爱华网你阅读这份报告之前，请耐心看完我这段说明，否则你会认为我写的是垃圾——因为它看上去的确象垃圾，我也这样认为。 我所在的集团公司是老牌的建筑业国企，上市后继续经营窘迫，人员流失严重，为了找出问题所在，于是有了这份报告的诞生。所以这份报告是给上级部门看的，要让他们看得懂，而且在一定程度上要按他们希望的样子去反映问题，如你所知，一样的数据在内行和上级眼中的解释往往是大相径庭的。 如果你在文中看到可笑的地方（诸如用词古怪、煞有介事、欲盖弥彰），请尽管笑，我有胆子贴出来就是因为我自己已经笑过了。 人才流失的分析与对策建议 一、人员流动与人才流失 任何一个员工作为人力资源个体，都具有自身的目标和价值标准，并且很自然地运用其目标和价值标准对其所在的组织系统进行价值判断，同时与组织系统外界环境进行比较，得出组织系统能够在多大的程度上实现自身的目标和价值，进而形成对组织系统的态度。 这种态度将会影响个体的行为，当员工认为组织系统不能帮助自己实现自身的目标和价值的时候，就会选择调动或离开，这种行为即是人员流动；当组织系统必需的人员的流动状况（特指离开组织系统）对组织系统的运作产生潜在和现实的不利影响时，即是人才流失。 因此，需要将企业正常的人员流动与人才流失区分开来，正确评估企业的人员流动管理状况。 二、XX公司专业技术队伍的现状 我公司现有各类专业技术人员562人（不包含未定职员工），其中：工程系列326人，会计系列88人，经济系列66人；研究生学历者计有2人，本科学历者计有94人，专科学历者114人，中专及技校学历者243人。 我公司自上个世纪90年代以来，共接收各类员工230人，1999—2002年人员流出及学历分布情况如下： 表1 单位：人 学历年度 硕士 本科 专科 中专 合计 1999 1 4 3 1 9 2000 4 1 5 2001 4 3 1 8 2002 5 1 2 8 合计 1 17 7 5 30 上表显示，四年来我公司流出30人，这30人离开本公司的原因不尽相同：其中调转工作1人，考研及出国4人，因婚姻问题5人，占人员流出总人数的1/3；其余20人基本上是因为待遇问题离开的。同时我们可以看出，随学历层次的提高而流出人数相应增加，本科学历者流出占总流出人数的56.7%，专科学历者7人，占23.3%，中专学历者5人，占17%。 从以上数据我们还可以看出，相对我公司562人的专业技术队伍来说，近几年的人员流动不是很大，单以流失量计算，每年都能够控制在5人以内，属于可接受范围。但是，这流失的20人中有19人是属于工程系列，而这19人又都是我公司“四电”主业所需要的人才，考虑到技术人才的养成需要大量的物质成本和时间成本，以及专业技术队伍的稳定性问题，这已经对公司未来的经营产生了潜在的负面影响。 我公司相继出台了多项政策加强专业技术干部队伍的建设，主要的几项是： 1、出台了《XX公司后备干部管理办法》，做好公司经营管理人才储备，建立经营管理人才梯队，把培养公司后备经营管理人才和人才资源开发结合起来，按照经营管理人才所应具备素质的要求，建设一支质量高、数量足、结构合理、专业配套的后备干部队伍，适应公司各级领导班子建设和公司持续发展的需要，使我公司后备干部的培养和管理纳入规范化、制度化的轨道； 2、出台了《工程技术人员奖励办法》，加强对工程技术人员的考核力度，对真正优秀的做出了贡献的工程技术人员进行奖励，以此促进专业技术人员加强业务学习，努力提高工作效率； 3、针对一些段队在没有工程任务期间出现管理松懈，积极组织这些段队的专业技术人员进行技术培训，一方面提高了技术水平，另一方面也防止了以往曾经出现的人员流失； 4、加强了对见习生的管理，对见习方式做了改进，往年是首先分配到段级单位见习，见习期满后，再根据工作需要看是否调动到指挥部或者机关工作，而2001年起是在段、指、机关进行交流见习，使他们对管理及实际工作有了全面的了解和掌握； 这些政策对加强专业技术干部队伍的管理起到了积极的作用，我公司正在进一步总结经验以期完善。 因为我公司一般要求本专科生签三年合同，中专生签一年合同，对企业对员工来说彼此选择的余地都很大。