爱华网从人力资源战略角度看森达集团的S.W.O.T.
1. 公司背景和分析动因
森达集团从创办的那一天起，从小到大，从弱到强，从中国走向世界，大体经历了三个发展阶段。 1、 第一个阶段是初期创业阶段，时间从1977年到1986年。当初的镇南村是建湖县出了名的穷村，在朱相桂同志的倡导下，7位农民借用生产队闲置的牛棚、猪圈办起了一个皮鞋作坊。当时的情况是：破牛棚作厂房，大猪圈改食堂，三个师傅合张床。经过创业者的10年的艰辛努力，皮鞋厂初具规模，进入江苏制鞋业前三强。 2、 第二个阶段是首次扩张阶段，时间在1987年到1992年。6年当中，先后采取了负债经营上规模、横向联合借技术、借牌生产扩市场、合资合作出国门等一系列举措，从台湾和英国购买了一批先进的制鞋生产设备，与上海“老字号”企业的上海申川皮鞋厂、上海第二皮鞋厂进行技术合作，借用上海“中华”牌皮鞋商标定牌生产，产品打进全国排名前100家的大型商场，并于1991年创办森达鞋业有限公司，与英国、德国制鞋企业建立联系，引进技术和设备，又将产品打入国际市场。 3、 第三个阶段是实施名牌战略的快速发展阶段，时间在1992年到1999年。在1992年初，森达就举起名牌大旗，提出进名城、入名店、创名牌的战略思想，积极发展独特的森达文化，聘请知名影星做广告，大手笔建卖场；不惜代价提高产品档次、品位，在意大利、台湾、香港建立研究开发中心，重金聘请国际著名设计大师，与世界制鞋王国意大利的一流企业进行深层次合作，在制鞋技术、生产管理、市场营销等方面全面与国际先进水平接轨；从国外引进21条先进的生产流水线，新建了6幢高档男女皮鞋生产厂房，投资创办了5家全资公司，集科研、设计、办公、展览、会议为一体的现代化、智能型的17层森达大厦于1999年初落成。在此期间，企业生产能力扩大10倍，资产总量增加6倍。在这一发展阶段，产品屡获国内大奖，几乎囊括了中国制鞋业的所有最高荣誉，商标价值超过30亿元，进入全国20个大名牌行列。从2000年起，森达进入了二次创业时期，开始聘用非家族成员进入中高管理层，所占比例大约在10%目前的森达正致力于建设一个现代化、国际化、数字化的企业。在“森达”主品牌下，相继推出了“好人缘”、“法雷诺”、“梵诗蒂娜”、“百思图”、“雅波迪”等五个针对不同消费群体的专业品牌，其中前四个品牌继“森达”之后，均在2002年获得全国免检产品；投资4亿多元创办的上海永旭鞋业有限公司于2002年年初投入营运；与世界第四大ERP供应商及中国鼎天公司达成合作协议，从2001年8月份起投入1200万元，用两年时间在企业推行ERP计算机信息管理系统；与沃尔玛、家乐福等国际知名零售集团建立了业务关系，并在北美、西欧、俄罗斯、日韩等国家和地区新设立了11个驻外办事机构，企业发展呈现出蓬勃的生机和旺盛的活力。
经过二十几年的奋斗，森达集团的发展不仅仅要依托于原有的成本优势、技术优势、产业规模优势、营销渠道优势，更要关注于建立和保持长期的人力资源优势。一方面人力资源管理实践是实现上述几大优势的基础，另一方面通过人力资源管理实践获得的优势更具有不易模仿性和可持续性。因为很多用来获取某种竞争优势的战略，比如成本领先战略、差异化战略、集中战略等一旦实施后获得成功，竞争者就有可能很快模仿，原有的优势就容易丧失。因此通过人力资源的管理实践获取的优势很大程度上比通过其他手段获取的竞争优势更为持久。理由如下：第一，竞争者很少接触一个公司的人力资源管理实践，不可能被轻易模仿。第二，即使这些事件清楚可见，竞争者的模仿也未必对其有利。人力资源的管理实践代表一个关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其它人力资源管理实践使用时才会有效。因此当某个单独的人力资源管理实践被模仿不可能产生相同的影响力，因为它是在不同的系统里发挥作用。基于以上，我想从人力资源管理的角度分析森达集团现有的优势、劣势、机会和威胁。2. 优势（S）
森达集团是一个典型的家族企业，即资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。1、 高度的组织凝聚力。森达集团从创业之初就凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计个人利益，能够在很短的一个时期克服困难获得竞争优势，迅速完成原始资本的积累。
2、 灵活的反应机制。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度较快；在执行上，由于内部成员对决策的认同感，信息沟通顺畅。在政策贯彻上，执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
3、 心理契约成本低。家族企业经营中，相对于其他类型的企业具有较低的委托代理成本和监督成本。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间更容易以较低的成本达成委托代理的契约。特别是在中国这样一个低信任度的市场环境下，家族式的人力资源结构模式具有较高的稳定性和成本优势。
