爱华网評估也有悖論
朗訊公司按業績提供報酬，全公司每年都要進行非常周密的業績考評。朗訊通過一個3×3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業績情況。每個人的報酬增長情況最終的決定權在業務部門，業務部門要真正知道誰是他們的業務骨干。 在人力資源管理中，業績評估是最敏感的部分，因為它直接聯系到員工的升遷和薪金。業績評估不恰當，會影響到員工的情緒，會影響到部門的工作。甚至有些經理不愿意有真正嚴格的評估，或者說中層主管對公司制定的考核員工的制度往往在情緒上不愿意執行，因為這里面有破坏個人自尊的行為，有人際關系風險。研究表明，大多數員工認為自己表現优秀，評估結果往往与他們的意愿相去有間。 人力資源的許多方面是務虛，業績評估卻是非常"實"的一部分，它實實在在要兌現，也實實在在影響著員工的心理和行為。所以發展一個合理的評估制度，盡可能得出准确公平的評估結果，將是評估工作的最大成功。有些公司弱化評估，就是因為評估是一個主觀性比較大，尺度不太好把握的過程，如果有失公允的地方太多，傷害到業務骨干的情緒，甚至導致業務骨干跳槽，反而得不償失，所以搞平均主義在許多企業里面有其市常另一個方面，評估是一個非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整体管理制度低下的情況下，業績評估的正面影響難以發揮，而副面作用會突出，這也是評估制度被擱置的原因。但是有一點必需明确，在企業規模越來越大，人才競爭激烈的今天，對員工實行粗放管理，讓管理缺乏力度，將會導致管理渙散，使企業陷入被動和失去活力。評估每一天 朗訊公司的業績評估系統是一個閉環反饋系統，這個系統有一個形象的模型就是一個3×3的矩陣，員工在工作業績的最后評定，會通過這個矩陣形象地表達出來，這就像一個矩陣形的"跳竹杆"游戲，如果跳得好就不會被夾腳出局，而且會升遷漲工資。朗訊的員工每年要"跳矩陣"一次，但是評估過程從目標制定之日起就已經開始了，可以說是做到評估每一天。朗訊的業績評估系統 每年年初，員工都要和經理一起制定這一年的目標，經理要和更高層經理制定自己的目標。這個目標包括員工的業務目標（Business Objective）、GROWS行為目標和發展目標（Development Objective）。在業務目標里，一個員工要描敘未來一年里的職責是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，還要制定對下屬的幫助（Coaching）目標。在GROWS目標里，員工必須根据朗訊的GROWS文化分別指出自己在G、R、O、W、S上該怎么做。GROWS簡單地講就是5個方面，G代表全球增長觀念，R代表注重結果，O代表關注客戶和競爭對手，W代表開放和多元化的工作場所，S代表速度。 在發展目標里，則可以明确提出自己在哪些方面需要培訓。當然并不是自己想學習什么就能得到什么培訓，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定，都是在主管的參与下進行的。主管會根据你的業績目標、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發展參考意見，因為主管在工作中与下屬有最密切的聯系。
業務目標制定：員工在制定自己的業務目標時，他必須知道誰是自己企業內部和企業外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業務目標盡可能和朗訊的戰略目標緊密結合。員工要在業務目標中明确定義自己的關鍵目標。一個主管還要制定指導員工和發展員工的計划，建立和強化團隊的責任感。 GROWS目標制定：每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化對朗訊文化的把握和具体執行。發展目標制定：從你的職責描述、你的業務目標和主管那里來定義自己必需的技能和知識，評估自己當前具備的技能和知識。參考以前的業績評估結果，通過多种途徑的反饋和主管對你的參考意見，能夠幫助自己全面正确地評估自己的能力現狀，這個評估結果對自己的發展非常重要。 在主管的協助下，將這三大目標制定完畢，員工和主管雙方在目標表上簽字，員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。履行自己的計划 在制定了目標后的1年里，每個員工在執行目標時會有來自三個方面的互動影響，一种是Feedback（反饋），一种是Coaching（指導），還有一种是Recognition(認可)。 Feedback通常是在員工与員工，員工与主管，主管和員工之間常用的一种溝通方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當教師的角色，Coaching主要指主管對員工的激勵和指導的反饋；Recognition是一种特別的反饋，用來表示對你工作成績的認可。這三种方式是員工和主管溝通的三种常見方式，每位員工有義務通過這三种方式履行自己的目標的日常行為。朗訊將員工的評估，通過這些方式，細化到每天的工作中。 每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業績評估中反饋是一項重要的依据。 每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要与主管討論這些反潰如果員工在收集反饋時遇到問題，可以有7种執行好反饋的辦法：?