞争上岗。
国资委副主任邵宁说：作为一个完整的、规范的薪酬制度，仅仅有短期激励，仅仅靠名义收入是不够的，有些企业可能使用期权的办法，有些企业可能要采用薪金制。据他透露，2004年国资委将出台有关规范企业经营者职务消费的办法。而为了留住人才，李荣融透露：“2004年我们将会同科技部在高新技术中央企业进行股权激励试点。”□
资料编辑：杨光
文三：【“中央军”集体沉默……】
本刊记者 王 缨 桑 梓 孔 龙
〖保持沉默的大多数〗
这次国资委的年薪制改革，显然对其最关心的莫过于那189家中央企业的掌门人了——一纸文件，一纸责任书，这两张纸就将决定他们最切身的利益：他们的经济处境，他们的市场地位，他们的经营行为，他们的价值取向，乃至他们的人生追求……
而他们对于这次改革的反应与态度，无疑是各界反应中最直接，也是最关键的。于是，我们迅速与全国十多家中央国企的掌门人取得了电话联系，希望听到他们在第一时间最真实的声音。
然而，几乎所有的国企经营者，包括平时与我们相识相知、无话不谈的经营者，此时却都不约而同地找出各种理由来回避，诸如：年底总结太忙、正在出差未归、组织纪律难违……而面对我们锲而不舍地探求，他们也只好拿出另一个很真诚的“盾牌”：“这件事再过一段，我可以好好跟你们谈一谈，但现在……”这些平时气吞山河、指点千军的“名帅”，此刻似乎集体达成了一个心照不宣的默契：沉默，坚决沉默……
〖敢于直言的极少数〗
但在我们广施谷种的同时，也并非颗粒无收。甚至可以说，越是在大家低头不语的时候，那仅有的声音就越发显得响亮和可贵。
比如，在我们电话采访到一位在京中央国企总裁时，他在要我们保证不披露其身份的前提下，直言不讳地质问：“国资委出口就是25万，凭什么？”当我们问他是否已经与国资委签约时，他不屑地说：“谁会跟他签？！”于是我们马上问为什么，他说：“这个东西要由市场来定，职务、人力资本要经过市场才能衡量。所有相关的商品价值、价格，都是交换出来的，应该是双向选择。”我们马上猜测是不是嫌25万太低了，他马上首肯：“没错，是低了！”我们又问这是不是意味着当前很多中央国企总裁的年收入已经达到25万时，他证实说：“大部分都拿到了这个数，甚至超过这个数。”
其后，我们又拨通另一位身在南方的中央国企总裁的手机，当我们刚刚说明采访主题时，他便语气缓和但抢先表态说：“我觉得目前我在媒体面前批评国资委，恐怕不好吧。”虽是婉言拒绝，但态度明确，大大出乎我们意料。继而我们追问为什么，他说：“现在，我们只想与国资委高层进行谈判。在这之后，我们才好对外讲。”此后我们再问，他都以“这不是一两句能说清”为由拒绝再深谈了。
〖沉默，等于无言吗？〗
相对于189 这个三位数，寥寥个位数的声音显得微不足道。为什么他们不愿对此多谈一字？仅仅因为话题事关他们的切身利益吗？这里或许有回避隐私的成分，但显然又不完全是。因为我们关心的并不是具体的签约金额，而是对一种机制建设的探讨。而采访中，他们的瞻前顾后，他们的欲言又止，都让我们感到了他们内心另有一份难言之隐。
沉默，表面上只字未吐；但沉默，已经表明了一切。显然国企经营者们有很多话要说，但碍于现在的体制环境，他们不敢说。甚至一位与我们平时私交很好的国企经营者，在我们苦等数小时的情况下，宁愿忍痛对我们说：“这个话题实在不能说……以后，我们谈什么话题都行！”这种话显然不到万不得已，是不会轻易说的。而那敢于表态的几位匿名经营者，虽然寥寥，却可能代表了大多数沉默者的心声。
为什么他们不敢说？为什么他们不敢公开说？他们作为人力资本，既然得到了政府的认可，那他们为何仍不敢公开争取自身的权利？如今的沉默，只说明了我们的国企改革离建立起真正的经理人市场，建立起真正的双向选择机制，建立起真正的平等博弈平台，还有很长的距离。□
责任编辑：杨 光
资料：【年薪制在中国：一波三折】
我国的年薪制试点是从1992年在上海开始的。1992年，上海市选定了上海英雄金笔厂等3家企业，在全国率先试行年薪制。同年，经国务院同意，还颁发了《企业经营者年薪制试行办法》，并在全国100家国有企业进行试点。据不完全统计，1997年至今，全国实行年薪制试点的企业已达上万家，试点范围扩至大型国企，涉及深圳、湖南、湖北、河南等20多个省市。据抽样调查，1998年已实行年薪制的企业经营者占总人数的17.5%。其中，国有企业、集体企业和私营企业所占比例分别为15.2%、20.2%和41.4%。
