爱华网内容摘要：随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。因此，企业并购过程中应根据并购过程可能发生的人力资源变动来制定切实可行的人力资源整合策略。
关键词：人力资源整合策略 企业并购
人力资源整合已成为企业并购活动的中心
随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税赋、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素。与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。随着2001年12月中国正式加入WT0，企业并购尤其是跨国间的并购帷幕将徐徐拉开，相应地，企业并购中人力资源如何进行有机整合的问题也被提到了重要的议事日程。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。企业并购中发生的人力资源变动
企业并购中发生的人力资源变动主要涉及高级管理人员、技术人员等关键人才的层面。其变动主要有：被并购企业关键人才的流失；解雇员工；双方人事的合并。被并购企业关键人才的流失
造成关键人才高流失率的原因主要有以下几种：购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开被购并企业的主要原因；在整合期间，被购并企业原来的权力和控制机构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层，于是会产生心理落差，即“地位比较”现象，往往会与自己以前的地位，与购并方同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失；不喜欢并购方的管理制度与企业文化而导致人才的流失；由于业务重叠，预感自己将被解雇而主动提出解职等。
解雇被并购企业员工
解雇被并购企业员工的原因主要有以下几种：并购后新公司实施新的经营战略造成人员的调整；并购造成业务重叠；出于提高管理效率，利于整合的角度出发，解雇一些人员。
并购双方的人事合并
并购双方的人事合并是在对被购并企业的人力资源作出调整之后并购方向新公司派遣人员，组成新的团队。向新公司派遣人员不仅是出于整合的目的，还希望提高被并购企业的管理效率，落实新公司的战略实施。
企业并购中的人力资源整合策略
文化兼容策略为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。双方在接洽初期，就应相互了解各自的企业价值观、企业精神、企业经营哲学、管理风格等方面，以确认文化是否具有兼容性。正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：“在并购中我们创造了兼容并蓄的思科文化，我们收购的公司也必须与我们有同样的文化背景，双方关于购并的讨论必须是在相同的文化背景之下。我们会去考察如下一些问题：该公司的股票是分布在几家投资者手中还是集中于高层人士？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？”。文化兼容像一剂灵丹妙药，使疯狂购并的思科并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，取得一次又一次购并的成功。
稳定关键人才策略
员工选聘的原则
选聘雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么人力资源的整合就应该延后进行。实践经验证明，花费6-8周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企业可以将人才的流失率降低到最低限度，有利于促进并购取得成功。
并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以避免并购可能对人力资源所带来的过大冲击和震动。研究结果显示，招募新员工所需耗费的平均时间已从过去几年前的2个月增加到3个月，所需费用也不断增加。所以，即便是需要掌握最热门技术的员工的咨询公司，它们也值得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训，而不是先把钱花在解聘老员工上，然后花更多的钱去招募新员工，再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。
员工选聘方法分析
麦肯锡投资咨询公司的研究表明，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优者胜出”。优者胜出的办法主要包括“新头目”、“双主制”、“第三方评介”和“揭榜法”等四种方式。
在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会设有一名总负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子。该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅速。该方式的缺点在于，在实践中，由于这个新头目对另一家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构来选聘员工。
在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双方都各派出一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜出”的原则，由于在两个员工中最终只能有一人胜出，那位亚军因而就会失去竞聘最佳人才的动力。“双主制”方式可以消除新头目对自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的冲突。
在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。
“揭榜法”，是指在并购与被并购的两家公司内部对所有空缺职位进行公开招聘，任何员工都可以申请。这种方式的优点是可以让那些被埋没的管理人才脱颖而出。但是，致力于培养、发展人才的公司认为，员工的自身发展应当具有延续性，它们倾向于提拔原先计划培养的员工，而“揭榜法”无法满足这一要求。该方式的另一个弊端是，从一大堆应征信中筛选出合适的员工需要花费很多时间，而且它间接地向整个公司表明，那些职位的现任就业者可能会失业。如果外界有更好的发展机会，员工会纷纷离职跳糟。
以上这几种方法，公司可以单独使用，也可以混合使用，这要视并购时的具体情况而定。
与员工的沟通策略
及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工之间进行。
激励策略
在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中工作还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对被购并公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。
并购双方的人事合并策略
企业在实施对被并购方的人力资源调整之后，就开始着手双方的人事合并。在强强联合型的并购情况下，人事调整的关键是合并双方的权力结构。在整合过程中应当特别注意以下问题：
领导权力安排不应模糊不清。这种情况经常出现在两家公司各自都有很强的领导者，都希望保持自己的领导职位的兼并中。合并后的成功归因于必须对合并双方领导有相互达成一致的安排。比如说安排较年长的领导担任董事长，而让年轻的领导担任CEO。新董事长注重与新董事会打交道以组建一个新的董事会，而与此同时新公司的CEO则全力负责完成兼并事宜。另一种避免新公司内领导权力含糊不清的模式是新公司只设一位领导作为董事长兼首席执行官为公司把舵领航，这种集权式的领导模式针对并购整合这一管理上的非常时期事实上是十分有效的。然而这一模式只适合于那种小规模的合并。
权力结构的安排应当适应新公司的战略安排。事实上，并购不仅为新公司谋划了一个新的战略，也为公司提供了一次调整机会，它比任何商业事件更能为创建一个强有力、独立、积极进取的领导层提供独特的机会。
