爱华网虚拟人力资源:企业人力资源管理的新挑战
一、虚拟人力资源是企业人力资源管理的一个新概念
美国学者Lyle Spencer Jr．对人力资源发展趋势作了代表性的阐述：“一切人力资源服务将能根据要求即时地在最便利的场合一一全世界的任何时候得到”，这就是“虚拟”人力资源。
“虚拟”(Virtual)这一术语原用于描述电子环境替换一个场所或事件。就像“虚拟组织”的概念就是借用计算机的“虚拟存储器”的文字含意。“虚拟存储器”是处理信息和数据交换的操作系统，它表现的信息存储量远比实际得多，虚拟组织”通过建立动态联盟、资源外取，致力于公司的核心业务，实现公司经营战略，“虚拟组织”所表现的能量和竞争力远比其实际的显得强大。与此相似，企业虚拟人力资源管理通过更为灵活和高效的运作方法，提供一个比实际显得更为完善的人力资源服务。
现代信息技术的发展使虚拟人力资源管理成为可能。这些技术包括互联网、数据库、内部网、网站游览器、公文影像器、扫描仪、多谋体共享、Lotus笔记本以及软件形式的劳动力代理等。另一方面，虚拟组织、资源外包及企业组织结构扁平化的不断发展，又促使企业虚拟人力资源管理成为必要。企业为了应对不断加剧的市场竞争，外取资源，建立合作伙伴；对内则不断减少组织层次、精简员工，提供灵活的用工制度，降低成本。这样，企业为了提高现有员工的生产率，就必须借助现代信息技术，允许内部员工在任何地方、任何时间，即在他们便利的时候提供自我服务(Self—Service)，例如允许员工在企业内部人力资源网页的网站上，根据企业要求输入、修改或补充信息等，而无需人力资源专业管理人员的帮助。
企业虚拟人力资源管理的对象不再局限于有形组织边界内的员工，而是包括边界内、边缘上和跨边界的员工，企业边界内的员工，一般是组织的核心员工，也是虚拟人力资源管理的主要管理对象。边缘上员工，通常是企业根据特定的用工需求聘用的临时性员工，可以是季节性的或年度性的等多种形式。跨边界的员工，主要指企业的传统边界外的员工，他们可以是像虚拟组织这样动态联盟中的“员工”或者资源外取形式下的“员工”。目前，虽然像这样的“员工”主要还是“员工”所属的传统边界内的企业管理，但随着动态联盟和外取资源的不断发展，他们会逐步纳入虚拟人力资源管理的范畴。本文探讨的虚拟人力资源管理主要是侧重企业内的员工，特别是企业核心员工。
二、企业虚拟人力资源管理与情景人力资源管理
以往企业的人力资源管理乃至目前很多企业的人力资源管理都是属于情景人力资源（Situational HR）管理：一路面对面的完全内部运作的人力资源管理。情景人力资源管理是在企业人力资源过于饱和、需要降低人力资源成本时，通常采用的方法：一是采用自愿早退休计划，但企业需要的有技能价值的员工可能由此流失；二是终止用工合同，解聘员工，但这往往大多又针对一般员工，而不是管理人员，结果是造成管理人员比例居高不下；三是削减员工的培训和开发费用，以降低人员成本，但同时也降低了员工工作效率。在企业需要人员时，情景人力资源管理的招聘人员数经常会达到历史之高，同时为了吸引和留住企业所需人才，往往展开薪酬留人之战。概言之，情景人力资源管理在用人、留人、招人或减员等方面，“眼睛”一般都是对着“内部人”，很少考虑外取资源、合作伙伴等，相应地，也就很少考虑利用现代信息技术，通过虚拟人力资源管理方式，提高内部员工的生产率，降低成本。随着经济日益加剧，情景人力资源管理必然要向虚拟人力资源管理转化。这种转化的驱动力正如美国的MIT在1997年的一份研究中所概括的：成本因素与人力资源管理的效率和价值因素。MIT研究表明：60%的人力资源管理成本和管理活动是分配在档案、公文、资料及日常事务的处理和管理上；30%的人力资源管理成本和管理活动是分配在招聘、培训、绩效管理、员工问题咨询和解答上，10%的人力资源管理成本和管理活动是分配在我们称之为战略层面的管理工作，如薪酬计划、管理开发、经理人接班人计划、人力资源计划等的研究和制定等。MIT的研究强调，人力资源管理的效率和价值增值正好与此成本和管理活动的分配相反，换言之，人力资源管理成本和管理活动应该集中于企业人力资源战略性层面，而不是事务性的工作。因此，虚拟人力资源管理追求的目标表现在以下四个方面：