1998年1月，原劳动部曾宣布在全国暂停实施年薪制。这期间，国有企业仅有15.2%试行了年薪制。据说，造成年薪制推广步履维艰的另一个重要原因是经营者自身存在一定的畏难情绪。2003年11月25日，国务院国资委正式下文件，对189家中央直属国企经营者实施年薪制激励考核。目前，我国能较好发挥激励作用的形式主要有三种：年薪制、股权制、职务消费货币化。除了年薪制外，其余激励形式使用的较少。
尽管近年来年薪制的呼声甚高，反对的声音却一直存在。但曾经体验过年薪制夭折滋味的贵州茅台酒厂总经理乔洪，在二次体验年薪制时感慨说：“奖金只是一种恩赐，而年薪制是一种制度。不是你愿意给多少就多少，而是应该拿多少。作为一种制度，应该是一以贯之。年薪制拒绝红眼病！就是一个金娃娃，也要让他抱回去！”
资料编辑：庄文静 杨 光
文四：【王建明：十年年薪体验】
本刊记者 王 缨
作为地方“出身”的广西玉柴集团董事长兼首席执行总裁王建明，却在机制上远远地走在了前面：早在1992年玉柴就抓住了一次机会，从一家大中型国有企业改造成为股份制公司，1994年又以“玉柴国际”在美国纽约上市。随后王建明就拿上了美国上市公司CEO的年薪——距今恰好10年——光1995年上缴国家的个人所得税就有400万！而玉柴的员工，却都心服口服。先吃螃蟹的快意，与身在圈外的冷静，都使得王建明的言谈更加洒脱。
〖年薪制，使一切不再那么荒诞〗
记者： 国资委即将对中央国企实施年薪制，企业界反应强烈，可见关注度非常高。对此您怎么看？
王建明：实行年薪制是大趋势，是一件早就应该办的事情。这就是把那些太离谱、太荒诞，或者极其不对位的一种现状，得到了稍微合理的改变。
这次国资委在整个大型国企实行年薪制，是在实行企业所有制、混合所有制成分的改制之前走出的一步。我的看法，这是特殊的一个步骤，它提前扭转了一些企业经营者责权利严重不对位的荒诞程度。
记者：您说的这个荒诞程度，是指他们的劳动付出跟他们的所得严重不对位，还是说灰色收入拿得太多？
王建明：他们一直收入太低，严重不对位。我说的是一种很普遍的情况。要求他们担负的责任跟他们的收入太不相称。
〖董事会，实实在在地考核我〗
记者：1992年你们搞股份制改造的时候，国家的年薪制政策如何？
王建明：那只是在南方少数城市，像珠海、深圳的一些企业推行了年薪制。1992年我们在国内发行法人股。法人股开始流通的时候，我们做了一部分，自己公司内部开始对少数的科技骨干实行年薪制度。1993年玉柴进入中外股份制改制以后，我们对整个企业的管理人员实行了年薪制。目前，包括科技骨干、管理层，我们有几百人在拿年薪。
记者：您的年薪当时有哪几块？
王建明：当时对我有责任要求。收入有一个年薪（基薪），还有一个跟年度利润挂钩的奖励。下面的中高层一般有年薪，还有跟利润挂钩的奖金。至于期权，1994年曾设计过，但没履行。这跟当时企业经营的盈利状况以及对期权知识掌握的程度相关。
记者：您是董事长，您的年薪谁来设计呢？
王建明：董事会。当然在设计时，自己肯定是要回避的。董事会拿出方案以后，我实际就是去执行，当事人自己没有太多的发言权。因为这不是一个由自己决定的问题。
当时在玉柴，国家股是有分量的，但它并不是绝对控股，而是外资占大股东。这个情况下，就由董事会按照纽约上市公司的一般规则来做决定，一般是没有什么可以多讨论的。而现在的中央国企，因为国家全资，或者国家控股，那只能是由国家的统一政策来做规定，我想这就是目前国资委下属的大企业所要面临的一个现实问题。有什么演变，有什么发展，那要看以后的情况。
记者：那么董事会给您定出的责任考核是怎样的？
王建明：玉柴经营管理者的年薪（基薪）不算高，所以年薪（基薪）参与考核的成分不多。变化比较大的主要还是跟利润挂钩的奖金部分。这部分考核的条款相对比较齐全，也比较严格。它跟销售、利润指标、应收帐款的指标，跟很多管理上的要求挂钩，非常具体。每年年初，董事会都会有一些比较具体的要求提出来。
记者：这些要求的依据，是董事会自己说了算吗？
王建明：这个我可以跟董事会充分讨论。而且董事会在讨论这些问题的时候，都是非常认真的。
