爱华网0. 引言现代的人力资源管理，日益成为企业战略管理的重要组成部分。人力资源管理的职能，正在从传统的行政性、事务性管理向企业战略实施管理过渡。人力资源管理关系到企业能否提高管理工作水平，改进管理效率，增强员工积极性、主动性和创造性，从而为企业战略实施搭建高水平的平台。企业战略意图必然为企业经营理念所体现和识别，企业经营理念的中心，就是其核心价值观，人力资源管理有助于在实际工作中贯彻落实企业核心价值观，从而服务于企业战略意图。核心竞争力是企业未来生存与发展的关键，而构建核心竞争力的决定性因素是高素质人才，人力资源管理有助于企业吸引、使用、培养高素质的员工队伍，进而在此基础上构筑其独特的竞争优势。从价值创造——价值评价——价值分配的人力资源价值链循环过程来看，价值评价是人力资源管理的核心问题，而绩效考评，则是价值评价问题的重点，科学可行的绩效考评系统，对企业整合人力资源，全面实施发展战略具有重要意义。首先，绩效考评系统在不同的战略下均具有重要的地位，如在成本领先战略下是重要的控制机制，在差异化战略下是发展的工具等。其次，这样的考评系统体现了全面反映、科学评价、互相制约、双向沟通的精神，可以帮助员工从考评指标上明确了解企业倡导什么、反对什么，从而领会和推行企业核心价值观，也可以帮助上层管理者识别、考察和培养企业员工，以实现人力资源的优化配置。第三，绩效考评系统的建立还可以对价值评价的其它问题起到指导作用，进而对上述价值链的其他环节发挥良性影响，促进企业人力资源管理形成合力，推动企业战略的实施。本文从企业中长期发展的角度出发，对绩效考评系统设计中的考评方式设计、指标体系设置、员工投诉机制设计等关键环节进行了探讨，并力求基于中国企业的现状给出具有一定现实可行性的解决办法。需要说明的是，考评方法，包括制定标准的方法、打分方法、考评结果校核的方法等，对于绩效考评系统的科学性与可行性也有着重要的作用，但因其涉及的是考评工作的具体执行问题，故未列入本文的研究范围。1. 双向考评方式设计1.1 双向考评方式的含义双向考评方式，指接受考评的员工的最终考评结果，均由其上级和下级给分两部分组成。这样，每一个有直接下级的管理人员的最终考评结果，均由其直接上级对其考评的结果与其直接下级对其考评的平均结果的加权之和给出，可用公式表示如下：(1)上式中，F——最终得分F1——直接上级给分
——直接上级考评结果的权重——第i个直接下级给分——直接下级考评结果的权重n——直接下级人数因为 故①式可写为：(2)值得注意的是，鉴于目前国内企业的管理水平，不宜将管理人员的评价方式设计为三向的，即暂不考虑同级别的同事对该管理人员的看法，只是对于没有直接下级的员工，才以其同级别的同事对其考评结果的权重和平均值代替①式中的 和 1.2 目的和作用设计这一考评方式的目的在于形成相互制约的考评体系，使每一个考评人同时也接受其考评对象的考评，从而拓宽考评面，最大限度地减弱上下级意见不一致对考评信度的影响。这一考评方式将企业所有员工都纳入考评体系并成为这个体系的有机组成部分，有助于员工重视并自觉处理好在上下级面前的工作表现，也为企业内部的管理沟通提供了渠道。同时，由于上、下级考评结果对考评对象的能力检验的侧重点不同，有助于人力资源管理部门针对不同情况，采取适当的在职辅导策略，以改善其工作效率，提高其综合素质。1.3 权重设置这一考评方式的重点和难点是权重设置。由前面的②式可知，合理确定直接上级的权重 是权重设置的关键。这个问题涉及到企业所处行业、企业所选择的战略、企业组织结构、企业文化等诸多方面，难于一概而论。原则上，传统行业企业、战略环境相对简单的企业、管理层次较多的企业、强调服从与执行能力的企业，其 可以取比较大的值，反之则应减小 的取值。具体的权重设置，应结合企业内部工作描述进行，以保证其科学性。1.4 考评结果判读与在职辅导策略一般认为，上级考评结果侧重于考察被考评人工作实施能力，而下级（或同级）考评结果则侧重于考察沟通、协调、组织、控制等方面的管理能力。这样，结合下面图1中的四象限图，就可以针对具体得分情况确定有所侧重的在职辅导策略。图1：
