爱华网人力资源管理部门长期以来被认为是组织中的“成本中心”，因此就更有必要通过评估的方式来说明人力资源管理工作的效果，特别是通过较为准确的数据说话，这样才能有助于人力资源管理部门真正成为组织的“战略协作部门”，本文所探讨的培训有效性的经济价值分析方法正可以起到这样的作用。从培训管理者个人职业生涯规划的角度来讲，能够拿出硬性的数据来证明自己的成绩，也是个人晋升的推动器。
培训是一种投资，而并不仅仅是一种花费。企业可以投资在很多方面，例如购买新的设备，招聘新员工，或者增加薪酬，或者降低商品或者服务的价格进行促销。企业的资金拥有多种用途，为什么一定要对员工进行培训投资呢？你需要找到一个项目，值得你去投资，并用最后的结果说明投资这个项目是一个明智的选择，而并不仅仅是人们通常认为这是正确的做法。培训在和其他投资机会一起争夺有限的企业资源。我们需要证明培训的价值，把培训和其他投资机会相比，起码应该达到起初预定的底线(bottom line)要求。更进一步培训可以提高员工的绩效，从而为企业带来更多的利润。
因此，我们有必要对培训效果进行评估。按照kirkpatrick四个层次的培训效果分析，第四层次就是培训结果分析，计算成本和收益，再进一步计算投资收益率（return of investment）。其公式为：ROI＝（培训收益－培训成本）/培训成本。对投资回报率进行评估，它可以给我们提供更多可靠的信息：
1）增加决策的可信度；
2）可以帮助我们和其他管理人员一样用数字来说话； 3）能够使我们获得更多的人力和财力资源； 4）可以用经营成果来测量个人绩效进步。据美国培训与开发协会发布的2002年行业报告中说，只有7％的企业进行了投资回报率的测算，在中国，更多的人则是按照个人感觉进行好或者一般的综合性文字评价。为什么只有很少的一部分企业对自己的培训投资进行了评估？一方面，是因为培训的收益，尤其是隐形的收益确实难以评估，例如一个公司的销售额在培训结束后的一年之内增长了25％，但是这个却不能说是销售收入的增长来自于培训，而不是管理技能的熟练或者是使用新的激励方法的结果，或者换了一批新人他们更适合做销售，或者是本身行业就发生了巨大的变化？另一方面评估培训收益也需要人力、物力、财力，做出来的结果还不一定使人满意，并且高层管理人员也没有注意到评估价值的所在。据估计，如果要计算培训的投资回报率，大概要花费整个培训预算资金的3％——5％。第三个方面是缺少投资回报率评估方面的方法与技术，在美国都已经有了ROI评估师的职业资格认证。
那么如何去界定培训的成本和收益呢？下面按照对成本和收益进行了列举。
培训成本包括
（一） 培训部门的管理成本和人力资本
● 培训经理、行政人员和办事员的雇佣成本。 ● 培训教室或培训大楼分摊的利息、房租、水电费和清洁费用等。 ● 培训师没有进行培训方案开发和培训指导活动时的工资及费用。（二） 培训师成本
● 组织外部提供的培训培训师的课程费用。 ● 参加现有的组织内部培训课程的边际成本。 ● 招聘和选拔成本。 ● 现有培训师的进修成本。 ● 培训师在培训期间发生的工资福利和其他费用。（三） 培训开发成本
● 培训师进行培训需求分析、培训目标和培训内容设计、培训计划评估时的工资。 ● 支付给进行类似目的活动的咨询专家的费用。 ● 使用视频教具和印刷课程讲义的费用。 ● 计算机机时的收费（指开发计算机辅助培训项目时）。（四） 讲课成本
● 培训师雇佣成本。 ● 差旅和住宿费用。 ● 参加行业协会的会员费。 ● 培训杂志的定购费。 ● 聘请外部专家的费用。 ● 使用有版权的材料时支付的使用费。 ● 从外界邀请讲课老师时的讲课费或从内部邀请专家讲课时相应的工资。 ● 参加外部培训课程时的学费和开支。（五） 培训参与者发生的成本
