爱华网可能大家还不知道，中国文化产业最大的企业是万达的文化产业集团，我们是上个月刚刚拿到注册批文，可能还要等在北京市的一个挂牌仪式。这个文化产业（集团的）注册（资金）是50亿，资产大概309亿。2012年文化产业集团的总体文化收益大概会超过200亿，中国现在最大的文化企业大概100多亿（资产），我们比（目前行业内的）第二、第三还要多。而且关键是现在呈现出比较快的态势，我们提了一个口号，2016年力争做到400亿，2020年文化产业收入800亿及进入世界文化企业的前10名。 创新产业模式 做文化最大的特点就是不走原来的路，原来是搭一个台子，演话剧，演小品，这种一般化的传统文化的发展收入低，利润低，不能保证大的投资得到效益。所以我们在发展文化的时候做了一个舞台剧，也叫“秀”，前两个（项目），一个投在武汉，第二个投在西双版纳。就把美国做秀的整体优秀团队请过来，2014年可以正式向全世界公开演出，这个（项目）大概投资超过20亿。我们反复经过测算，也到世界上做秀比较领先的三个地区进行调研，我们保守估计我们自己的秀一年大概可以演出400场，收入能够达到40亿，因为我们的成本是固定的，灯光等支出都是固定的，大概成本一个亿。一千人看也是一个亿，500人看也是一个亿，这个费用是固定的。所以，如何提高收入是我们要考虑的问题。如果三个亿的毛利润，再去掉别的（成本），对于一个新的文化产业项目来讲，也具有还本付息的能力。我们看到世界上表现比较好的秀，像拉斯维加斯的那个秀。 再比如说我们新创作的一种产业模式，叫电影娱乐科技，去过美国的会知道，全球影城里面有个项目，是把电影里面能实用的技术和音乐结合在一起，其实这些科技水平研究已经是成熟了，只是不能市场化，一个（项目）造价一亿美金，没办法推向市场。但是，随着人类的发展，随着制造产品成本的降低，特别是随着软件研发的不断提升，可能会有其他的技术。我们创造了一个电影科技热点，现在投资到武汉，投资30亿，这个（项目）是世界上第一的。一般（来说）迪斯尼（有）一个厅，我们研究以后创造了6个厅，为了保持成本，砍掉一部分，做了6个，可以有4D动感平台，可以有5D真人表演的，看起来很多。但是，我们这个厅设计的时候一次进5000人不容易出事儿，一天我估计一万人也可以，但是我们即使按照一天就算进5000人，控制卖票的方式，一个人进去500块、400块也有200万（元收入），一年下来也是六七亿收入。这种文化产业模式建成以后，磨损的就是电费、水费及维修费了。如果这样收6-7个亿，去掉1-2亿的各种成本，对35亿投资（总额）在文化产业上也是可以做得很好的。而且，我们做了这么两个创新的文化项目，湖北省委省政府还承诺给我们两个重大文化项目一定的优惠政策。 文化产业要发展，最最重要的就是创新产业模式，用新的产业模式引领发展，传统的东西不是不可以，但是应该加以改造和提升，同样一个传统的小剧场，如果有本事把它发展成连锁，也是创新的模式，其实道理一样，这是第一个创新产业模式。 产业规模经营
中国的文化产业有一个比较严重的问题，就是小、散、乱。我们今年委托贝塔斯曼做了全球文化产业的50个公司调查以后才发现，中国现在绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，上了几十亿的人极少，过百亿的全国就两家，和世界经济文化企业比差距太大了。为什么小、散、乱，就是可能我们中国20、30年来抓发展，发展是硬道理，解决吃饭，解决居住，文化产业抓得少一点，全国才一万亿人民币，世界文化企业的前三家比我们全国的文化产业的产值还多。小、散、乱成本比较高，所以利润也比较低。 我们做文化产业的时候就坚持一个原则——坚决把规模做大，做连锁化。比如说我们做的一个项目叫大歌星KTV，你进去先交钱，时间到了自动断电，但我们没有这种信息化支撑，没有连锁管理，可能这一个厅要100人、200人，（那就）坏了，挣不到钱了。连锁管理我们今年已经发展到70家了，还是使用信息化的技术，大大降低了管理成本和运营成本。这个企业也有不错的利润，我们企业是第一次完全注册的公司。 再一个比方说我们的电影院线。