象限Ⅰ：被考评人管理、实施能力均较强，可给予适当激励并将其列为晋升候选人，在职辅导的重点是进一步锻炼培养。
象限Ⅱ：被考评人管理能力强而实施能力弱，在职辅导的重点是工作培训，促使其向象限Ⅰ转化。象限Ⅳ：被考评人实施能力强而管理能力弱，在职辅导的重点是管理培训，促使其向象限Ⅰ转化。象限Ⅲ：被考评人管理、实施能力均弱，不宜继续留在管理岗位，在职辅导的重点是促使其向象限Ⅳ转化，否则应予逐步淘汰。2. 二维考评指标体系设置只对员工在考评期内的工作业绩做出评价尚不足以体现企业发展战略并推动员工为此做出贡献。因此，有必要设计二维的考评指标体系，即反映工作业绩的指标和反映员工贯彻企业战略意图能力的指标。2.1 工作业绩指标工作业绩指标用于考察被考评人在考评期内的工作成绩和工作表现。工作业绩指标因企业、部门而异，其确定依据是岗位职责和考评期内的工作计划，一般应包括岗位职责完成情况、工作能力、工作态度等方面。为进行考评，上述几方面的指标还需要进行分解。下面的表1给出了一个分解的示例。此外，在这部分指标中，为了鼓励员工积极主动承担责任，可将工作量情况设计为加分因素。表1：工作业绩指标的分解质量效率
可信度工作独立性用户满意度专业能力沟通协调能力组织指挥能力（*）决策能力（*）劳动纪律责任感接受工作的态度团队与合作精神注：带（*）号的指标只适用于对管理人员的考评。2.2 贯彻战略意图能力指标贯彻战略意图能力指标主要考察被考评人工作与企业发展战略的契合程度。其中，推行核心价值观能力是主要的方面。对管理人员来说，还必须考察队伍建设情况。在具体指标的设置上，企业必须根据其发展战略提炼出明确的且能够为具体行动所识别的核心价值观，从而在此基础上确定员工推行核心价值观能力的指标。队伍建设情况，一般可由制度学习与贯彻情况、下属工作改进状况、对下属的培训状况、组织凝聚力与关心下属的状况等指标来表达。此外，为充分肯定管理人员在培养企业未来管理者中的作用，可以将其下属获得晋升的情况设计为加分因素。2.3 考评结果判读与在职辅导策略与前面类似，仍可结合图2所示的四象限图确定有所侧重的在职辅导策略。图2：象限Ⅰ：在职辅导的重点是实施晋升候选人的培训，方法可采用轮岗培训等。象限Ⅱ：在职辅导的重点是企业文化、团队精神等方面的教育，以使这类员工更好地融入企业团队，促使其向象限Ⅰ转化。象限Ⅳ：在职辅导的重点是业务培训，以提高其工作业绩，促使其向象限Ⅰ转化。象限Ⅲ：在职辅导的重点是暂时离岗接受全面培训以促使其向象限Ⅱ转化，或逐步予以淘汰。3. 员工投诉机制设计考评结果只有得到被考评人的承认，才能发挥应有的作用。因此，有必要设计一套有效的员工投诉机制以保证考评结果的公正性。这样一套投诉机制在考评系统中发挥着不可替代的作用。设计员工投诉机制的指导思想应是“以公平促进效率”。因为企业不同于社会，必须以效率优先，兼顾公平，保证考评公正性的最终目的还是为了改进企业经营状况，从而实现企业与员工的共同发展。一个完整的员工投诉机制应由下面三级投诉制度构成：⑴ 员工若不满考评结果，可在规定时间内向所在部门主管投诉并提交相关证据，部门主管有义务予以答复。⑵ 员工若对答复不满，可向人力资源管理部门投诉并提交相关证据，人力资源管理部门决定受理后应在规定的时间内予以答复。⑶ 员工若仍不服，可向企业内主管人力资源的高层领导投诉并提交相关证据，该高层领导决定受理后组织调查裁定工作。值得注意的是，为了限制投诉事件对日常工作的影响，员工可以直接越过部门主管而向人力资源管理部门投诉，但所在部门领导就不再受理该员工的投诉。此外，为控制投诉活动对工作效率的影响和防止恶意投诉的发生，在现阶段的企业管理实践中，举证的负担以投诉员工承担为宜。图3表示了上述投诉机制的运行流程图3：4． 结束语至此，本文对绩效考评系统设计的几个关键环节进行了探讨。在实际工作中，应注意绩效考评的一致性，即必须与企业战略意图保持一致；系统性，即坚持用系统的观点来设计考评制度；实用性，即不能过于繁杂，必须易于为企业员工理解执行。