〖年薪只能解决三成问题〗
记者：即使这样，年薪制会不会仍然造成与企业长期目标发生矛盾？
王建明：年薪绝对是会存在问题的，它的兼顾性还是非常有限的。如果把解决问题设计为100%，这次年薪制能解决国有企业的问题也就在两成到三成。首先，国资委一刀切规定下属大企业的年薪，这本身已经就有很多偏颇和不合理。然后只规定了年薪，又没有期权，是一定会带来一些短期行为的。
记者：就是说还应该有其它配套的东西？
王建明：是的。还是要迅速推进股份制。绝大多数的企业一定要走向国家不控股，尤其不搞投资。让所有制成分能够多元化，这些问题交给公司董事会和股东大会去考虑，这是比较合理的。要靠国家来给这么多企业开出各个合适的良方，完全对症下药，我觉得几乎做不到。
记者：这次的平均年薪为25万，但据说一些大型国企老总现在实际拿的是几十万，甚至几百万……
王建明：那这一步就没有任何实际意义了。年薪制，一定是要有一个相对比较高的额度，才能起作用。
〖玉柴年薪，激励的是团队〗
记者：年薪制对您有什么样的激励和约束？
王建明：这个问题我不知道我的回答是不是能够得到大家的理解，但是我得实话实说。在玉柴推行年薪制，对我本人来说，没有多大作用。
记者：为什么？
王建明：不为什么，反正事实就是这样子。关键是股份制改造使得玉柴能够抓住发展机会，利用股份制资金上了规模，上了水平，这是最重要的。但是作为一种制度，年薪制肯定是合理的，它能够激发多数人去努力工作。一个企业的兴衰成败，显然不是一个法人（代表）能决定得了的，他必须要依靠一个团队。年薪制能很快推动一个团队，带动人心，这种奖励机制、收入机制的作用是比较大的。而这在玉柴早就有了，就是团队的激励，这套工具是非常重要的。对于我个人来说，没有太大的影响，如果完全按照纽约这套工具做的话，恰恰是主要经营者差别特别大。□
责任编辑：杨 光
文五:【张国通:有了价，才能吸引“新人”】
作为实施年薪制中央企业——诚通集团的二级公司掌门人，中国物资开发投资总公司总经理张国通，由于“事不关己”，同时又体会颇深，面对本刊就实话实说，侃侃道来了。在此，我们将其观点集中如下：
〖不开前门，后门就堵不住〗
现在国资委作为出资人推出年薪制，在我看来这很可以说明：无论国资委管理企业的难度有多大，国家开始重视企业家的收入了，这对企业、企业家很重要。过去国企经营者的收入一直得不到关注，他的收入就会有不规范操作。因此年薪制一定是有意义的。
现在人们都盯着国企经营者具体的收入和消费。这里一方面是政府部门，认为国企的收入太高了。大家都是一个级别，你比他高，他就不愿意了。另一方面，是把企业搞垮了的，厂长有时还拿得很不错。所以，大家看重的是后门如何能堵住，就不再开前门。但恰恰相反，你前门不开，后门就堵不住，而且已经产生了好多负效应。
〖有了价儿，才有劲儿〗
在外企，基本年薪和他的业绩与责任有关。在国外一个1亿美元规模的企业，一年销售是几十个亿，你只要聘了我当总经理，一年就得是多少万美元；定的任务都完成了还要再奖励，可能是工资3倍的奖励。我国一家海外上市公司做路演的时候，别人要特别问你们董事长年薪多少？我们回答月薪5000块人民币，还觉得说多了。可人家认为：如果是这个工资，我们就不敢放心买你的股票了。你管着价值几百亿人民币的资产，年薪才五六万人民币，你能对我们负责吗？我觉得这特别关键。企业家被放到这个位置，不管干好干坏，首先你要定在这样的价钱上，他才能为这个企业的资产负责，才能想到竭尽能力去干。
所以从实际情况看，现在的年薪制标准还是低的。如果你能给我创造5个亿的利润，我给你1000万也应该。否则，这个企业的好坏，他不会真正关心。
〖先有年薪制，才有市场化〗
国企经理人需要市场化。而如果你没有年薪制，就很难市场化。市场化就是市场交易。让国企的经理们进入整个社会的经理人市场。而这个搞好了以后，对提高国有企业经营管理能力是有帮助的，这是一个前提。我们高兴的就是这个。当然没有产权改革，其它方面都不会到位。年薪制会不会只是治标？这是显然的。但是，标也应该治。年薪制要有科学、合理的激励与约束：
第一个，一定要弄清楚，首先是要激励，这个激励就是吸引力和凝聚力。是先有激励，后约束。没有激励，就没有可约束的东西。要注重吸引人才，而不是管住人才。
