爱华网一、 背景资料 玫琳凯公司成立于1963年，位于美国达拉斯，主营化妆品。现有职工20余万人，年销售额3亿多美元。公司总经理玫琳凯.阿什是个大器晚成的女企业家，她的管理秘诀不仅适合化妆品公司，而且适合其他各类公司，她的坦诚、关心、信任的企业价值观赢得了企业界广泛的认同。 二、公司的人事管理与用人之道 （一）玫琳凯的管理理念 如果你是一位新进玫琳凯公司的雇员，你就会得到一块刻有该公司“金科玉律”铭文的大理石。上面写着“您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人”。玫琳凯.阿什痛述了她过去所受到的不公正待遇，如移居另一个地方，就得不到原来长期苦心经营而建成的销售单位的佣金；往返10天去公司总经理家里做客，却没有机会同总经理见上一面；排队等了3个小时去同经理握手，而经理握住她的手时瞧也不瞧她一眼而与其他人在谈话。在她当上经理后，全部反其道而行之：力求公正、平等待人、从下属的角度来考虑问题。她也要求公司雇员从顾客的角度考虑问题。为了在管理制度上真正体现这种人人平等的思想，阿什在公司内实行了一种奇特的“领养”计划。该计划规定，一个美容师可以在芝加哥工作，但他还可以到佛罗里达或匹兹堡等别的地方招募新手，并把她交给当地的美容指导师给予训练，今后不管这位新招募的人员住在哪里，只要向公司批货推销商品，这位远在芝加哥的美容师即可从中抽取佣金。同样，这位美容师也要花上大量时间与精力，无偿地训练别人招募来的新手作为回报。在当时，许多人很难相信这项计划会成功，但它实实在在成功了。虽然这项计划不是在任何行业都适用，但可以成为想要建立“帮助他人”的哲学基础的管理人员的一种模式。 实现这一模式的优越性在于，每个人都可以有发展的机会，而不用去费力地爬传统的公司的金字塔。20万名美容师就像独立的零售商一样，直接和顾客交易，他们自己定目标，销售计划和报酬；另一个责任是担任推销指导员，工作包括招募新员工，予以训练和指导。她常说：“在展销我们的化妆品时，我们不喜欢一个美容顾问这样想，‘我能够向这些女人卖出多少商品？’相反，我们强调的是‘我怎样才能使这些女人今天离开这里时满意而归？我怎样帮助她们把自己打扮得好看一些？’我们知道，如果一个女人感到自己外表美，她心里会感到更美。” （二）玫琳凯的人才观和企业伦理观 在玫琳凯.阿什眼里，人才远比计划重要。当你跨进达拉斯的总公司时，会看到一张比真人还大的照片，那是该公司的全国性推销指导员。在其他公司也许喜欢用图画、雕像或是自己的产品来装饰门面，而阿什要表现的正是“我们是一家以人为主的公司”。 早在公司创办初期，玫琳凯.阿什做的第一件事便是在尽可能的范围内网罗各种专业人才，寻求专家来助一臂之力，包括法律、会计、供销和制造商。这些最佳人才加盟公司，无疑带来了企业强大的生命力，并给予具有相当竞争力的报酬和福利。因此，玫琳凯公司拥有了一群苦干且高效的专业人员，这正是该公司在竞争激烈的化妆品业中脱颖而出的秘诀。 玫琳凯.阿什坚信，一家公司的好坏只取决于该公司的人。首屈一指的公司必有首屈一指的人才。人才是一家公司最重要的资产。因此，买进一家公司，现今的买方常常“坚持要求卖方公司的经理留一段时间，并常常用条件优厚的协议鼓励这些经验丰富的经理人员继续增加营业额和利润”；创办一个公司，首先是要招聘人才，要不惜重金聘请高级人才。“只要有人加入我们公司，我们就会千方百计挽留。如果他们似乎不能在某一部门发挥出自己的才干，我们尽量为他们调换工作”。她相信，每个人都有自己的专长，无论经理们如何忙，也必须花时间使别人感到他们是重要的，一个经理怎样才能使人们感到自己重要？这从根本上说是个企业伦理问题，首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解。其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊性，最后，应该用语言和行动明确地告诉他们，他们是受到领导的赞赏和器重的。 作为一个经理，待人的方法很重要，应多以表扬的方式鼓励人们去取得成功。因为人人都需要表扬，这里所说的表扬必须是诚心诚意的表扬。表扬的方式多种多样，如口头赞扬，奖给绶带、请被表扬人士上台接受众人的祝贺，在刊物上公布先进人物的名单与事迹等。有时精神的鼓励胜过物质。 玫琳凯.阿什强调把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术。聪明的管理者是多听少说的人。“听”是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注地听取对方发表意见，决不可心不在焉。如果不约束自己，不集中注意力，听着听着脑子就会走神，这对于提高见者是极不新生的。