爱华网巧用“培训”创造人力资源竞争优势
伴随中国加入WTO、信息高速公路的桥梁架通，国际经济形势风云变幻、国内市场环境竞争加剧。由于猎头公司的追捧和人才中介机构的迅猛发展，使得企业间的竞争重心由产品竞争转移为人才竞争；固封自守，闭门造车的人事管理终将自取灭亡；与时俱进，改革创新的人力资源管理才是企业发展的根本。
最近几年国内公司纷纷提出、倡导的“全员营销”和“创建学习型组织” 理念，就是为了顺应当今市场发展潮流，在企业内部管理过程中赋予其崭新的定位--其本质就是要以创新的精神和科学的态度去认识、把握和遵循事物发展的客观规律，把人的本性由最初假定的“经济人”转换为“社会人”的角色，管理本质也由传统的“胡萝卜加大棒”式的硬性制度管理提升为“帮助员工成功”的自我管理层次。于是，生产部门的管理重心由简单的“流程控制”转移为复杂的“成本控制”，职能部门的管理重心由原来的“指挥监控”转移为“指导服务”。
“全员营销”和“创建学习型组织”理念的核心价值是全员的参与性，同时公平、公正、公开的人力资源管理原则，是确保全体员工自觉自愿接受新理念的基础。因此，确立一个完善的人力资源战略管理目标，是满足员工职业发展需要，提高员工的满意度，调动员工积极性的基础。
不久前，笔者在某公司内部刊物上偶然发现了一则告示，是关于一个运输质量事故处理决定，作出了上至总裁下至经理的罚款通知。我深感欣慰的同时，又略有点担忧，作为一个拥有万名员工的国家大型企业，单纯依靠少数高中层领导来强制推行全面质量管理，其难度可想而知。又欣闻该公司目前想通过新的企业CI形象推广和创建学习型组织等手段，来塑造和重新定位企业文化，此时我倒是愿意给该公司目前正开展的大规模“学习运动”提点个人小建议。
一、 要在培训中识别人
无论是公司高级管理人员还是生产一线的普通工人，都具备了起码胜任本工作岗位的知识和技能，但是是否人事相宜却是影响员工工作态度的先决条件。目前传统的人事档案仅仅记载着员工的基本文化素质和专业技能等级，每个人的实际工作能力却难以在其档案中得到书面的记载和相应的动态管理记录。再加上人力资源管理部门和其他职能管理部门的信息脱节，容易形成人力资源部门以文化高低和直线管理人员以岗位表现来确定职务晋升标准的单向片面管理局面，这是提高员工积极性的第一瓶颈。
培训中识别人具体做法是，首先，人力资源职能人员和直线管理人员在培训开始前让员工填写个人信息资料，对员工综合素质有个初步的了解；其次，也可以在《员工职业生涯规划》的培训中，评估员工的个人兴趣爱好和特长技能，考察其与目前工作岗位的适宜性；最后，通过观察其在培训过程中的实际表现，评估其工作之外的个人品质和潜能。
二、 要在培训中选拔人
2000年“空降兵团”的加盟，的确给该公司带来了新鲜的管理思维和模式，可惜“外来的和尚会念经”却没有在企业身上得到验证，反而因成本过高招致了更多内部员工的不满。外聘员工在管理理念上确实有创新，也能平息公司内部人员因职位争夺而造成的矛盾，可是在熟悉领悟行业、企业的运行体系和市场特征、融入本企业文化等方面就必须有一个相对较长的适应过程，造成机会成本和时间成本的浪费。
另悉该公司现施行的系列培训计划是遵循职务级别来区别内容，即高层、中层和低层三个层次，从培训针对性方面来说，比较合理。但是，这样又产生一个新的矛盾--培训的结果是往往个人专业化技能得到提升，可注重的是岗位责任的必要性而忽略了个人潜能挖掘，同时等级分明的职务界定也无法从全员的方位来选拔人才。所以，我的建议是，根据各级岗位的工作描述和分析，培训内容可以按照三个层次界面来设立，但是允许员工依据自身需求参加更高一个级别的培训。这样一方面有利于提升多数员工的个人素质，另一方面有利于公司在注重自我培训力提升的员工中发现优秀人才。
三、 要在培训中用好人