第二个，管理更多要靠懂行的。真正的经营者年薪制，首先要成为职业化的，不能是官员。一旦是官员，就有别的考虑，年薪制就没有意义了。国外国有企业的董事会，更多是发挥独立董事的作用。有一些国企就聘私营企业的老板当董事。因为这些人都有社会身份，如果把企业搞垮了，他自己的企业也要受到很大的牵连。也就是说，年薪制需要一种身份的转变。
第三个，要在实际调整中最终实现拉开距离。很多地方政府官员、国企领导人，都有惯性，而年薪制就是要拉开距离，突出贡献。
第四个，年薪制跟短期行为没有直接关系。年薪制主要是解决激励问题。
所以，我觉得大型国企开始实行年薪制，更大的意义就在于：推进市场化，培育市场化；吸引新的人才——注意，是吸引新的人才——形成强大的吸引力、凝聚力。□
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文六:【九问年薪制本刊记者】
桑 梓 邓 波专访著名经济学家魏杰、著名管理学家吴春波
〖一问：本次年薪制突破何在？〗
魏杰：首先，有关国企经营者薪酬问题终于不再局限于所谓不能超过员工收入的3～5倍了，这标志着几十年的传统僵化模式已经结束。
但是我同时有两个想法：第一，年薪是一个市场概念，而目前行政色彩仍然太浓。第二，文件的操作方法可能比较简单，可能难以达到预期效果。因为“年薪”是责任，经营者完成责任才有利益，这首先就要考核经营者的业绩。对民营企业来讲，业绩指标就是效益指标，就是投资回报。但对国有企业来讲，光有这个指标是不行的，还要有效率指标：一些非盈利指令性政策任务，很难衡量。另外还有投资指标，投资算不算业绩？因此我认为，国有企业是一个综合的指标。这三个指标很难操作，难度比较大。
吴春波：整体的感觉是我们的国企改革又迈出了富有智慧的一步。这一步的意义在于，政府开始理智地思考国有企业的改革问题，开始以市场经济的视角，按照市场经济下企业的一般规律，把国有企业真正地作为一般意义上的企业来提出解决问题的思路，这无疑是前进了重要的一步，尽管它是一小步。
该办法隐含的一个重要突破是：以制度的方式承认了国企领导人的人力资本价值。把国企领导人的身份从政府工作人员转变为企业家身份，强调了对那些为国有资产保值和升值起关键作用的企业家的回报。这不仅是理念的进步，同样也是实践的进步。其长远意义在于，通过该办法实施后的试行，我们会找到解决国企问题更有效的解决方案。所以它也只能是一个“暂行办法”。
〖二问：不动产权，年薪制意义有多大？〗
魏杰：年薪制的前提是产权制度改革完成。产权制度改革不完成就很难进行收入分配的改革。产权制度是基础，然后才有收入分配。如果产权制度没有改，给企业经营者定年薪的只能是政府。因此，只要能压低尽量压低，年薪就要走样。平均25万其实就是这种现象的表现。坦率地说，对于一个经营着成百上千亿资产的企业老总来说，25万根本就不具有任何激励，企业根本留不住人。所以我想，如果产权制度没有改革，收入分配的改革只能是昙花一现。
吴春波：国企的问题是系统的问题，是体制的问题。在国企产权关系没有理顺的情况下，通过业绩考核与年薪制这些治标的手段，是不可能从根本上解决国企问题的。所以，该办法仅仅是次优选择，而不是最优选择，不是实质性的改革，进而其预期的短期和长期效果是有限的。
〖三问：考核能否存在统一合理的标准？〗
魏杰：达不到。因为第一，人力资本没有市场化，没有市场评价，没有经过市场竞争，而是政府任命的，所以国企员工对经营者拿高薪有意见。第二，189家大企业既有社会功能还有垄断行为，那么企业收入高，是垄断所致，还是竞争所致？很难评判。国资委自己是在全球招人，但那只是招聘了6个副总，不解决负责人的问题。
况且，指标怎么定？考核标准是什么，本来应该是双方讨价还价来确定的，如果都由国资委定，就不是市场范畴。谈判主体不对等，指标的确立和考核的认定也就不可能公平合理，因为弱势一方根本不敢讲任何条件。既然不平等，又怎么会有积极性呢？
吴春波：从文件所设计的考核指标体系来看，可以说是一种革命式的进步。因为它实现了由人事考核到绩效考核的转变。考核指标体系不再是过去的德能勤绩廉，而转变为真正意义上的以财务指标为主体的绩效考核指标。对于国企经营者的牵引方向是非常明确的。但是，这里面也存在一些技术性的问题，显示了指标设计者在有关知识和视野上的不足，对有些问题考虑得有欠周到和严密。
