薪酬管理的常见问题 薪酬管理常见的误区

1．没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现；

2．产生的问题：薪酬管理工作所花的功夫不少，但是收效甚微——员工对薪酬制度的满意度低；

3．解决方向——企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，其必须能够支持企业的经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力作出快速反应的能力；

误区（二）：职位设计的不合理而给薪酬管理带来麻烦

1．例如一个职位其20%的工作任务需要具备高能力的人员去做，而80%的工作任务只需具备低能力的人去做，则企业就必须用较高薪酬聘请一个较高能力的人从事这个职位的工作；

2．产生的问题：

误区（三）：薪酬结构不合理，平均主义思想严重

1．许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题，即俗称“大锅饭”的现象；

2．产生的问题：

3．解决方向——薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次；

误区（四）：只关注外在报酬而忽视内在报酬

1．员工对薪酬抱怨并非一定是因薪酬而起——企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满；

3．解决方向——应在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习与进步的机会，等等。

二、绩效管理常见的误区及解决方案

误区（一）：把绩效管理片面理解成绩效考评

1．对企业而言，重要的是绩效管理以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出；而不应是简单片面的绩效考评——只是在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。

2．产生的问题：

（2）主管不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式；

（4）容易造成主管与员工的冲突，对考核的标准、考核制度与考评方法存在诸多争议；

3．解决方向——应正确理解企业绩效管理工作的内涵，通过管理顾问的介入辅助以使得绩效管理工作伴随运行于管理活动的整个过程，尤其要注重主管与员工间的有效沟通，以及强调主管对员工绩效的提高负有主要责任的运作理念；

误区（二）：忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性

1．几十年的计划经济运行模式让企业管理人员习惯了“管理”而非“领导”，企业内部缺乏有效沟通的习惯、氛围和有效平台。在绩效管理过程中，从设定绩效目标到制定评价标准，再到工作过程中的及时反馈——都需要上下级的充分沟通——忽视沟通的重要性将不利于组织绩效的提高。

2．产生的问题：

3．解决方向——建立重视有效沟通、团队合作的企业文化，建设企业有效沟通平台，改善提升管理人员的管理水平和管理技巧，鼓励员工积极参与企业运营并多担责任；

误区（三）管理者不需培训就能客观评价下属

1．国内企业中大多数的管理者提升到目前的管理岗位，是因为其在一线操作岗位上工作时的业绩优异使然，然而其在一线工作时得到锤炼和培训的更多是业务技能——而非管理技能；企业如果不能及时提供他们从事管理岗位所需要的相关管理培训，则将影响其有效进行绩效管理工作；

2．产生的问题

3．解决方向——应有效引入专业管理顾问进行全面系统的量身定做式绩效管理培训；

1．大多企业往往只选择上级充当下属的评估者，而一个员工不仅为上级提供工作产出，而且也为内部客户提供工作产出——大多数企业尚未意识到且也还未在企业中形成“内部客户”的观念；

2．产生的问题

（2）员工只为他的上级负责，而不是为他的本职工作和“内部客户”负责——员工趋向于搞好与上级主管的关系，而不是致力于提高其自身的工作效率和效益；

3．解决方向——绩效评估者应包括上级主管人员以及内部与外部的“客户”；

误区（五）“态度决定一切”的考核标准

1．很多企业崇尚“态度决定一切”的考核标准，或是在考核中自觉不自觉地采用了这一标准——而“态度”不可量化，实质上更多的是由主管的主观判断进行决定——正确的考核标准应该更多地偏重于可量化的业绩指标以及可比照的行为表现等方面，以体现尊重事实的原则；

2．产生的问题

（1）这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益；

3．解决方向——宜选择客观、明确、可衡量的考核标准及改善现代管理理念。

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