我们一开始最早就3家，投5家，投8家，后来我们觉得这个东西只有大规模的投才能盈利，干脆步子大一点，一年干10个，可能对管理、人才提出新的要求，但是商业模式变了。我们大概2008年以后每年推，到去年拥有20几家，今年超过30家影院开业，今年（已有）差不多100多家影城，但管理成本并没增加多少。而且我们一开始就学习世界连锁企业这种模式，有连锁统一运营、统一的营销、统一的促销、统一的采购等等。比方说我们院线想卖洋酒，以前1000块钱，现在500块钱，为什么？我们有几十家店，销的量大，收入点就增加了。电影院原来广告几百万，现在已经上亿了，这就是（因为）连锁经营会产生一些新的利润增长点，所以这是第二点，实行规模经营。 实行科技管理 说都好说，连锁经营发展快，怎么管企业？快速发展当中不翻船，还能运行走得稳，最大的体会就是信息化管理。多年以前我们自己成立了信息中心，以前也用过IBM，主要是跟企业的需求接合不上，来得慢。后来另外研发一个软件，（但）更多是把这个软件拿到市场推广，升级的可能不多。我下决心招了一批海归和我们内部优秀的一些人才，结果这个信息中心这几年发展得非常好。 现在万达之所以能一年开20多个广场、十几个酒店、30多家电影院、20多家百货店、20多家KTV，其中很重要的就是信息化的管理支撑。完全是研究好了，然后把我们这一年哪个节点要花多少钱，要干什么事儿，做成一个（有）300多个节点的软件，即使刚来的人每天读着电脑，他也能知道明天、后天干什么，因为我们这个软件可以做到每周（的进程），自己细化就到一天了。所以，靠信息化保证万达的快速发展。 比如万达院线开发网上的会员系统、订票系统，还有管理系统，做完以后，一个电影院不管多少厅就一个人，而且这个人只要一触摸这个键，马上这个信息就直接上传，就知道哪个厅在什么地方在放什么片子，几点开始放的，中间有什么问题，这个厅一个小时50块钱，两个小时收一百。 还有一个更重要的例子，我们今年收购了全球第二大电影院线AMC，他们3月份派了一个人来我们公司，要把它的AMC信息系统和我们这个系统提前进行研发，建一个新系统。现在老外的人均收入可能比较多，但在信息化方面不一定比我们先进。我们把它所有的信息都接入，当前的资料当天就反映出来了。所以，这么大的一个公司，18000名员工，我们就派了一个财务副总监，再加上一个激励机制，我就说派一个人，一个信息化，再给一个支柱，我相信就能好。你们创造的税后经营的10%的奖励，以前五家基金管的，不会给这个的，2011年亏损1.2亿美金，但是由于我们这种管理，现在肯定税后（收入）超过3000万美元。就（靠）一个信息化的系统，明年、后年还在大幅涨，它的公司就有价值了。不管拿到国外，还是资本市场上市，有竞争就有价值。 引进顶尖人才 文化产业主要是创意产业，人才是极其重要的。但是，我要提醒一下，人才和市场绝大多数情况下是不接轨的，这个公司要做得好，不是找大的艺术家做公司领导、大的艺术家做创意者、导演就做基础工作得了，商业化的东西很少。你结合不好这一点，公司肯定不挣钱。 我们现在基本上一个模式：引进了所有人才，大量人才就干技术的活。我们现在在文化创意（方面）最重要的是人才问题。我们不是引进优秀人才，也不是引进一流人才，而是定位（于）引进全球顶尖人才。 举个例子，我们收购了一个团队，在澳门做了一个水舞间秀，我们就挖掘他们这个团队过来，白给你股份。它是方方面面的，灯光、水下设备、各种各样的东西，我自己培养人得十年，我把它的人挖过来，让他们给我们做秀，只有一个原则——中国故事、中国创造、中国符号。我们所有的电影院的外墙设计也都是中国化的，设计一个红灯笼，因为中国文化里面布置也是红色，出来讲一个中国的什么故事，表演者也是中国人。再比如艺术大师麦克非赛尔，他的最大特点就是对舞台亲切，非常创新，为了使他为我们公司服务，我们也谈了很长时间。我们有一个管动漫的实习设计师，就是世界奥斯卡电影特效奖的获奖者。 你要想做得更高，一定要用一流的人才；想做一般就用一般的人才。 现在我们的房地产利润还占60%多，现在还是一个比较遭人恨的房地产商，我想办法再过七八年有一个目标，2020年房地产占到40%，成为一个消费型的企业。