倾听意见还得忍受压力——每当谈话中断时，听的一方常常感到着急，这时，听的一方感到有压力，好像非得插进来说上几句不可。这时听一方要保持沉默，对方也许会澄清或提供更多的情况。光听还不够，有时还必须来点刺探，但刺探时要掌握好分寸；否则，别人就会认为你在干涉其私事。有时，干涉一个人的私事与关心一个人这两者之间并没有明确的界线，所以应当把握好“度”。总之，应该鼓励部下反映意见，并遵循三个原则：即听他们发表意见、感谢所有来信和适当表扬一切有参考价值的建议。 批评要讲策略，假如某人的工作不好，在提出批评时，一定要注意方法，否则就可能出现适得其反的结果。这里应当注意的是：1要记住批评的目的是指出错在哪里，而不是要指出错者是谁。2要创造出一种易于交换意见的气氛，明确经理同自己雇员保持亲密的关系是必要的，经理对雇员既要关心，又要严格。3要及时表扬，找点值得表扬的事情留在批评前或批评后说。不要当众批评。 热情是一个人非常宝贵的品质，不管此人干什么工作，“一个能激起热情的非凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多”。因此，经理必须能激起部下的热情。要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情。一帆风顺时，保持热情并不难，但是，在逆境中要保持热情就不那么容易了，这时必须强迫自己保持热情，经理在自己的情绪达不到最佳状态时，必须更加努力地工作，因为经理的工作态度会影响其他人的热情。 人人都有自尊心。经理在作出涉及部下的决定时，如果不让经理以外的其他人参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那样不但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的积极性；被征求意见的人多一些，人们的士气也会高一些。对于和自己有关的事，人们总是希望自己能出一份力，如果他们感到自己对与已有关的事没有出一份力，就会觉得被别人瞧不起，任别人摆布。 帮助别人如愿以偿，是善于待人的重要方法。办企业的重要动机是为他人提供服务，因此，作为经理，首先要考虑的是如何帮助别人，培育职工的自豪感也十分重要，自豪感有助于提高士气，是改善工作的一个主要动力。自豪感来自本公司职员的形象、来自本公司的先进设备、优质产品、来自本公司的文化等。 鼓励人们进行创造性劳动，是因为人人都会支持自己参与的工作，这是玫琳凯.阿什激励人们工作热情的又一管理方法。为防止某些人员的自尊心受挫，从而产生消极的情绪，她极力鼓励人们积极参加这项创造性的劳动。当然，增加参与人数会增加很多麻烦，但可换得高昂的士气。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。 在玫琳凯公司的发展过程中，员工提出的设想和改进方案曾起过巨大的作用。他们渴望参与公司的发展和建设，结果是形成了一股强大的向心力。公司开发的成百上千的新品种，最初的信息和设想都来自推销人员的建议。 玫琳凯.阿什十分重视销售机构的工作，她反复强调，产品推销不出去，一切都是徒劳的空忙。因此，整个公司应着眼于销售，必须使公司的每个雇员都为销售服务。做研究工作的也罢，当会计的也罢，搞运输的也罢，每个人的工作都是在支持销售机构。毫无疑问，销售人员一定要有把工作做好的自尊心和自信心。然而，他们有没有这种自尊心和自信心，在很大程度上取决于公司对销售人员的态度，基于这种认识，玫琳凯化妆品公司总是对销售工作关心备至、对销售人员表示热烈欢迎的态度，带他们参观办公室和生产设备，让他们亲眼观察公司内部各种人员的工作情况，向他们解释生产过程，回答他们提出的问题，鼓励他们向公司各级雇员提问，重视和尊重销售人员。 从公司内部培养人才是玫琳凯.阿什的一贯做法。她认为，当一个部门的领导出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件。人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里每一个人都可以申请这个职务。无论申请者现在干什么工作，只有在所有申请人都不理想时才聘请外人补缺。从公司内部提拔人才的好处是：可以激励雇员们从长远角度考虑自己同公司的关系，表明任何人都有晋升机会，不会永远呆在了低层，事实上，这种政策有时能产生良性的连锁反应。 （四） 玫琳凯的论功行赏 有人说：“理想多得很，不过把理想变成现实的男人和女人才是无伦之宝。”这句话说得十分准确，世界上有许多人虽有最美好的愿望，但却不把它变为现实。这种人是空想主义者，而空想主义者是当不好经理的。 玫琳凯.阿什认为要想取得巨大成就必须善始善终，而最好的善始善终是说干就干，千万能不能自食其言。她说：“经理办事若拖拖拉拉，那就会一事无成。