比如：文件所设计的是业绩指标，而不是绩效指标。前者关注的只是经营结果，而后者既关注经营结果，同时也关注与经营结果相联系的经营过程。在三年的任期下，如果监控不到位，以这些指标考核国企经营者，将会产生与以往“承包制”相同的弊病。如果使用现在国际上通行的KPI方法或综合平衡计分法，来确定国企经营者的考核指标体系，将更合理，也更有效。
〖四问：三年完成会计规范化能否实现？〗
魏杰：我认为很难实现，因为在计划和行政体制下想去模拟市场是行不通的。市场经济从来不是模拟的，而是讨价还价的过程。但目前没有这个余地。比如说：年薪25万是怎么算出来的？依据是什么？会计制度要正式搞也可以，但如何计算资产量？计算出来的是投资的资产量，还是赢利能力的资产量？如果不能明确，那么规范会计制度又有多大意义？
吴春波：用传统的财务指标，需要一个重要的前提，这就是国企财务体系的完全规范化。否则，对国企经营者的考核就会变成信息不对称情况下的博弈。在这种情况下，考核指标的约束作用和年薪制的激励作用就难以实现。
〖五问：国资委有为多元化国企定指标的能力吗？〗
魏杰：在189家企业里，投资变化是非常大的。比如：石化行业和中国移动电信两者怎么对比？我想最后只能是“大锅饭”，每人还是25万，谁也高不到哪里去，适当给多一点，差距在几万之间。
吴春波：我对国资委能有为那么多的国企逐一制定客观、合理的业绩考核指标的能力表示怀疑。从原则上讲，为国企经营者制定考核指标的第一责任人应该是企业的董事会，而不是国资委。前者能够设计出有针对性的考核指标，后者所设计的指标体系只能是共性的，这与国资委的智商没有关系。
〖六问：是否存在经营性与非经营性指标的冲突？〗
魏杰：我想冲突会非常大。国有企业不仅仅有经济指标，还有承担的社会指标。比如：下岗就业问题，它就要承担责任。本来500名员工就够了，可政府非让你用一千人。这时国家就不仅仅是资产的收入者，还是社会的稳定者。而事实上国家不应该成为社会的稳定者和市场收入者这两个身份，应该是分离的，可现在却是混合的。我想这是操作非常难的原因之一。
吴春波：这个问题不解决，现行的约束与激励机制就无法正常运转。对国企经营者来讲，承担更多的非经济指标，是没有完成经济指标的最好借口，于是精心设计的年薪制最后只能演变为讨价还价的支付形式。
〖七问：三年任期考核能否遏制短期行为？〗
魏杰：经营者面临最大的威胁，不在于是否让国资委考核三年的问题，而是要不要听国资委话的问题。不听话也许就被免掉了，不是说想干几年就干几年，而是随时都是短期的，因为经营者不知道哪天就被免掉了。所以，问题的关键还在于经营者任用的体制问题。
吴春波：从实质讲，该方案的设计出发点是短期的，而短期的制度设计是不可能显现长期效果的。对企业经营者最有效的激励方式是长期激励，这已被企业的实践所证明，其具体形式就是利润分享计划、经营者持股和股票期权制。在中国现实中，以股票期权为主的长期激励出现了一些问题，这些问题并不是方向性的问题，而是技术层面的问题，因此否定它并不是理智的表现。对企业经营者的长期激励是无法绕开利润分享计划、经营者持股和股票期权制的，这是大势所趋的方向，连疯狂追逐利润的资本家都想通了这一点。
〖八问：如何评价年薪制三倍封顶？〗
魏杰：封顶是不对的。在国际化的薪酬里首先是基本薪酬，是封顶的，也是保底的。第二不封顶的部分叫做激励薪酬，以利润率计算，完成指标越多，激励薪酬越高。第三部分是股权收入，它强调股权均等，强调权利对等。如果要封顶，那只能是大锅饭。
吴春波：为什么要封顶？年薪制的激励本来就有限，再封顶，必将进一步削弱其激励作用。这将会影响国企经营者积极性和自身潜能的充分发挥，年薪只要是国企经营者创造出来的，给多少国家都不会亏的，多干多给，少干少给，就不需要再加约束条件了。我们的制度设计者应该有更广阔的胸怀善待那些为国家创造价值的国企经营者。
〖九问：方案不足是方向性的？还是操作性的？〗