虽然事实上也存在以我公司为跳板过渡一下的员工，但是这是极个别的现象，对其他员工的影响不大，我公司员工的自身定位相对来说是比较理智的，对企业表现出了深刻的理解。 三、人才流失原因分析 影响员工流失的微观因素包括两个不同的微观层次，一是企业层次，二是员工个体层次。员工的流失最终是企业和员工之间两方面问题综合造成的，从企业的角度看，这种微观的因素也是企业所能够控制和把握的，不象宏观因素那样几乎是不可能控制的。 同样的条件和环境，同样的事情，同一企业中的不同员工可能产生完全不同的反应，对员工流失具有决定作用的通常是几个动机共同作用的结果。对流失的综合分析是相当重要的，但是分析的困难正存在于此。因为，许多因素无法进行数量上权衡的，如企业的人际关系就无法用数量来进行衡量。 1、企业因素分析 1）工资水平是人才流失的核心问题。正如马克思、恩格斯指出的那样：“我们的需要和享受是由社会产生的，因此，我们对于需要和享受是以社会的尺度去衡量的。”（《马克思恩格斯全集》第6卷第492页） 从总量关系上看，决定员工流失的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。我公司的相对工资水平无论从行业间还是企业间对比来看，都是比较低的：在工程任务相对饱满的段队，不同学历的员工年平均收入在1.3万—1.7万之间，在成都地区来看只是比职工平均收入水平（2001年成都市统计局数据为836.75元/月）高一些而已，而工程任务不饱满的段队的收入远远低于这一水平，甚至不到这一水平的40%。在工程接续不上的时候，往往出现流失人才的情况，这也反映出我公司员工对工资重要性的认识远远大于对其他因素的考量。 总量的工资水平掩盖下，还存在着其他更复杂的原因：分配上的不公平；现行的工资制度不尽合理，年资的影响过大，业绩因素的作用小；公司的激励机制与员工的绩效脱节，工作表现与工资水平不相一致。 2）行业类型和企业发展前景的影响作用。我公司因流动施工很多，常年在野外作业，工作环境十分艰苦，居无定所且难以解决婚姻问题，对现在的年轻人来说缺乏吸引力，即便是已婚员工也常常为照顾家庭而困扰。 这些问题是一直都存在的，有我们行业的特点，多年以来都没有办法很好地解决，只是现在这些问题对人才流失的影响更加突出了。 我们企业原有的一些优势在市场经济时代已经不再是优势了，面对工资比我们高、工作环境比我们好、发展空间比我们大的行业和单位，我们显得力不从心。我们企业以前长期在计划经济时期形成的对人的观念、公司的体制和制度等，并没有随公司改制上市，而完全彻底地得到改变以符合市场规律。 一个员工是否离开企业取决于他对企业各种利弊的预期，而不是仅仅建立在对利弊的现实分析之上。我公司可持续发展规划的情况不被员工所了解，员工自行根据行业状况进行预期，对企业的未来信心不足，也是产生流失的诱导因素。 3）企业规模与基层管理状况加剧了员工流失倾向。我公司规模较大，由于分散施工，员工缺乏相互交流的机会，凝聚力意识相对淡薄，加上物质条件的落后，使得工地生活显得乏味得多了。 加上基层领导在管理知识和管理经验上的欠缺，在管理方式上难免简单粗放，对专业技术人员没有做到足够的尊重，对员工的生活关心得不够细致，使得员工认为管理人员缺少人情味儿及官僚主义，影响到员工对企业的忠诚。 4）人才机制的不健全难以挽留人才。公司在员工的培训管理方面还存在着一定的差距，而他们从任何形式的人力资本投资（包括流动）中都能够获得收益，而且越是年轻的员工收益就越大，利益的背离足以促使员工产生流动的愿望。 随着时代和科技的进步，每一个员工都有紧迫感，要想不被淘汰就必须坚持继续教育，有时不仅仅是要求对技能水平进行升级，还要求学历水平能够得到提升。对于企业中日渐增多的知识型员工来说，个人素质的提高是很重要的事情，企业是否有良好的培训规划在很大程度上影响了对这类员工的吸引力。当企业不能满足员工的基本学习要求时，员工权衡之后也可能选择流动。 2、员工个体因素分析 1）年龄与工龄的影响。