3. 劣势（W）家族企业的劣势与优势从初创那天起便共存。在创业之初，靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模做大后，其致命伤就暴露出来了。1、在人力资源配置上，随意性代替规范化。森达集团的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
2、在人才认知上，重学历轻实效。虽然森达集团在2000年以后注重引入外来人才，招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。有用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀之嫌。这不仅极大浪费了人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于适合企业热力资源需求。只有人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，才具有人力资源的整体配置效率。
3、在人才开发利用上，重视引进，轻视培训。企业人力资源的开发与培训是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展既有可持续的竞争优势。但很多企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定在职培训和终身培训的规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。森达集团当时的激励机制很简单主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，与员工共同规划职业生涯，实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
4. 机会（O）从企业内部的的现状分析了森达集团的优势和劣势，就要从外部环境看其面临的人力资源方面的机会与威胁1、 较高流动性的人才市场。改革开放以来，中国从计划经济香市场经济转轨的过程中，人才自由择业未公开招聘录用人才提供了条件。企业可以通过社会公开招聘选拔企业所需人才，平等公正地实现人力资源配置，摆脱了以前求才无门，只能家族经营的境遇。人才也可以“爱一行而干一行”不必像我们的父辈一样“干一行而必须爱一行”2、 多样化的全球资本市场。充满活力的]全球资本市场为企业的发展变革提供了一个契机。企业可以通过资本市场实现产权结构的合理化过程，便于尽早实现所有权和经营权的分离。产权结构的变化带来的是更多社会资源的融入，对进一步优化资源配置，拓展市场空间，创造竞争优势有着极大的积极的作用。企业人力资源结构的调整有利于剔除原有家族企业中的消极因素。5. 威胁（T）1、 低信任度的社会背景使家族企业的发展很难超越血缘关系 。企业的发展要依靠三种资本:物质资本，人力资本和社会资本口社会资本按照社会学家科尔曼的说法是指在群体和组织中，人们为了共同的目的在一起合作的能力。在一定程度上，社会资本对企业的重要性要高于其它两种资本。企业作为一个单体是存在于社会大系统中的，不可避免的会和其它组织、个人发生关系，因此，企业与企业之间如果没有相互合作的基础，企业内的人与人之间不能相互信任，则该企业很难凝聚集体的智慧，也很难充分利用社会资源，企业要想发展壮大是很困难的。中国现阶段属于低信任度的社会。在这类社会中，家庭是经济结构的基本单位，人们只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家庭和亲属以外的人，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依赖的关系，并承担投资的风险才能得到一定程度的信任因此，低信任的合作，只能在狭小的范围内展开，而只有高信任的合作，才能帮助企业更快的发展壮大。2、 我国职业经理人阶层的职业道德问题。新兴的职业经理人群体是企业重要的人力资源。他们在企业中地位举足轻重，对企业的发展有很大影响。一般来说，其职权与其所掌握的信息及对企业的影响力是成正比的，一旦他们离开并继续从事相关产业的话，则对原企业会带来难以弥补的巨大损失。因此，职业经理人乃至普遍意义的人才的职业道德问题令人担忧。北大张维迎教授曾指出:中国并不缺少企业家，也不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板服务、诚心为老板服务的职业经理人。企业员工带着企业的重要信息(如技术机密)或资源(如渠道)技奔到竞争对手，甚至另立门户时，原雇主的利益不能得到法律、法规的有效保护，而对企业的竞争优势的流失及企业竞争形势恶化只能束手无策。因此，作为森达这个颇具规模的家族企业来说，现有的外部环境迫使家族企业家只能从自已的家族中找到自己可靠的代理人，而出于规避风险的考虑而选择"子承父业"的方式实属无耐之举。企业的规模扩展和竞争力提高受到抑制，这对经济增长、提高产业国际竞争力等方面都会产生严重的负面影响。 总之，森达集团现阶段的人力资源管理的现状与其所处的经营发展阶段、产业特点、宏观经济环境关系紧密，也颇具时代特色。我仅从人力资源管理的角度揭示了企业现状的某些具有代表性的问题。
