爱华网借用一个马尔克斯式的开头：二十年以后，面对众多媒体，某某某董事长将会想起他第一次去“单位”报道的那个下午。
回头看去，在过去的四分之一世纪中，中国最大的变化之一就是“人”在企业中身份的变化。即便是在十年之前，大家都还是按照计划和指标分配到每个单位，单位和个人基本上都没有选择的权利。那时没有“人力资源”的概念。随着国家和“单位”对人的约束放松，在众多的成功企业里，人力资源已经代替“关系”成为企业的“第一资源”，而这些企业中的佼佼者，则成了人才市场上令人才们趋之若骛的“优秀雇主”。这一切发生在短短的十年之间，不能不令人对中国企业的快速学习能力而叹服。
招聘大行动
企业在发展了二十年左右时，有一个共同的特点——缺人。在2004年5月10日，成立于1984年的联想公司的网站上列有311个招聘职位（有的职位需要的人数不止一个）；成立于1981年的TCL旗下的移动通信公司正在进行1000精英招聘大行动。2004年4月，笔者访问成立于1988年的奥克斯集团时，董事长郑坚江先生说他主要做三件事：引进人才、培养人才、推进信息化建设。人才招聘是这些企业非常重视的一项工作，甚至成为竞争战略的一部分。华为曾经在连续几年的时间里将不少高校的电子通信类专业的毕业生几乎一个不剩地纳入囊中，令竞争对手招不到足够的人才。万科在招聘方面的胃口没有这样大，当然也就更加挑剔，曾经声称“非北大清华”学生不招，而且主要以应届毕业生为主，因为新人容易培养，容易成为“万科人”。近年来万科迫于人才竞争的压力采取了“海盗行动”，猎取他们看中的能够符合万科标准的地产业内精英，不过万科的法宝不是高薪厚禄，而是宽广的发展空间和强势的企业文化。万科的“挑剔”为公司带来了敬业的人才，敬业的人才为公司带来了高额的回报和业内外人士的敬意。但是如果说二十岁左右的企业在人力资源管理的哪个方面还有不足的话，恐怕也是在招聘选拔方面。每个公司都知道应当招聘“适合”的员工，然而什么是“适合”，却未必有明确的标准。想必海尔的张瑞敏先生也是因为这个问题太棘手，才说要“赛马不相马”，因为“千里马常有，而伯乐不常有”，如果让一群假冒伪劣的“伯乐”来为公司做“相马”的工作，岂不是要天下大乱了。在这个问题上，二十来岁的企业们不得不向百十来岁的国外前辈，例如宝洁公司学习了。华为和万科已经在学了，他们建立了“资质模型”(Competency Model)，使用基于资质的测评工具把好了人才进门这一关。
薪酬就是沟通
相对而言，二十岁左右的企业所招到的人才，尤其是核心人才，是行业内或领域内的精英，而精英的“价格”是不便宜的。在与“不患贫而患不均”的传统发生冲突的时候，这些也曾经吃过“大锅饭”的甜头和苦头的企业如何激励他们的人才呢？
其实，不论钱多钱少，关键是个“说法”。年销售额120亿元的的双汇集团位于河南省漯河市，是中国最大的肉类加工基地。集团现任董事长万隆从1984年开始管理这家企业，如果这样算的话双汇也是一家二十岁的企业。这家企业的普通员工多数是当地人员，但是管理层中却不乏全国各地甚至从海外留学回来的人员。曾经有记者问他们的一线员工：你们一年的工资不到一万元，但是管理人员和高级研发人员却是几万、几十万甚至上百万，你们有没有觉得心里不平衡？记者得到的回答是，我们没有觉得不平衡。我们董事长说，拿多少工资，关键看你是什么级别的人才，如果你是漯河水平的人才，就给你漯河水平的工资；是郑州水平的人才，就给你郑州水平的工资；如果是北京上海水平的人才，就给你北京上海水平的工资；如果是纽约东京水平的人才，就给你纽约东京水平的工资。如果没有这些拿几十万上百万的人在我们企业里，我们这些“漯河人才”恐怕连一万块钱也拿不到，有什么不平衡的？