首先，人力资源管理部门职能活动要求更多集中于战略方面。认力资源管理部门更多致力于人员开发、计划及基于胜任力的战略实施等，而不是将精力和工作集中于那些价值较低的事务性工作上，从而使人力资源专业管理人员真正成为直线管理人员的战略合作伙伴。
其次，人力资源管理职能要求在政策、实施和服务等方面提供更大的灵活性。在市场竞争激烈的环境下，人力资源管理战略与企业战略的匹配，不是静态的匹配，而是人力资源管理方式不断变化的匹配。
第三，人力资源管理职能要求与成本紧密挂钩，就像效益与效率一致那样，人力资源管理人员优先需要考虑的是:哪里是他们能最佳使用的时间、人才和资源，哪里又是他们需要削减的地方。在人力资源管理战略中，成本责任不断增强。
第四，人力资源管理职能始终要求提供客户导向的服务。在虚拟人力资源管理中，许多管理职能发生了变化，但原有的根本的服务职能非但没有变，而且得到进一步的加强。
可见，虚拟人力资源管理定位的目标可概括为：同时负责和提供战略性、灵活性、高效性和客户导向的人力资源管理职能。
三、企业虚拟人力资源管理技术系统开发的几点建议
虚拟人力资源管理实质上是对情景人力资源管理的一次变革，是依托信息技术提升人力资源服务价值的一次变革。实施这样的变革，首先需要开发虚拟人力资源管理技术系统。此系统的开发应遵循以下几个主要步骤。
1、评价企业当前环境。这是判断企业是否适合实行虚拟人力资源管理以及是否需要为虚拟人力资源管理开发内部网等技术必要条件。评价内容涉及四个方面：
第一，高层管理者的支持。高层管理者是否对虚拟人力资源管理变革表现出很高热情和诚信?是否为虚拟人力资源管理确立明确的愿景和目标?是否对虚拟人力资源管理的技术开发给予全方位的支持?
第二，员工的准备情况：员工是否能在工作中使用内部网等信息技术和设备?
第三，技术的准备情况：企业是否具备相应的基础设施和条件?
第四，组织的准备情况：企业组织文化是否与虚拟人力资源管理相匹配?企业当前的经营战略是否支持虚拟人力资源管理以及其所需的内部网等技术条件?
2、设立行动计划。企业当前环境的评价，很多情况下并不能完全达到预定要求，但这并不重要，重要的是搞清楚企业目前具体状况，知道有哪些差距以及如何缩短这些差距。设立一个行之有效的计划则能促使虚拟人力资源管理的实施。
3、建立同盟。虚拟人力资源管理技术系统开发不可能由人力资源管理部门独立完成，它需要由信息技术专业人员、企业经营战略管理沟通人员与人力资源管理专业人员组成一个项目团队共同完成。信息技术专业人员负责虚拟人力资源管理技术系统中的内部网、网站等技术开发和维护，企业经营战略管理沟通人员负责虚拟人力资源管理技术系统与企业经营战略的交流和匹配，人力资源管理专业人员负责虚拟人力资源管理职能的开发和设计。一个企业如果不能在内部全部找到所需的合适专业人员，则需考虑外取资源，由外部专业人员与内部专业人员组成团队一起完成。
4、开发虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略。依据企业组织目标制定虚拟人力资源管理管理战略，然后依据虚拟人力资源管理战略，进一步制定内部网等技术系统战略，使企业内部网等技术系统与虚拟人力资源管理战略、企业组织目标相一致。例如，公司经营战略目标是通过产品的不断创新保持并提高企业竞争力，希望营造一种宽松和民主的企业文化氛围，并通过有吸引力的薪酬来吸引人才，在虚拟人力资源管理中可设立一个对内部员工公开的灵活奖酬计划，让员工通过个人密码和身份卡号在内部网等电子系统中自行输入个人的信息、要求和建议等。需要注意的是，虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略目标必须可以衡量的，另外还必须有一个长期的维护和改进的计划予以支持，使其与不断变化的企业战略目标始终相一致。