在年龄（工龄）和流失之间，明显存在着反比关系：年轻员工适应性强，对企业的依附性不强，有更多进入新的工作岗位的机会，而且很少有家庭责任，这样流动起来比较容易。 年轻员工在就业的早期阶段容易对工作产生比较高的预期，有时甚至达到了不切实际的程度，因此在进入企业后常常会不满意。 另外，导致年轻员工流失的一个原因是他们现在的工作收入低、缺乏保障，有比较强烈的改善经济状况的愿望，并且对于他们来说也有相对多的机会。 2）性别因素是个两难问题。我公司的行业性质要求我们需求大量的男性员工，但是，男性的生理特点决定其宁可对家庭负有经济责任，为了谋求更丰厚的工作报酬而愿意作出流动的选择。对我们公司来说，这是一个相当尴尬的局面。 3）态度和能力的影响。在员工进入企业的最初，都会努力表现得良好，但是这不一定是该员工的真实工作态度，工作态度消极的员工对工作岗位是不珍惜、不在乎的，如果企业招聘到这样的员工，流失的可能性也是很大的。 工作能力强的员工，业绩也相对突出，对自身充满信心的同时往往不满足于目前的地位，流动的愿望较为强烈，如果企业不能善待这些员工，给予相应的提升或改善待遇，他们的流失可能性比较大。 四、对策及建议 本着“待遇留人，事业留人，感情留人”的指导方针，提出以下几点建议： 1、关于薪酬管理 收入待遇偏低是造成人才流失最主要和最直接的原因，我公司已经对2001年及以后新进员工的工资结构做了尝试性的调整。 对薪酬管理的基础工作进一步加强，建立工作分析和职位评价制度，在此基础上调整薪酬结构，以岗位工资为主，以技能工资为辅，并且在工资的发放中保持较高的绩效工资比例，发挥薪酬的激励功能； 可以考虑将现有的奖金项目尽量纳入工资之中，只保留少数单项奖金（金额可以高一些），同时加大考核力度，择优评选； 同时也应该认识到的是，优厚的薪酬只能用来留住员工，却不能带来更多的激励因素，工作环境不和谐、从事的工作不具挑战性，都可能导致人才流失。
在员工福利上，可以借鉴其他的企业的经验在搞好法定福利的基础上，依据企业经营状况适当增加企业福利； 通过研究一些企业 的成功经验，我们发现良好的福利对企业的发展具有许多重要意义，有时比高工资更能吸引优秀员工，可以有效降低员工流动率，使员工的工作满意度上升。 2、关于人员流动管理 在一个员工的就业期的最初几年间，其流失率是比较高的，了解这一点对管理和控制员工流失有非常大的意义。因此，建议在工作中应该特别注意对这一群体的流失的控制，只要能够控制住他们的流失，就等于抓住了这个问题的“龙头”就等于控制了整个企业的员工流失。 在尽量防止人才流失的同时，不能影响正常的人员流动，对选择离开本公司的优秀员工要更多地考虑背后的原因，以加强本公司的人员流动管理工作；同时对表现不称职的员工也要该淘汰的就淘汰，为公司发展计，不能因噎废食。 进一步完善企业内部人员流动管理，在人员调配中坚持“用人所长，容人所短”，在充分考虑所学专业的基础上考察能力差异，使得每个岗位都能够得到合适的人选。
有几项原则是要特别注意的：
1）切忌无差别的控制策略。 2）效率原则。尽量减少员工在流动环节中的停留，不要被阻滞或积压在流动过程中，以减少流动管理成本。 3）适度原则。根据企业的实际情况确定适度的员工流动警戒线。 4）保密原则。对于能够接触企业机密的人员应该视机密效益期的长短，在其脱离企业后与之约定保密期限，避免企业利益受到损害。 3、关于职业生涯管理 了解员工的职业兴趣和对未来的职业发展计划，将员工个人的职业计划与企业的职业计划相协调与相融合，敢于让人才多挑担子； 我公司原有关于“专业技术人员向管理方向和技术方向分别培养”的设想将尽量完善，以此为依据帮助员工制定职业计划，并指导员工如何进行职业生涯自我管理。 4、以人为本 人是企业活力之源，竞争力之本。以人为本，首先体现在对员工的尊重和信任、尊重个人的劳动，尊重个人的合法权益；其次让感情留人、事业留人的效果更多的发挥出来，这样做不仅仅是为了弥补我们在待遇方面的不足，而是从公司发展的长远考虑必须这样做。 只有组织对个人的吸引力、组织内部个人之间的吸引力所形成的组织的凝聚力得到加强，才能在真正意义上吸引和留住人才，企业才有竞争力。
