爱华网企业如何创建人力资源品牌？
（作者熊超群）
一、 人力资源管理是可以用差异化的手段建立的图1 中国企业品牌现状
什么是品牌？一般人理解品牌是能够赋予产品或服务区别于竞争对手的特殊的属性。大家很容易理解产品、企业形象、企业文化、甚至企业家的品牌，但对建立人力资源品牌这一概念感到诧异。实际上，这个概念是指企业在人力资源管理上形成自己的特色优势。很多企业的人力资源的管理是有独特性的。HR经理们在选人、用人、留人、育人方面的理解并不完全相同，从而在人力资源建设方面的策略、人力资源制度的建立和对外的人力资源宣传存在差异化。而把这种差异转化为优势是需要用品牌建设的意识来做人力资源管理的。一些企业人力资源的管理相对的落后，甚至成为制约企业发展的瓶颈。一类是技术拥有者自主创业的企业。这类企业一直以技术为核心打开市场，当市场份额加大时，注意的焦点如还只是放在产品的更新换代上，很容易忽视市场维护人员和服务人员的素质提高。结果自然是产品技术好但销售不能跟上。第二类是一些企业的原业务领袖自主创业。新企业的业绩若是这位业务领袖的老客户带来的，企业的领导人会把很大精力放在维系客户关系方面，而对产品更新的研发方面重视不够，技术人才的缺失也使得企业没有后劲。当人力资源管理专家解决这一问题时，不是简单地做招聘工作，通常先调查企业的竞争对手的人力资源的设计和管理，然后以不同于做法来吸引相对优秀人才。二、差异化的手段必须靠市场营销来实现
在企业里进行人力资源管理工作要想得到上级与同级的理解与支持，人力资源主管必须把自己的想法与方案当成商品卖给他们，因此，市场营销是建立品牌的手段。比如说，对待教育培训应该有市场营销的观念。当安排企业的一线员工或管理者来参加课程培训时，可能会遇到这样的回答，工作忙，没有时间。员工的时间成本是需要价值来交换的。所以教育培训的产品有标价。企业是买主，在某方面呈低谷的时候买下，通过教育培训改变低谷状况，企业才相信这些东西有价值，然后，教育训练出现了好的效果，即相当于企业在这方面的投资在高谷时得到了回报。这好象是股票中的“买低卖高”的行为。很多人认为教育培训是一项福利。员工接受培训不需要花钱，可以选择参与和不参与，这种想法是错误的。如果是这样，教育培训投入的成本就很难收回来。而企业做教育培训是需要有回报的。人力资源经理应该用量化的指标评估一下，做一次教育培训给企业带来多大投资的回报率。一年前，广东南海一著名的建材厂废品率一直居高不下。企业人力资源顾问调查出主要原因是员工的行为个管理者的意识造成废品率比较高。员工不负责任、团队合作精神弱，认为节约物料是管理层的事情。而部门的主管对员工造成浪费的现象不以为然，也没有想办法来改进工艺，提升产品的合格率。一年浪费的物料、不合格产品、产品返修的费用、索赔费用加起来约900万人民币的损失。企业从国外的引入“团队意识与行为规范”三个月的课程决心改变这种状况。讲师培训的教材和教学的一些辅助设施花了大约30多万人民币，加上员工的时间成本、场地的费用和其他的杂费这次培训的实施成本实际上达100万人民币。这家企业的老板有很强的投资观念，人力资源经理也希望让老板看到这笔费用有所回报。培训完成后一年，人力资源部统计出近12个月产品的废品率控制在千分之二。比前次统计减少大约800多万的损失。这次项目的投入是有量化的回报支持的，回报和投入比是8.7：1。这家企业的人力资源体系也逐渐走向科学化、规范化。而企业有规范化的管理和操作行为自然也吸引了人才。
二、 人力资源品牌的建立是一个系统工程图2 企业人力资源品牌的形成人力资源品牌是用系统思考来建立起来的。即把人力资源的各个环节选、育、用、留都要一个作业程序和行之有效的制度和操作方法。人力资源的体系健全才能吸引人才。但是不同的企业有不同的做法，企业在不同成长阶段、不同行业特征，所以采取的人力资源策略是不一样的。人力资源有九大模块，它包括组织与人力资源诊断、人力资源规划与盘点、岗位分析与岗位说明、人才招聘与甄选、、教育训练规划与执行、内部讲师培养与制度建立、员工薪资和福利、目标管理和绩效考核、生涯规划与发展体系等。企业建立人力资源品牌是用建立体系的方法不等于把所有模块都一下子从头到尾建立起来。例如IT行业，成长周期短的企业，基本上不需要把人力资源的所有模块都建立起来。可用利用的策略，把从本土企业和国际大企业某些成熟的人力资源经验运用到企业中来。而成长周期比较慢的传统的制造企业如果盲目地学习和搬运别人的经验改革内部的人力资源管理，可能适得其反。由于成长速度很慢，外部竞争不太激烈，可用防御策略，一步步搭建人力资源体系。四、建立品牌的关键是人力资源管理要与企业策略保持一致性企业人力资源策略与企业的战略要保持一致性。弄清楚企业的策略，在此基础上规划人力资源阶段性的策略，不同年度企业都会有年度规划，人力资源部门要参与，或者老板不要忘了把人力资源规划当做年度规划中的重要一项。例如，一家服装企业的人力资源部在制定新的一年人力资源计划时，由于没有考虑到企业正由批发转向品牌运作的这一特殊时期，整个计划中没有体现经营策略中对人员培训、新员工招聘渠道、产品季节性对设计人员要求等人力资源策略的变化，结果导致人力资源管理实施过程中与生产、研究开发及销售实际脱节的现象。人力资源的职能要改变，不仅是面对员工，更要面对消费者经销商、甚至政府部门。企业的战略发生变化，人力资源的手法和关注点都要变化，人力资源经理必须研究企业的市场策略、产品的策略，以及市场的变化。人力资源做品牌是为产品和部门服务出发的，应该主动去了解情况，制定相应的策略及时提供相应的服务。品牌化的人力资源管理会制定出特别的策略来。如另一家企业，人力资源经理在招聘旗舰店的人员时别出奇招，聘请年轻、漂亮的男服务生卖中老年女装衣服，令销量大增。品牌的操作手法让人力资源击败了竞争对手的产品和服务。
