爱华网浅论家族企业在成长阶段如何吸引和留住人才
家族企业或家族制管理的企业是指一群具有血缘关系的人，共同筹资、创立及经营的企业。在这类企业中，家族成员共同持有股份占全部股份的50%以上，或即使低于这比例，但也仍掌握着控制权；高层管理中，至少有两位属于上述家族成员，并掌握着财务或人事大权。本文所要研究的是家族企业在成长阶段如何吸引和留住人才的问题。
一、我国家族企业的发展及现状
1978年党的十一届三中全会以后，随着改革开放的深入、产业结构的调整和市场需求的结构性转变，使得许多民间企业进入市场的门槛放松放低，得以产生大量依靠民间资本投资的民营企业，并如雨后春笋般的迅速发展。到90年代后期其工业产值已占据了我国工业总产值的半壁江山。据2000年国务院发展研究中心对浙江省民营经济的发展状况所作的专题研究显示：从1978年到2000年，浙江省的国有经济年增长幅度为15%，集体经济年增长幅度为25%，而民营经济年增长幅度为60%。在刚刚过去的2000年，浙江省的工业增加值中，国有经济占8%，中外合资占11%，而民营经济占80%以上。很显然，民营经济已经在浙江省的经济结构中占据了主体地位。同样的资料表明，不仅在浙江省出现这种“民进国退”的现象，在我国其他省市，民营经济经过20年的积累，现在终于强大到和国有经济“平起平坐”的地位。据调查，如今发展壮大的民营企业有80%以上带有一定程度家族倾向，60%民营企业存在明显的家族式管理。在创业初期，由于资本和人员等条件的限制，这类企业往往脱胎于家族组织，或以血亲和姻亲为基础，凭自觉和感觉进行经营，从家庭作坊发展到一家具有一定规模的企业公司。另外据美国统计，世界上有80%以上的企业是家族企业，这便意味着家族也是一种资源。今天，中国民营企业不断发展壮大的本身，足以证明家族企业有其优势和合理性的一面。企业经营是一种风险较大的事业。以家族为核心组织，在利益上有纽带的关系，可以扩大依赖程度，降低交易成本。家族企业也正是以其天然的凝聚力和组织性使企业在初期得以迅速崛起和发展。但同样不容忽视的是，不少家族企业也走了一条“迅速崛起、飞速发展、快速消亡”的道路。其优势发展到成长阶段便成了劣势，也正是天然的血缘系统使家族企业具有不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。创业型的家族企业基本上是80年代靠胆识，90年代靠经验发展起来的。但在知识经济的今天，仅仅再靠胆识和经验是不够的，更需要和依靠的是人才，在企业经历了创业期之后，也将发现，仅依靠家族成员难以使企业得到进一步发展。必须突破家族企业的封闭性，多渠道利用社会人才。目前，虽不少企业为此做了很大努力，但结果难以令人满意，大多感叹人才难得和难留，人才流失现象严重。一方面渴求人才，另一方面又难以吸引留住人才，这便是目前不少家族企业面临的尴尬处境。因此如何实行有效的人事管理吸引和留住外来人才，如何才能使创业型家族企业昌盛不衰和持续发展，是值得我们关注和研究的问题。二、家族企业难以吸引和留住人才的原因分析
研究家族企业的人事管理，必须了解家族企业的独特特点。下面将以企业的成长阶段为背景，从企业经营者和家族逻辑与商业理性关系两方面入手，以心理分析为主，通过了解企业领导与员工、家族成员与非家族成员的动机和行为，用心理学，管理学和领导学等方面知识来探讨家族企业为何难以吸引和留住人才。（一）企业经营者的领导风格对吸引和留住人才的影响由于中国人“成家立业”的传统价值观，以及“宁为鸡头，不为牛后”传统心理，许多人在条件允许的情况下，往往以贩夫之身，莽汉之勇，再加上冒险精神，抓住历史机遇使自己和企业一起飞黄腾达，成就一番事业。他们是在合适的时间产生合适想法的合适的人。创业初期，周围环境恶劣，创业者需要冒一定的风险、敢做敢为、吃苦耐劳、富有想象力，将自己的全部热情投入到企业组织中，使得企业由小到大，由弱到强。由此可见，对于创业型家族企业，经营者是整个公司的灵魂，而经营者的性格和素质便是灵魂的根本。
但企业发展到成长阶段，随着资本积累的增多，规模的扩大，企业在面临着投资多元化陷阱的同时，经营者的性格也往往发生扭曲。在困难时，他们能够坚持有信心，可辉煌到来的同时，优越感也随之而来，头脑也易发热；再者家族企业往往是所有权、领导权、管理权和决策权集中，不能像一些国有企业和合资企业领导人那样受到各种内部和外部的制衡。因此创业时和守业时的不同心态，同样会对企业造成巨大影响，许多家族企业的发展轨迹体现出“其兴也勃，其亡也忽”的道理。所以，家族企业成长阶段面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质。⒈ 独裁倾向创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本,但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。可每一个员工都是有情感和个性的。能力强，追求变革富于上进心的员工更是如此。很可能这部分人不习惯家长制作风而离开公司，去另处寻找发展机会，而留在公司里的人便很可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种性格特点在企业的成长阶段是不能推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。这样，在留不住优秀人才的同时也严重影响了公司的进一步发展。⒉ 控制欲望经过二十年积累发展、壮大起来的家族企业的经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”，不愿受约束的人。在当时其他人看来，他们是不安份的人。这些人之所以做自己的事，往往是为了更好的掌握自己的生活和工作，在他们身上能够体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。创业之初，许多事情是一杆子管到底。在公司的初始阶段，这种做法有一定的合理性，但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。