● 员工在培训期间的工资和费用。 ● 差旅费用和住宿成本。 ● 临时找人顶替其工作的成本。 ● 由于参加培训导致的产出损失成本（可量化时）。（六） 固定资本
● 培训场地租赁费用。 ● 培训设施费用（如电脑、投影仪）等。培训的收益包括：
（一） 工作技能培训时间的减少 ● 降低的培训成本。 ● 减少的损耗。 ● 更高的产出。（二） 提高的产出质量
● 减少的质量控制成本。 ● 更少的损耗。（三） 销售量提高
● 总体。 ● 更多的盈利产品系列。 ● 在主要市场上的占有率提高。（四） 更低的事故率
● 损失的产量。 ● 赔偿支付。 ● 避免的罚金。（五） 减少的员工流动率
● 提高的产出。 ● 减少的招聘和选拔成本。 ● 由于上升的销售量所增加的公众和客户的信心。（六） 减少的旷工率、劳资纠纷等
● 提高的产出。 ● 更少的监督。（七） 产品或服务输出的增加
● 现有投资更高的回报率或给定产量更低的资源消耗。（八） 更高的资源利用
● 更少的机器故障。 ● 更少的停机时间。 ● 更低的存货水平（原材料、在产品和完工产品）。计算ROI时，以上相关的哪些数据可以转换成绩效或者货币价值进行衡量。并且也一定要知道，从哪里可以获得这些数据。对数据的获取和分析要有一个完整的计划，因为计划越详细，花费的时间越多，最后用于实施和执行的时间就会越少。并且，对于员工绩效和培训，上级主管一定要养成定时记录的习惯，以便于以后查阅和计算，而不是在需要的时候才去临时搜集，这样就需要花费很多额外的努力。培训部门在收集和分析数据时要注意多和业务部门多沟通，在绩效和货币价值的转换时做到准确、合适。
网络和多媒体的发展让学习和培训变得更为容易，因为网络的发展降低了众多培训成本，例如减少了交通费用和差旅费用，和部分受训者的工资，并让学习变得随时随地可行了。网络的发展让培训方式和效果评估都有了新的变化。对于效果评估来说，一封e-mail就能比较轻易的收集到所有的数据。随着培训方式的变化，培训经理、学员、利润中心以及公司高层管理对ROI又有了新的认识：培训经理要缩小员工之间的技能差距，希望提高员工的绩效，从而为组织带来更多的产出；利润中心希望能够达到所制定的目标，获得经营上的优势。培训经理和分公司经理所关注的范围都是在分公司内部能够获得特殊的培训，形成自己经营上的特点。员工的需要是选择最佳的方式来提高绩效，并获得更多的薪酬回报；高层经理更多的考虑获得竞争优势，以及培训和战略目标的相关性，培训能够为股东带来价值。他们所关注的却是公司内部电子培训的基础设施建设是否完成。ROI是用财务会计的方法来评估投资的价值的，过度强调了财务方面的结果，人们对培训效果有了其他方面的关注。
我们可以根据上面四类关系人的思想开发出培训的“平衡计分卡”，并以此对培训效果进行评估。我们找到了以下四个关键成功领域：
I.有效性问题：我们所提供的培训项目或者培训产品是否迎合了股东的需要？在这方面我们是怎么做的？
II.操作和管理方面：在高层管理者和其他利益相关者眼里，我们是如何运作培训部门和培训项目的？
III.客户方面：我们是如何把我们所提供的产品和服务提供给客户的？
IV.结果方面：我们的培训产品或者培训项目是否达到了最初预定的目的？我们是否引起了行为的改变，并带来了较高的利润？培训的投资回报率是多少？
当然，平衡计分卡的框架也可以用在对培训部门进行评估。但现实中的情况往往是企业在销售或者生产的淡季进行培训，而不是真正把培训当作是提高销售和产品质量的手段。这使得培训的有效性大打折扣了。
目前来说，ROI的测量还是人们谈论的热点。无论是否应该得到测量和怎么测量，都还没有一个固定的框架。但是，人力资源开发必须能体现出其在学习和培训方面的投资效果，否则，人力资源开发的资金就会减少，人力资源开发部门就会取消或者至少是在组织中的地位下降。
