爱华网原文经The Chief Executive Group许可摘自其杂志Chief Executive 2003年11月号的Dell: One company, Two CEO一文，杨彤译。 现任Chief Executive杂志的主编。
权力可以共享，关键在于互补。
在位于德克萨斯州奥斯汀北部郊区的戴尔公司总部，迈克尔·戴尔（Michael Dell）正站在他的办公室里，凝视在别的首席执行官办公室里难得一见的玻璃墙，有一道敞开着的玻璃门，直通总裁兼首席营运官凯文·罗林斯（Kevin Rollins）（戴尔公司在今年3月宣布任命罗林斯为首席执行官，将于7月年度股东大会时生效，并在大会上提名选举他为董事会成员———编者注）的办公室。 两人的办公室以这样的方式连接着已有一年了。“以前，我会经常跑进他的办公室，他也这样。”戴尔指着窗外罗林斯以前的办公室说，“后来我们说，干脆我们合在一起办公得了。” 现在，戴尔和罗林斯说，他们把自己看成是联席首席执行官，而这需要保持频繁畅通的沟通，即便是在通个人电话的时候。“我想不起这道门什么时候关上过，”戴尔说，“也许哪天我们会把它给拆掉。” 显然，并非所有的联席首席执行官都天生平等：戴尔的名字镌刻在公司大楼和产品上面，他还是公司董事会的成员，而罗林斯不是。 这本来会让他们的领导共享结构走上其他许多公司的联席首席执行官常走的老路———闹翻。戴尔和罗林斯说他们将努力使合作长期愉快，并坚称高层变动的信号不会出现。这个故事再简单不过：一位创业者意识到自己不具备所有需要的能力，把公司建成多产品、跨地域的企业巨人，因此需要引入人才。 现在，戴尔所有的事业部和职能部门每天都向罗林斯汇报。如果你到戴尔公司的小会议室走一趟，看看白板上潦草的公司组织结构图就会发现，所有部门都向MK汇报———这两个字母分别代表迈克尔和凯文，写在同一个框里。 正是罗林斯在公司从快速增长转向强大稳定之际推动了“戴尔之魂”这样的活动，来定义当前戴尔的文化。他从通用电气、IBM和百事挖来了高级经理，提升了公司的人力资源管理。 他还于两年前推动了600亿美元年销售目标的设定，当时公司的实力只能完成上述目标的一半。他力主戴尔和存储技术之王EMC的合作，帮助戴尔吞噬那片市场。行业资料显示，这个联盟每个季度为戴尔贡献上亿美金的收入。 角色变换，性格互补 领导权力共享的一个风险在于，冲突的信号会层层传递。但这对组合坚持说，虽然也有意见相左的时候，但他们总能够共同做出比单独而为更好的决定。“我们是很健康的‘阴’和‘阳’，”罗林斯说。或者，像国际数据机构（International Data Corp.）的高级副总裁克劳福德·德尔普雷特（Crawford DelPrett）所说的，“他们就像大脑的左右两半球。” “在某些地方，迈克尔常有与众不同的念头，这充分展示了他作为创业者非凡的一面。”罗林斯补充道，“他想做一百万件事情，他是一个极端的乐观者。我呢，就给他带入一些悲观的色彩进去，我会说，‘不行，不行，不行，你的主意是非常棒，但我们总得挑一两件能做的去做。’” 但讲到财务，两人的角色开始转换，“我老是挑大的目标，”罗林斯说，“比如说让我们把公司规模扩大一倍吧。”这时候，轮到戴尔感到不安了，然后由他来勒住罗林斯的冲动。 正因为这种角色变换性，两人的关系很难在公司的组织结构图上标注出。组织行为专家、公司人力资源总监保罗·麦金农（Paul McKinnon）说，迈克尔·戴尔的角色不是固定的，而是动态的，“迈克尔四处走动，发现不对，他就介入进去，然后调查解决。” EMC的首席执行官乔·塔西（Joe Tucci）第一次同戴尔合作的时候，正试图将王安公司拉出泥潭，他说，戴尔和罗林斯是天衣无缝的组合，同其中一个人交流了，就等于同两个人交流了。“真正可能破坏这种关系的因素是，两人对未来有不同的看法，或者是权力斗争，或者是出现诸如‘谁该在公众场合露面？’这样的问题，”塔西说，“但与迈克尔和罗林斯交谈后，你就会知道，他们对于未来的看法一致。而且，这儿不存在以自我为中心。” 两人12岁的年龄差距也不无裨益，这样，罗林斯就不会被视作戴尔的接班人，否则很容易产生矛盾。“我会在他之前离开。”罗林斯说。 其实，从某种意义上说，两人的差异不可能再大了：戴尔在1984年辍学从商，而罗林斯从博里汉姆扬大学（Brigham Young）获得了MBA学位，随后在贝恩公司任咨询师，专攻物流和营运；戴尔虽然双鬓微白，38岁还依然一张娃娃脸，而50岁的罗林斯身材瘦削，学究气十足。 