有一次，一个汽车推销员告诉我这样一件事，他说，他同其他14个推销员去找他们的老板和销售经理倾诉各自的主要苦衷。‘我们对佣金规定，附加福利及夜班时间太长有一些牢骚，’他对我说，‘因此，一个星期天下午我们所有人在老板家里花了4个小时来研究这些问题。老板和销售经理认真地听取了我们的意见，他们完全同意我们的看法；我们的补偿计划已经过时，已无法同市内其他老板竞争，我们那天虽然花费了很多时间讨论那些总是但是我们所有人回家时都很高兴，因为我们认为，我们终于使公司领导了解到我们面临的非常实际的问题，我们认为，那天的会议开得十分成功。’” “‘好极了’，我说，‘他们那样倾听你们的意见，你们应该信赖他们。’” “‘哦，他们装模作样地听我们发表意见’，他说，仅此而已。他们从未善始善终地办成一件事。时间一周又一周、一月又一月地过去了，他们只字不提将根据那次会议进行什么样的改革。每当我们向他们提出这个问题时，他们总是找出一些借口敷衍了事。他们或者说，现在不是讨论这个问题的时候；或者说，别着急，我们将研究这个总是不过不要指望明天就进行改革。” “‘他们的话肯定会使你们感受到沮丧’，我说。” “‘远不只是感到沮丧，玫琳凯，3个月后，参加那次会议的推销员中有4人远走高飞了，我们未走的人销售总额也大幅度下降了。’这些汽车推销员最终确实得到了他们要求得到的东西，但是，他们这时对公司领导实施的改革并不感激，因为公司领导毕竟过了那么长的时间才肯实施这些改革。公司领导当初要是说干就干，本来是会得到那些推销员的好感的。” “要做到善始善终，还要注意一个重要的方面。一家百货商店的分经理对我讲了他的顶头上司——区经理犯了一个不可原谅的错误。‘我手下的采购员对公司关于采购员出差采购期间的旅差费补贴规定很有意见，’分店经理说，于是当区经理来达拉斯时，我就向他反映了采购员们的意见，区经理向我保证，采购员们提出的要求是现实的，也是正当的，他立即采取一些改革措施来满足这些要求。他对我说：‘我本周末将打电话告诉你公司总部同意满足这些要求的消息。’” “分店经理接着说：‘我想立即告诉他们，因为他们都准备在下星期一上午前往纽约采购。’我想把他们的劲鼓起来，可是，区经理周末给我打电话说，‘很抱歉，事情有些复杂了，在这次出差采购问题上，我无力帮助你的采购员们了。不过别着急，我们将在他们下次出差前满足你们的要求。’简而言之，公司总部拒绝了他曾经保证实行的改革，我的采购员们对此大为不满，其中就有人跑到当地另一家百货商店去世了。”
“尽管这位区经理的本意大概是好的，但是从他过于安慰分店经理一事中可以看出，他的判断能力很差。一个经理决不可保证做某件事，除非他认为这件事情肯定能办成。向已经失望的人空许无法兑现的诺言，那是会毁掉他们的，公司领导犯这种错误决不可以原谅。另外，一个经理除非完全有权对某事作出决定，否则，决不应作出保证。” “我认为，最好是小心谨慎，不能兑现的诺言是成事不足，败事有余的。” 三、点评 1．玫琳凯公司的人事管理和用人之道充分体现了60年代在西方企业界形成的企业伦理和人文精神。企业从事经营活动，需要内部各层次、各部门员工的共同合作和努力，也需要与外界的联系与交流，在企业的内外部相互关系中都涉及企业伦理问题。企业伦理中“人”、“已”既可以是个人，也可以是群体、组织和社会。曾任美国IBM公司总裁的汤姆.沃森在1962年的一次演讲中说： （1）我坚信，任何一个企业为了自下而上和获得成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的出发点和前提； （2）我相信决定公司成功的一个重要因素，是忠诚地遵守那些信念； （3）我相信一个企业如果想对付变化中的世界的挑战，它就必须准备改变它的一切。但它的信念和企业伦理在整个企业中都是要牢牢把握和始终坚持的。 IBM公司的基本信念和企业伦理就是：尊重个人，即尊重企业中每一个人的尊严和权利；为顾客服务，卓越地工作。这些也恰恰是玫琳凯公司遵循的企业伦理。 2．如何看待员工？如何在公司中贯彻企业伦理？在这个问题上，公司认为，人与人之间的平等是前题，也就是通常说的公平原则和机会均等。每个人应该有均等的录用、晋升、学习提高、获取报酬的机会。 3．一般地说，被认为“那一家企业是好的企业”，在公司文化上有几个共同点：1）企业内部充满朝气，每一个员工都能从工作上感到自己生存的价值，因此他们能主动地工作，富有创建。2）整个企业能够团结一致，朝着同一个目标努力，这并不是说企业内部没有对立意见，既有“和为贵”的氛围，又有“和而不同”的想法，员工可以将相反的意见自由地向上司表达，而上司也愿意谦虚地倾听部属的不同意见。3）上下左右协调良好，一个企业如果过分讲求本位主义，必然会交流不畅，结果形成整个企业的沟通障碍，使企业决策者无法作出正确的判断和决策。优秀的企业总是能够保持上下左右的交流畅通，玫琳凯公司正是这样做的。