魏杰：我认为是在方向上出了问题，不是操作上的问题。因为薪酬制度必须在产权制度合理解决之后才能有深刻变化，而我们的产权制度没有改革。其次，薪酬制度的结果必须建立在平等地位的基础上通过博弈来完成，而现在国资委拥有最终决定权，因此只能是不平等条约。第三，不应该封顶，应该贯彻责、权、利对称的原则。
这三个方面都是方向性错误，就是说文件总体还是计划经济色彩，不是市场经济方向。尤其是薪酬封顶这一条，如果经营者很能干，既然年薪不具有吸引力，与付出不相匹配，那他就琢磨灰色收入的问题；如果经营者是个笨蛋，干的不好还白拿20万走了，最后损失的还是国家。
吴春波：从企业的实践来看，年薪制看上去很美，但并不是一个最佳的选择，成功的企业案例也不多。年薪制有效发挥作用的前提，是绩效考核体系的科学、规范和具有针对性。这也是国资委方案需要进一步完善的关键所在。□
责任编辑：杨 光
文七:【先改制，还是先提薪？】本刊记者 王 缨
---著名企业咨询专家彭剑锋如是说
〖打出价儿，总是好的〗
年薪制肯定是治标不治本。它不可能涉及国有企业所有的改革问题。但是我认为年薪制还是往前走了一步。不可能一步就完全介入市场，是因为国有企业的企业家转换机制以及能力，都还没有跟得上市场化。只有经营者和市场接近，他的价格才能跟市场接近。现在国企人才的选拔机制不是市场化的，大部分还是享受副部级待遇。
现在很多国有企业经营者出问题，关键在于工资条上的工资太低。人才管理机制、管理体制不能跟市场接轨，他的薪酬就不能跟市场接轨。所以，我认为肯定是要先把薪酬旗杆竖起来，要先真正把价儿打出来。
〖先涨价，再挑人〗
是先把经营者的待遇调高，还是先解决体制的问题？理论上这些大企业应该是先做完产权改革。但现实当中我们不可能等到产权改革完成了再做，所以我觉得第一步干脆把待遇先提上来，然后再来解决管理问题。也就是说把你的待遇挑明了，我再来市场化，然后再逐渐把价儿弄得高高的。我认为这次国企年薪制的激励水平是不够的。现在一个民营企业职工怎么也是30万～40万，一个总经理怎么也是100万的年薪。当然，大国企老总也有拿几十万、几百万的，但问题是这几十万仍然是官本位的，价值是被低估的。
年薪标准定高的好处：第一，他会看重这个职务，而不会去看重官级。我们很多国有企业经营者都是官，成天琢磨怎么转成地方官，因而不是一个真正意义上的企业家，他是一个政治家。所以，我们一定要使国有经营者本身的价值立场回归，回到企业家的座位上，而不是坐在企业家的位子上，抬头看着政治家的椅子。
第二，灰色收入将会受到抵制。我接触的国有企业经营者比较多，发现他们的脑子都不在企业，因为他觉得没有什么奔头，区区二三十万，还干得辛辛苦苦，所以他们宁愿走灰色收入，或是要求政治地位，核心还是待遇水平。
当然把待遇弄高以后，可能面临着不合理，但是毕竟大家有着市场的标杆，所以我觉得待遇体系要先行，然后再解决评价机制等问题。等待遇挑明以后，就可以着手进行选拔：谁有本事，谁能拿这个钱。
〖董事会绝不是摆设〗
现在我做山东六合董事局主席，要调查所有下面的分公司：每年究竟能够干到多大？每年的计划怎么处理？给整个经营班子的目标是什么？这个指标谈判过程，一谈就是两天，过程很复杂，就是一个交易过程。
这时候就发现董事会其实非常重要。真正参与考核指标确定的过程，董事会就不再是摆设，要靠真正的专家。考核和年薪需要很职业化的机构和程序来做，你不了解，你没法同经营班子谈判，经营班子做出什么样就是什么样的。所有投资者都要求准确地投资，特别是增量这一块。这时我就觉得董事会其实压力很大，因为你必须要了解这个行业，必须了解这个投资方向。另外就是你要懂财务。因为经营班子做的时候有很多招数，将左右至少1000多万的缺口。董事不能不懂这个东西。如果涉及到这个，总经理拿300万，还是500万，他真是红着眼睛跟你算，很激烈。所以这个谈判就用了两天。虽然我跟总经理是朋友，但我也是股东，整整谈了两天，应该给他基薪多少，应该给他奖励多少，任务完成你可以分享多少，超过部分的30%可以分享。这种刺激太大了。但是相应的，你的指标体系制定的科学性，你的经营战略，经营计划预算，董事会都要有专业人才。前提就是董事会真正站在股东的角度，进而要专业化。而这是很多国有企业的机制都需要完善的。□
责任编辑：杨 光
资料:【来自“地方”的年薪智慧】
〖深圳：从60万到不封顶〗