員工應該主動采取一些方式，例如向其他員工、主管、客戶等所有与工作有關的人索要這些反饋；?員工要善于听取別人的反饋意見，認真考察他們說的是否正确，避免出現對別人的反饋不重視的自我保護行為；?要認真思考這些反饋，以免自己做出過度的反應或提出不恰當的意見；?向給你提反饋的人做出響應，告訴他們你針對他們的意見所做的變化；?讓提反饋的人參与到你的改進行為中去，看他們能否提出更進一步的建議；?針對反饋改進你的行為，記錄你的改變，比較一下自己的變化；?每3至4個月跟蹤那些給你反饋的人，看他們是否感覺到了你所做的改進。這7种行為將是你完成好反饋的基本方法。 這种類似于批評和自我批評，不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方式，將業績評估貫徹到日常工作中的每一天。 對于有培養員工職責的主管來說，他還必須執行好Coaching職責，這個職責簡單來說由英文縮寫S.M.A.R.T.來概括。S即Specific，即指出對員工行為的看法；M即Measurable，量化員工工作的一些指標；A即Agree upon，是指員工与經理要協商一致；R即Realistic，指出員工能夠實現的效率；T即Timely，要及時給員工提出反饋信息。每個主管都要記錄自己在Coaching上所做的事，這些是其年終評估的一項。 認可（Recogniton）是一种良好的文化，無論是員工与員工之間，還是主管和員工之間都存在工作的認可，認可甚至越過公司內部，延伸到客戶中。 朗訊鼓勵用一些簡單的認可方式來鼓勵員工，這些認可可能是一封感謝信，一個表揚獎狀，或者一個停車位，訂一份雜志，甚至還有送電影票戲票。 認可多种多樣，只是表達一种正向的反饋，但是能夠讓大家在工作中獲得好的情緒。朗訊對認可有几個指導方針，?將合适的鼓勵給合适的人；?鼓勵的方式要和他的成績匹配；?鼓勵要及時；?說出為什么要鼓勵他。 這种相互鼓舞的机制可以讓他們分享新的思想，也能鼓勵不同的觀點，共享信息，減少官僚作風，為做重大決策打基礎。下面開始評估業績評估是整個系統中最關鍵的一環，因為它使以前大家所做的一切有一個"說法"。朗訊的評估過程非常精細和嚴謹，目的是使這個評估盡可能地公平，盡可能体現每一位員工和主管在過去的一年里的作為。 評估圍繞三個方面進行：一個是當前的業務結果，這是針對當初的業務目標進行的，通過比較每位員工自己設定的目標和完成的目標，以決定他這一項的效果如何。第二個評估內容是GROWS，朗訊的文化行為模式；第三個是員工在發展自己的知識和技能方面做得如何。每位員工一年中有兩次評估，一次是年中評估，這個時間在半個財政年度執行，主要看目標的執行情況；財政年度的評估則是看達到了目標沒有。評估過程分 評估過程分准備評估，寫評估和執行評估三個階段。准備評估階段：在評估階段，員工的直接主管要做的准備是收集，知道有哪些人給了員工反饋，給員工反饋的這些人可能是團隊成員也可能是供應商，還有可能是別的主管。第二 件事是看客戶給員工的信件。第三個是看員工最近的工作成績。第四是收集和認証這些反饋，這時候員工和主管會坐在一起討論員工所做的一些成績和收到的一些反饋。這一步是雙方了解評估材料，獲得彼此在評估這件事上的溝通。雙方都來确認在履約的1年里所獲得的評估材料。朗訊的評估對員工來說非常透明，因為評估不恰當帶來的傷害是雙方和直接的。有許多公司的評估是黑箱操作狀態，像下一道行政命令，甚至員工根本不知道自己為什么會被解雇。員工對自己的權益有知道的權力，評估体系表現出的科學性問題，本質上体現一种尊重。 寫評估：主管對員工進行總結性評估時，必需參考一些材料，這些包括：非正式的員工文件；以前主管參加過對該員工的目標設定的文件和上一財政年度評估的文件等。 主管通過對員工各方面的材料的掌握，在評估表格上記錄下員工在各評估項目上的結果和評估意見，而且會提出一些評語，指出在哪方面做得不錯，哪方面欠缺，并在矩陣中填下評估結果。 寫完評估，主管至少在小組評估會議的前一天將這個結果給這位員工一份。 主持小組業績評論：因為評估結果不是評估的唯一目的，在評估過程中會反映員工在工作中的不足，所以主持一個評估會能夠充分交流這一年員工在工作中的得失，所以評估一定是交互的，員工和主管對評估的每一步驟必需達成一致，如果不一致，可以溝通，直到雙方認可為止。評估的環境非常重要，大家最好离開日常工作的辦公室，到一個開放的環境,使气氛輕松起來，同時要消除外界的干扰，將電話設置為轉接。 主持評估的主管必須事先將整個評估過程都告訴大家。評估的目的、時間表、會議長度，都要告訴員工，而且要先給員工閱讀主管給自己的評估。如果員工對一些評估有异議，這時候就要著重討論有异議的地方。 鼓勵員工對自己的評估有异議的地方提出問題，認真听員工的解釋。通過這种公開的對話式的評估，雙方取得對异議的一致性。最后如果一切都已經決定，要將這些評估信息和員工分享，告訴他在矩陣圖中的位置，如果員工沒有异議，評估的最關鍵一步就結束了。當然，就算員工有异議，最后的決定權還是在主管手里。 當然，評估結果并不完全會讓該員工滿意，無論評估好坏，員工必須在評估結果上簽字。員工簽字表明員工已閱讀評估并与主管討論過，并不一定代表完全同意主管的意見。主管也要在評估表上簽名，注明日期，給你上一級的主管評价并簽名。然后將這些文件拷貝給各有關方存檔，將雙方簽字的評估結果給員工一分，主管保持一份，人力資源部一份。而且業績評估主管必需保持6年。 評估完畢，員工又要和主管制定新一財年的目標，有的人可能不用再制定目標了，因為他在矩陣中的位置落到了解雇的區域，他需要找适合自己發展的地方了。