两人的共同之处是对家庭和户外活动有浓厚的兴趣。戴尔有四个小孩，罗林斯也是；戴尔总是回家吃晚饭，陪孩子们玩足球。他还抽时间骑马，然后拄着拐棍蹒跚而行，因为“马摔倒在我腿上了”。罗林斯是个古典小提琴手，参加过雅马哈摩托赛。他兴趣广泛，还为奥斯汀建立交响乐厅募集过资金。 这两人能够共同担当首席执行官的事实———成为戴尔人所说的“二位一体”———使每个人都比那些喜欢单干的首席执行官能更好地保持工作和家庭的平衡。他们称，两人开诚布公和平衡生活的例子在公司各级层层传播，塑造了公司的文化。 结果量化，效率至上 公司的经营结果最能说明问题。戴尔公司宣称，在本财政年度，它的销量将达到或突破400亿美元。也许是因为该公司随处可见的“伙计，你有了台戴尔电脑”的运动，很多人都把戴尔仅仅看成是一家个人电脑公司。戴尔公司的成功不仅迫使康柏电脑投入了惠普的怀抱，而且对整个行业的价格产生了向下的压力，就连Gateway公司也被逼到穷于应付的地步。但实际上，戴尔全球的销量只有15%直接来自个人消费者。 该公司销量的主要来源是公司、政府机构和学校。戴尔和罗林斯称，没有什么能阻止戴尔公司完成600亿美元的销量，该目标可望于2006年实现。 戴尔说，现在他的公司面临的竞争不仅来自个人电脑行业，同样来自总量在8,000亿美元的信息技术市场。在这个市场的高端，戴尔主要靠Linux的软件销售，稳稳把持着集群服务器(Clustered Server）销售第一的位置。而在低端，戴尔已经宣布将进军消费类电子产品，甚至可能提供在线音乐的服务。短期内，公司将逐步把直销模式延伸到一个又一个的领域。 在整个IT市场上，戴尔声称自己仅有5%的市场份额，“一种发展战略是将这个份额从5%提高到10%或15%，”他说，“如果能实现，这将是个巨大的增长。”正是在这个雄心勃勃的目标背景下，公司的名字已经从戴尔电脑改为戴尔公司———它要销售除了电脑以外的更多的东西。 公司的竞争对手经常揶揄戴尔不是真正的技术公司，因为它只把年销售收入的1.2%用于研发。其实，戴尔最擅长等一项新技术瓜熟蒂落且具备了大规模的客户应用规模时才重拳出击，戴尔的分析家们认为这正是迈克尔·戴尔最成功之处。“戴尔身上总是保留着带领员工四处求索的热情，”IDG的德尔普雷特说，“对于如何运用技术，需要的就是这种眼光。而凯文并不具备。” 一旦戴尔开始将技术植入产品，它就充分发挥其生产、供应链和物流的能力。公司宣称，它与最接近的对手保持15%的成本优势，而这一优势正是罗林斯培养出来的。“我们比这个星球上的其他任何人都擅长价值链的管理，唯一能与我们比肩的可能只有沃尔玛。” 莫顿-托普菲（Morton Topfer）制造中心是戴尔位于奥斯汀的两家工厂中的一家，戴尔的效率在此举目可及。因为所有产品都按订单生产，速度就至关重要。每两小时，公司的计划系统就能向供应商发出零部件需求电子信息，90分钟之内，所需的材料就能运抵工厂。这意味着工厂里几乎没有零部件或是成品的库存。 丰田经验，戴尔直效 戴尔装配技术的对标者是“精益生产”的发明者丰田公司，但仅限于对标，绝非单纯复制。罗林斯注意到，在丰田公司，生产汽车所需的重型设备使得固定成本更高，而戴尔可以更快地拆分和组建新装配线或生产场地。“我们的速度更快，”他说，“他们的改变是渐进的，而我们则可以快速地进行飞跃式变革。”
当然，公司的全套系统都由计算机控制。每一块入厂的零部件都带有激光扫描识别条，当最终产品生产出来后，也有一个识别条。由于采用直销方式，戴尔能清楚地知道消费者拥有了哪台机器、哪个部件和哪套软件。如果哪里出了故障，戴尔可以追踪到制造系统的相应环节，甚至能确定是哪个或哪几个工人的责任。 因为没有什么库存，公司成本自然随之下降。同时，公司能够提供高水平的质量保证。事实上，戴尔“拥有”自己的客户关系。“当那些技术公司开发出各富特色的产品并且要销售它们时，他们就会找到我们。”戴尔说。戴尔拥有1,000多项专利，还有500多项在申请中，这些专利大多涉及制造流程。 当初，戴尔的批评者认为靠直销模式绝不可能发展成一家大公司，或者注定要在不断商品化的个人电脑行业中碰得头破血流，然而事情的发展远非这些人设想的那样。戴尔的观察家们就说戴尔的成功在于他认识到，他需要帮助。