2003年5月起，《深圳市国有企业经营者年薪制实施办法》颁布。其国有市属一级企业经营者的年薪由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分组成。深圳由此将成为全国首个在国企中按统一标准推行规范年薪制的城市。
基本年薪最高12万元（为税前收入），由企业按月以现金支付。绩效年薪是按企业综合经济效益确定的经营者年度收入。绩效年薪具体计算方法为：3×基本年薪×（绩效评价分值-60）/40。绩效年薪列入企业成本，企业一次性以现金形式提取。奖励年薪指产权单位对经营者完成经营目标的奖励，不同类型企业奖励年薪系数有所区别，垄断性企业奖励系数为0.8，竞争性企业奖励系数为1，扭亏增盈企业奖励系数为1.3。
发奖励年薪有上限，总额不得超过经营者基本年薪总额的1.5倍，经营者奖励年薪最高不得超过本人基本年薪的4倍。奖励年薪由资产经营公司从企业上缴利润中支付。
实行年薪制的经营者，不再享受本企业内部的工资、奖金、津贴等工资性收入及其它补贴。另外，对于绩效年薪与奖励年薪，40%上交公司保管，以风险抵押金形式延期支付。经营者需经过审计关，如果审计不合格，可相应扣减抵押金。从理论上讲，深圳基本年薪12万元的国企老总，若业绩优良，将可拿到48万元奖励年薪，由此其年收入最高将可能达到60万元以上。
2003年12月20日，《深圳市属国有企业建立经营者长效激励机制的指导意见（试行）》出台：产权单位可选择增值奖股、直接购股、虚拟股份、分红权、股份期权等方式对企业经营者进行长效激励。深圳市副市长张思平表示：国企可以根据自己的实际情况选择激励方式，也可以实行年薪制，市政府没有硬性规定。
经营者所得权益由控股股东统一托管、分户管理，任期内不得转让。除分红权外，其他权益均可继承。对经营者的激励上不封顶。实行长效激励的董事长、总经理不再享受奖励年薪，其基本年薪和绩效年薪按《深圳市国有企业经营者年薪制实施办法》执行。
〖广州：年薪 + 期权〗
从2002年1月1日起，广州5家企业集团的经营者获得市政府批准，将在两年时间内试行年薪制。 根据这一试行方案，企业董事长年薪由基本年薪、效益年薪和期权或期股三部分构成，考核指标共有6个。董事长的基本年薪以完成年度考核指标为前提，按企业上年末在册职工人数和总资产规模分别划分三个等级确定，根据这一划分方法确定的基本年薪最低为6万元，最高为8万元。
而董事长的效益年薪将根据企业完成国有资产保值增值率、年销售收入额和企业不良、不实资产及关闭破产企业资产处置率三项指标的情况共同确定。国有资产保值增值率，每超标1个百分点，效益年薪增加1万元；企业的年销售收入和不良资产处置率分别划分三个档次，对应1万到3万元不等的效益年薪，董事长的效益年薪是以上3项之和。
同时这五家授权企业还将实行期权、期股制度。而在具体办法出台前，如果企业实际上缴的税后利润超过20%，超过部分可以按3%计提收入，并且不封顶。
〖云南：基薪可达19万〗
2003年11月，在《〈云南省省属国有独资及国有控股企业经营者年薪收入暂行办法〉的补充意见》中明确规定：
资产总额在50～200亿元之间的特大型企业，其经营者基本年薪为10.8～19.2万元；资产规模在5～50亿元之间的大型企业，其经营者基本年薪为7.2～10.44万元；资产规模在5亿元以下的中型企业，其经营者基本年薪为5.4～6.72万元。关于奖励工资，即人均年度奖励工资总额按本企业经营者效益年薪的50%计提外，不得享受企业内部的工资、奖金、津贴等工资性收入及其他补贴；企业领导班子其他成员按照《暂行办法》兑现奖金时，70%以现金直接支付，30%留作风险抵押金，由企业专户存储。
〖威海：就业纳入考核〗
2003年2月20日，山东威海市颁布《企业经营者年薪制试行意见》。经营者年薪由基本年薪、奖励年薪和扣减年薪三部分构成。经营者基本年薪按企业资产规模、营业收入、利税规模、职工人数所对应的本企业职工平均工资倍数之和确定。经营者每月的现金支取数额按上年度基本年薪月平均额的70%支取，其余部分待年终认定核准后一次结清。