企业用人观念从辨证的角度来看，一方面企业应该拥有为确保组织机构简单、职能完整而必备的人力资源；另一方面员工又要求企业实施优胜劣汰制度，以保持人员的合理流动性和创造内部人员晋升的机会。此外，就本公司而言，从驻外员工的角度来考虑，一份报告如何能在最短的时间内得以回复是首先考虑的问题，市场瞬息万变，繁冗漫长的批文往往对销售形成无形的障碍，合理授权是驻外员工把握市场脉搏的有效手段；从公司内部管理者的角度来考虑，合理的监督机制又必须强调跨部门、跨职能的集约形式，以此来监督控制驻外员工的各项行为。不同的部门职能要求，需要具备不同气质特征的人员来担任角色。
首先，依据岗位描述和工作分析来设计不同岗位的知识技能要求，对照相应的能力水平，对存在能力欠缺的岗位人员开展有针对性课程的专业培训，若经过培训后仍然不能胜任工作岗位的人员，应直接建议离开本工作岗位。其次，对于存在有相互信任危机的不同部门，应该集中在一起，开展企业未来战略发展计划和专业法律法规知识培训和交流，以此达成部门间、人员间的共识和互相谅解。最后，在系列培训中发现专业或特长型优秀人才，以填补与之能力相匹配的职位空缺。
四、 在培训中培育人
该公司现有5个独立运行的职能培训部门，根据本职能部门的需求而独自开展相应的知识技能培训，并且也采用请进来、走出去的内训和外训相结合的途径来丰富培训形式，表面上来说应该可以满足全体员工的知识技能需求。但是，从目前的整体效果来看，为数不少的员工培训兴趣不浓甚至是因被动培训而产生应付和抗拒心理，这样既浪费了公司的培训资源又耽误了公司的正常生产。
根据我个人的调查，主要原因是因为单一的培训方式不能满足员工全方位培训的需求--员工知识需求具有差异性。特殊岗位的技术人员对职业技能等级评定、较低学历层次人员对学历提升的需求占有较大比例，而这些知识技能培训需求通过目前的培训是无法满足的。依据目前公司的人均培训成本，2000元每人每年的标准，完全可以通过与大学和职业院校联合形式，举办业余学历教育和专业技能评级教育来调动员工培训的积极性并最终达到培养企业内部人才的培训效果。
五、 在培训中留住人
目前该公司所采用的部门主管考核下属员工业绩系数的考核，通过实际观察发现有两个弊端：其一是部门主管的考核具有特权性，主管们在实施考核时往往具有主观片面性，这样所谓的听话员工或者宠爱员工得分系数相对较高而其余人选自然分数较低，长期以往员工的工作积极性将受到压抑和打击，或者干脆把工作重心转移到讨好领导这方面来，于是业绩考核起到了适得其反的效用；其二是部门主管老好人，由于同在部门共事，因此不愿意得罪人，何况工资与奖金发放损害不到其个人利益，于是干脆全是高分或拉扯平均，同样长期下去，工作表现努力、业绩优秀的员工的工作热情也受到打击，随即产生集体混日子的现象。
在培训过程中，可以按部门为小组单位，展开部门培训竞赛。一方面提供给人力资源管理人员和全体部门员工集体讨论部门和各级岗位职责、制订部门的发展规划目标、确定业绩考核标准和考评办法的机会；另一方面培养员工团队合作意识，增强部门凝聚力，帮助能力较差或性格孤僻的员工适应部门环境和工作岗位要求。
同时，借助培训机遇，实施业绩考核三步曲：一是以部门职责为标准设立部门全体员工相同考评系数，培养团队合作意识；二是实行上级领导和下属员工双向考核为基础考评部门主管；三是部门主管考评下属员工。人力资源管理部门及时将考核结果公布在部门中，这样在程序、人际和结果上体现了公司业绩考核的公平公正公开原则。
诚然，以上仅是笔者单方面的理解，难免有片面和不到之处。企业在实施人力资源战略管理时，受企业高层对人力资源职能的理解和重视程度以及企业实际所处的市场环境等因素的影响，还是要因地制宜地行使和发挥相应的职能效应，努力与企业整体战略目标相匹配。