可强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细、举重若轻；不能容忍别人代表自己；对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。其结果是阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。⒊ 期待喝彩几十年前，一提到私营经济，人们总是将其与资本主义联系在一起，对发展私营经济忧心忡忡。改革开放后，虽然允许私营经济的存在，但在银行贷款、土地征用、税收和人才使用方面仍存在着不公平的待遇。从小处讲，创业初期或企业处于低落时期，很容易遭到周围人甚至是企业内部人的怀疑和嘲笑。因此，在家族型企业创业者内心深处，是强烈要求得到社会对自己的认同。他们在渴望成功的同时，也不会不有害怕失败的恐惧，他们需要向世人表明自己有一定的力量，并通过创造性的努力获得成功，奋斗到顶峰。在得到掌声的同时，他们也找到了控制恐惧克服失败的办法。在心理学上讲，这是对自身“ 弱势心理”的反抗。成功和喝彩的到来，往往会使人的自负、得意和自夸等不良的一面得以体现，使其骄傲情绪孳生。往往是工作中不经意的一句话（诸如“看看，听我的，事情才能成功；如果听你的，早失败了”），会极易伤害职员的感情，使原本简单的问题变得复杂化。期待喝彩的另一重要结果便是建立“自我成就的标志”，诸如进行慈善捐赠或建造一些并无多大使用价值的建筑物，以标新立异，使自己与周围的人形成鲜明的对比，来表明自己的成就。在公司成长阶段，这种行为可能会危机到公司的财务状况，影响事业的发展。雇员在为创业者喝彩的同时也会对其骄傲情绪提出警告。经营者如果没有得到预期的喝彩，很可能愤怒，极端情况是勃然大怒，辞退持批评意见的员工，制造恐惧气氛。在这种人事管理氛围中，其结果是显易而见的：人员流失，公司陷入困境。（二）家族逻辑和商业理性的不同处理对吸引和留住人才的影响创业初期，家族企业领导人主要是采用任人唯亲的方针。或家人，或朋友，或同学，总之沾亲带故才敢用。这样确实可以充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择，以减少代理成本，不失为明智之举。 但不可忽视的是，家族企业是家族和企业的复合统一体，一定程度上是家族的企业化。它同时具备家族伦理关系和组织经济关系两种特性，前者基于主观和特定性认识，而后者则属于理性和功能性运作。在创业之初，两方面之间有较少的冲突和矛盾，更多的是互补作用。但在企业壮大以后，特别是非家族成员增多的时候，问题便远非像原来那么简单。对于家族企业经营者和家族成员来说，处理问题是以家族利益为重，还是以企业利益为重，其不同的选择会对企业的各个方面产生巨大影响，尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。⒈ 家族成员间的矛盾据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明:已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理，9.8%负责采购；成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销；在所有管理人员中26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居和同乡。家族企业这种任人唯亲的结果，便是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领带监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。因为对企业有利的，并不一定对家族内部的某些成员有利，同胞之间很容易在家族企业中发生冲突，而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，渗透的结果便是形成比国有企业更难以纠缠的人际关系。无论国内还是国外的历史都已证明：当家族矛盾和其他矛盾纠缠在一块时，往往会产生灾难性的后果。在家族企业中, 同胞之间很容易因父母偏爱问题，利润分割，决策分歧及平常生活中的嫉妒、猜忌、怨恨等相互之间进行报复。此时，继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场，结成联盟。对于非家族成员来讲，在这种盘根错节、难以理清的人际关系中，很可能感到茫然不知所措，更多的时候他们是保持中立立场，持观望态度“事不管己高高挂起”，进而造成公司士气低沉，有抱负有能力的员工更是纷纷离开。⒉ 元老与子女的人事安排企业的成长和成功，很容易使创业者将企业看作一个“中间区域”，为家族成员提供过渡性空间，更确切的说，是为家族成员提供家族生活与外部世界的一个舞台。企业越发展，越不得不将面临一个重要的难以处理的问题：对于企业元老和家庭子女的人事安排。随着企业发展壮大和时代的发展，曾为企业立下汗马功劳的部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业赚钱，自己没有到达到退休年龄，又想继续工作的情况下，他们是不想退出“舞台”的。生存对他们已不是压力，金钱只是工作和生活顺带的结果，追求成就和自我权力的满足感对他们似乎更适合。在随着公司业务发展不断，引进新人和管理技术专业人才的时候，企业元老很可能担心失去工作，担心露怯失败，担心地位和权力受到影响，为了保住自己所担心的一切，他们往往对下属成员，尤其是对非家族成员进行否定和排斥。致使许多外来人才乘兴而来，败兴而归。公司的快速扩张与扩大，也可以给不断增多的家庭子女提供足够的生存空间和施展才能的机会。可一旦涉及到子女问题，做父母的是比较容易失去判断力的，对子女的弱点经常是视而不见，不管他们对企业的贡献如何，都敞开双臂欢迎他们。给元老和子女找点事做，而他们实际上又做不了什么真正意义的工作。