经营者奖励年薪按企业上缴利税增加额、净资产增加值及增员分别予以奖励。（1）按企业上缴利税增加额奖励。按企业当年上缴利税减去前三年平均上缴利税额后的增加额的2%予以奖励。（2）按净资产增加值奖励。按企业当年净资产值减去前三年净资产平均值（扣除非生产经营性因素）后增加值的2%予以奖励。（3）按增员额奖励。企业正式在岗人员在保持上一年度总量不减少的基础上，当年新增人员中，每增加1名城镇劳动力就业，予以奖励300元，其中吸纳男50岁、女40岁以上下岗失业人员，每增加1人就业，予以奖励500元。
扣减年薪包括：（1）上缴利税和净资产比上年减少的，每减少1%，分别扣减基本年薪的1%。（2）在获得增员奖励以后年度，企业如有裁员行为，每减少1人，予以扣罚200元，扣罚至2001年企业正式在岗人员数为止等等。
经营者年薪限额原则上为职工年平均工资的30倍。奖励年薪当年按80%发放，其余部分留在企业，经营者离任后，经审计合格后一次结清。□
（本刊注：本文发刊前获悉，北京市国企也将正式推行年薪制。）
资料编辑：庄文静 杨 光
资料:【西方如何“年薪制”？】
〖美国企业的年薪制〗
在美国，管理人员的年薪制与管理体制的形成是相互作用的。一般说来，初级管理人员平均每年收入超过工人1/2；中级管理人员的收入一般超过工人收入的1.5倍或更高；高层管理人员的货币报酬和支付形式则没有限制。
关于报酬的支付问题。美国大部分公司在实践中更倾向于采用“基本工资＋奖金＋津贴＋红利”的形式。基本工资在总收入中所占比重不到一半。奖金越来越具有重要的地位。在美国一些大公司，高层管理人员的奖金额可为其年薪的100%，而初级管理人员的最高奖金额不超过其年薪的20%。在奖金的领取上，高层管理人员有时只能拿到1/3的奖金，其余的2/3要等到他们的业务活动和整个公司活动取得成效时方可拿到。
20世纪70年代后，美国90%以上的公司采用了分权体制。而选择优秀人才任企业领导，是这种体制的核心之一。因此，美国特别重视公司主要负责人。由于总裁等高级管理人员对企业的经营好坏关系重大，其报酬有时是巨额的。如艾柯卡挽救了濒于破产的美国第三大汽车公司克莱斯勒，他在1986年全年收入约为2000万美元，其中几十万是工资，其余部分来自于奖金或该公司的股票。美国通用汽车公司总裁1994年的年薪是1000万，1995年增加到1900万美元。1992年美国有关机构曾在资产市场总值前365家的大公司中进行了调查，表明这些经理的收入为其公司员工的平均收入的157倍。
不过，高层管理人员的巨额报酬与责任和风险是联系在一起的。在美国，股东大会对企业经营者具有很强的约束力。如果公司经营不善，效益下降，主要负责人就有被解聘的危险。而由于主要负责人选择失误，董事会也要负责。如美国商用电脑公司曾因用错人导致1/3董事自动辞职。从20世纪90年代至今，这种现象更加普遍。可见，高报酬的背后是高风险。
〖日本企业的年薪制〗
终身雇佣制和年功序列制曾是日本企业人事管理制度的核心，但进入20世纪90年代后受到很大冲击，不少企业开始引进更重视能力和工作实绩的新的工资制度。日本企划厅在1996年的调查报告说：有40%的企业计划重新评价“年功序列工资制”，并探讨新的工资制度。到2002年日本社会生产本部的一项调查显示：40%的上市公司实行了年薪制。
日本企业经营者的收入制度，明显受其整体企业制度的制约。日本企业制度的主要特点是以经营者为主导、劳资一体化经营。日本企业普遍采用股份制，其股份制中，个人股东比例很小，法人持股比重大，而法人之间又相互持股，都使企业的权力结构倒向了经营者。总经理实际上是终身制。可以说，日本的经营者在经营活动中具有充分的支配权。这种经营者主导体制也更能使企业家有较大的自由度去追求企业的长远发展目标。
经营者的收入也体现了经营者主导体制的特点。经营者的年薪，主要由工资和奖金组成。其工资水平主要由公司规模和效益状况来决定。经营者的奖金，是公司净利润分配中单独列项的，同一般职工的奖金分开计算，相差悬殊。但经营者的奖金并非平均分配。有的企业，总经理一人可得奖金总额的30%，其余部分的分配，总经理在很大程度上还有决定权。总之，经营者尤其是高级经营者的奖金收入是很丰厚的。另外，经营者还可能获得其它一些收益，如交际费，可凭单据报销。在日本，经营者交际费的数额是非常大的。还有退休金，经营者的退休金比一般职工要高得多。□
资料编辑：庄文静 杨 光