在做大做强的过程中，戴尔顺势而为，请来了曾为摩托罗拉服役多年的莫顿·托普菲（Morton Topfer）任公司的副总裁，后者帮助戴尔更加专业化，并不断扩大规模。 那是在1993年，公司刚经历一个季度的亏损，销售额仅有24亿，戴尔和托普菲找到罗林斯，那时他还是贝恩公司的咨询师。“我初到公司，情形不容乐观，”罗林斯回忆道，“我当时的公司正在诊断它。我并不想加入。”但托普菲渴望得到罗林斯在运作和物流方面的才能，“从第一天上班起，我就获得了公司管理层的信任。”罗林斯说。 虽然罗林斯此前没有管理任何公司的经验，但在戴尔和托普菲鼓励下，他于1996年担任了戴尔美洲区的总裁，这个区当时贡献了公司收入的70%。后来，罗林斯与托普菲一道成为公司的副总裁，后者于1999年退休。 2001年3月，罗林斯被任命为总裁兼首席营运官。至此，戴尔-罗林斯组合就正式确立。 “我并不认为一个人可以将所有事情都考虑周全，”罗林斯说，“我们的经验是，如果你想过自己想要的生活，如果你想在商业领域真正胜出，你就应该与人合作和交流。” 我愿意做让企业成功的事情 以下是迈克尔·戴尔接受Chief Executive 杂志的采访实录。 你创造了一个奇迹：20年的时间，400亿的销售规模。20年后，你是否感到疲惫？是否想让自己松懈一下？ 没有，真的没有。我正在经历一个激动人心的时代，我感到其乐融融。我热爱我做的一切并且看到了无数机会，我们还有增长和开拓新市场的潜力。 但是，在组织结构上，我们不想像大公司那样运作。我们的结构仍然强调快速灵活，毋需太多层次，能迅速沟通。我们的目标是尽可能维持这一切。 对一个人来说，经营一个年收入达400亿的公司是否太复杂？ 那要看你是否想每件事都亲力亲为，我想那是不可能的。我们有很多的业务，这些业务各有其总经理，他们自己就是首席执行官。他们各负其责，各有各的战略目标。是的，公司有充分的理由牢牢把握总体战略方向。凯文、我们的全球管理团队以及我本人，都会花很多时间在这上面。但我们亚洲地区的总裁不会打电话来问诸如此类的事情：“我该怎么办？”他知道自己该怎么办，他有战略，也正在执行它。同样的，我们美国和欧洲的总裁也会这样做。 我们看到一些例子，一些IT公司的创始人决定自己担任首席技术官，专注于他们最喜欢做的事情，而让其他人来管理公司的运作。这是否也是你正在思考的问题呢？ 对于我不擅长的事情，我会很快跳出来的。但我也认为，如果你管理像我们这种规模的企业，你必须保证运作不走样，否则你很快就无用了。我们的公司是技术公司没错，但它同时也是营运和客户关系管理的公司。有很多事情都能导向成功，我不会在我喜欢的事情上花太多时间。 我们会坐下来说，“谁是做这件事情的最好人选？”如果是凯文，那就他做；如果是我，就我做；如果两个都不合适，那是否考虑吉姆·施奈德（Jim Schneider），我们的首席财务官呢？ 你们是怎么定出年销售额600亿美元的目标的？那可是个异常大胆的想法。 我们有对内设定大胆目标的传统，有时我们也会对外讲。当然，对外的时候你必须很小心，因为这样会形成预期，会造成很多不同的揣测。 但我们发现公司同仁常常受到远大目标的鼓舞，不论是为客户提供最大的价值，还是进入一个新市场取得优异成绩，还是在某个里程碑时取得了卓越的成就。这会让我们的组织把注意力集中在我们要取得成绩的目标上。 最近有哪些事情让你感到激动？ 让我激动的莫过于那些能引导公司成功的事情。首先，当你要掌管这么多全然不同的企业和事业部的时候，你就不可能在所有的时候所有的地方都出现。最近我会去欧洲听取运作汇报，并拜会许多客户，凯文要到亚洲去。我们不可能同时去亚洲和欧洲，所以得分工。可能下一次他去欧洲，我去亚洲。我们共同承担并划分责任，确保一切尽在掌握。 你是怎么让公司保持活力的？ 我们公司的神奇魔方是，我们能判断出某项技术发展到什么阶段了，什么时候适合采用戴尔的商业模式和客户关系生产某种产品以达到使其销量最大，成本最低的目标。有人叫它商品化或标准化。但是我们会持续地考察我们的生意，我们会问，这些新技术在一个连续的过程中到底处在什么位置？何时适合采取新的行动？何时开始开发新客户或进入新区域？我们应该关注大企业、小企业、抑或消费者？我们的服务怎样？我们的专业服务或财务服务怎样？ 我们的选择很多，远远超过了可以采纳的程度。资本不会困扰我们，困扰我们的是，“这些要做的事情中，有哪些能让我们保持无往不胜和高利润？”我们确实有这样的困惑。