这种对不称职家族成员的容忍的做法，很容易使企业成为一个福利性机构。对于非家族成员来讲，在一位能力和素质平庸的家族成员手下工作，会使他们处于不情愿的境地。同家族成员相比，如果非家族成员的贡献与待遇荣誉之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正会破坏企业文化的一个重要支柱—信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感，动力和表现。⒊ 裙带关系间的职权跨越家族企业作为一种经济形态的实体，更有一种不容忽视家族精神状态存在。单一的产权结构，使民营企业家和其家族成员具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”， 我给你钱，你就必须替我办事。不管是否在其职权范围内，动辄就对非家族成员提出批评和斥责。家族成员这种简单的金钱交易观念和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响是不可低估的。很可能非家族成员在自己职权系统范围内，受到部门经理或企业最高经营者的表扬，而对企业建立起来的认同感，因其他职权系统家族成员的批评和斥责，便使其认同感一扫而光，丧失对企业的信心 ，离开公司。三、促使家族企业吸引和留住人才的对策建议随着知识经济时代的到来，加入WTO的临近，已完成资本积累，处于成长阶段的家族企业日益面临着人才、技术与组织结构的挑战。通过以上分析，我们会发现关键问题在于：家族企业高层领导风格与公司发展阶段的吻合程度和家族逻辑与商业理性关系的不同处理。这两个方面如果都不合理，将日益成为公司吸引人才，持续发展的瓶颈。要想解决以上两个方面问题，吸引和留住外来人才，就要在一定程度上破除家族制管理。⒈ 重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，无疑，家是最容易让人产生归属感的地方。而在家族企业中，家族精神决定着整个公司态度理念和价值观。如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这两点非常重要。因为人是人性的载体和结合体，企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，促进人的全面发展。企业只有满足了员工的各种需要(利益和价值)才能实现人事管理的目标，进而实现企业的目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系，质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足他们的事业成就感等。做到企业是个人的，事业是大家的，这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。⒉ 企业经营者应不断提高自身素质，改变家长制作风，合理授权不可否认，经营一家公司往往会使人致于孤立的境地，因为处于最高位置容易与其他人(直接或间接)隔离开来，没有同等的人为伍，这也是领导学和领袖论中经常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。而在公司成长阶段，素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒的认识是非常必要的。对于领导者而言，最大的危险之一便是他的下级都是一群唯唯诺诺的人，而一个精明的领导者需要在他的周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风 ，主动倾听员工意见，尤其是不同的意见，并给予积极的反馈。问题与信息交流的过程，一定程度上也是情感上交流的过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样一方面他们会留在公司工作，另一方面也会制造创新，改革的公司气氛。家族企业发展到成长阶段，要想谋求更大的发展，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能够将经营者从事务性中解脱出来，更重要是能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而会使他们有责任心，有参与感。因此企业才能拥有新鲜的活力，在公司业务发展的同时，也培养了人才和留住了人才。⒊ 谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系在家族企业中，最怕也最常见的便是员工将自己当成“外人”。在家族逻辑超越商业理性的情况下，如果要求非家族成员忠心耿耿，努力工作的话，那就极富有讽刺意味了，所以必须谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系。企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒的认识到家族管理的弊端，明确企业发展的目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈，以便更好的处理家族利益和企业利益的关系。对于落伍企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响；对于不称职的子女成员,应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样做有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。
以上做法实现与否，与企业经营者和家族成员的动机行为有很大的关系。经营者领导风格的转变，有利于组织结构的完善和正常运行；家族成员思想意识和行为的转变有利于制度的执行、创造公正的气氛和激励制度的形成。这些都有利于企业吸引和留住外来人才，克服技术危机，使企业得到持续发展。