简单的一番话，为上百倍的薪酬差距提供了合理的依据，同时也让员工明确了如何才能获得更高的工资——提升自己的水平而不是巴结上级。在万科，公司也有明确的薪酬哲学：按岗位定薪，为业绩加薪。再加上公司的末位淘汰制度，使公司创造了奖励先进，惩罚落后的业绩文化。汤圣平，一位华为公司的前员工在《走出华为》一书中说，如果说发钱是一门艺术，那华为就是一个发钱的艺术家，因为“华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展……不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至还要制定详细的绩效改进计划。”
所以，“薪酬就是沟通”，而且薪酬恐怕是公司内部最有力的沟通工具了。在员工的薪酬水平上，二十岁左右的企业不像“企业新贵”们那样慷慨，当然也并不像挣扎在生存线上的企业那样吝啬。这些企业非常重视他们提供的薪酬水平在市场上的相对位置，对于中高层管理人员和核心技术人员，他们提供的薪酬往往处在市场的上四分位（最高的四分之一）上下。
公司培训：先有鸡还是先有蛋
招到优秀的员工之后，仅仅支付了令员工满意的工资还不足以让员工将公司视为可以久留之地。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。二十岁左右的企业中，有很多家学习GE在克朗顿维尔的做法，成立了公司的内部 “大学”或者“学院”，作为人才培养基地。联想、海尔、TCL、万科、华为等公司每年都为员工提供大量的培训机会。例如，华为公司的新员工要经过为期5个月的大队培训、中队培训、生产线实习、二营培训（包括产品培训、技术支援培训、订单流程培训、展厅培训、客户工程部培训实习）、部门培训。一个初出校门的大学生经过培训之后就成了“华为人”，因为他已经在一定程度上被“洗脑”，讲着华为的语言，按照华为的方式行事。尽管培训的投资回报并不容易量化计算，这些公司仍然每年投入大量的人力物力在培训之中。
按照国外的经验，一家企业每年的培训预算大约是全年工资总额的3-5%，但是在这些二十岁左右的中国企业里，往往不止于此。当然，其中一个原因是，员工的工资水平与国外（美国、欧洲）企业同级别的员工相比只有人家的十分之一左右，而培训的费用差距却没有如此之大，工资总额的3-5%恐怕是杯水车薪。到底是因为公司有钱，所以能够花费巨额资金提供培训，还是因为公司花费了巨额资金提供培训，才会如此有钱？这也许又是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。然而，毋庸置疑的是，这些二十岁左右的企业在管理方面已经深入到了细节，越来越完善，如果没有通过这样多的培训提高员工的能力，想要做到这一点是不可能的。
二十岁左右的企业在人力资源管理方面做出了大量的探索和实践，为我们提供了学习研究的案例库。虽然这些企业里还存在着这样或者那样的问题——例如，联想在最近的一次裁员行动中，就因为准备不够充分，与员工沟通不足，在公司内外造成了很大的负面影响，令公司外面的人对联想的战略提出质疑，同时令留下来的员工有了“公司不是家”的感叹——但是，我们又怎么能苛求一群血气方刚的毛头小伙子们没有瑕疵呢？作为中国改革开放的先驱、历史的见证者、现代管理的实践者，二十岁左右的企业已经为后来者们树立了榜样。再过二十年之后，也许它们之中有的已经成为世界级的企业，正如现在也只有二十岁的戴尔公司；也许它们之中有些企业已经消失，正如八十年代初期汤姆61600;彼得斯在《追求卓越》一书中所称颂的很多企业。因为毕竟，二十年的时光对一个企业来说，颇为漫长，而在历史的长河之中，却又那么短暂。
